补充工作分析与工作评估.ppt

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1、工作分析与职位评估工作分析与职位评估 工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并并使使职职位位工工作作的的目目标标、职职责责、任任务务以以及及职职位位任任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。工作分析的结果-职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。主讲:段鹰D 职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。概 述主讲:

2、段鹰D工作分析与职位评估讨论的主要目的 帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。主讲:段鹰D第一部分：工作分析工作分析的主要目的工作分析的内容工作分析的过程和方法工作分析的信息收集参考资料工作分析应注意的问题主讲:段鹰D工作分析的主要目的工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程

3、度，知识和技能，工作的环境等。工作分析将为管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。主讲:段鹰D职位职位说明书说明书人力资源计划培训和职业发展员工聘用目标管理与绩效评估薪酬主讲:段鹰D工作分析的主要内容职位名称职位所在部门职位上级职位名称职位下级职位名称职位类别职位的基本职位的基本情况情况主讲:段鹰D工作分析的主要内容工作目标工作任务工作范围内外部的沟通接收信息和指令输出信息职位的工作职位的工作内容内容主讲:段鹰D工作分析的

4、主要内容受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能相关工作技能体力要求职位应具备的职位应具备的知识和技能知识和技能主讲:段鹰D工作分析的主要内容工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度工作环境工作环境主讲:段鹰D工作分析与职位描述的过程工作信息收集工作信息分析编写职位说明书问卷访谈工作观察工作记录访谈调查研究咨询顾问资料参考模式确定术语规范编写初稿修改定稿工作信息输出信息内容准确性规范性主讲:段鹰D分配工作任务澄清责任期望期望/要求的角色要求的角色理解的角色理解的角色沟通沟通承诺承诺接受角色接受角色工作

5、分析的过程和方法主讲:段鹰D工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：问卷法访谈法工作观察法专家设定法主讲:段鹰D问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息主讲:段鹰D解释受教育程度：受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。工作经验：工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。任职资格：任职

6、资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。主讲:段鹰D解释专业知识和相关专业知识：专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。技能技能承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。主讲:段鹰

7、D访谈法一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。主讲:段鹰D访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。事先准备好面谈的主要问题。收集的信息比较准确和清楚。对面谈人员的要求较高。需要较长的时间，参加的人员较多。适用于较少职位的工作分析。主讲:段鹰D工作观察/记录法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。也可以作为问卷方法的补充。主讲:段鹰D专家设定法咨询公司的人

8、力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。主讲:段鹰D工作分析应准备的其它资料公司的组织结构公司战略计划和年度经营计划公司的主要业务流程公司的职位体系各部门的工作目标和职责部门的主要业务流程主讲:段鹰D工作分析应注意的问题组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要

9、求的。主讲:段鹰D工作分析的练习填写一份工作分析信息收集的问卷，职位可以是自己工作的职位，也可以是熟悉的下属职位。时间15-20分钟。主讲:段鹰D第二部分：职位说明书的编写职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作职位说明书形成的过程职位说明书用语的规范案例典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书编写的练习主讲:段鹰D职位说明书的模式职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任

10、职人应具备的知识和技能、工作环境。职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。主讲:段鹰D职位基本情况职位基本情况职位说明书职位说明书职职职职位位位位说说说说明明明明书书书书的的的的内内内内容容容容结结结结构构构构主要职责主要职责知识与技能知识与技能工作环境与条件工作环境与条件主讲:段鹰D编写职位说明书的准备工作工作分析资料的收集和准备对编写职位说明书人员的培训职位说明书模式的选择职位说明书用语以及描述程度的规范和统一工作场所、必需工具的准备主讲:段鹰D动词用语规范管理建立建议实施分析洽谈批准推动指派签发幫

11、助保持审核计划授权激勵提供/支持组织控制參与連絡履行委任 保证 決定 监督发展 推荐指導遵循主讲:段鹰D形容词用语规范了解熟悉掌握简单一般比较复杂复杂偶尔经常持续广泛主讲:段鹰D职位说明书的形成：职位基本情况职位名称所在部门职位类别上级职位名称下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数职位编号职位等级和职位薪酬幅度职位晋升或发展方向主讲:段鹰D职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述表述语句和内容：政策政策 原则原则 指令指令 领导领导 监督监督组织组织指导指导计划计划推荐推荐操作活动操作活动 結果結果 市场份额市场份额利润利润 销售销售 数量数量 素质素质 服务

12、服务.依据+内容+目的主讲:段鹰D例如 在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。重要客户销售经理的职位概述主讲:段鹰D例如 根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。市场专员职位概述主讲:段鹰D例如按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。生产作业人员职位概述主讲:段鹰D职位说明书的形成：职责和主要任务语句和内容的构成

13、：依据+内容+目的+责任程度+考核标准表达方式（1）：表格式职责责任程度考核标准按重要程度列出每项职责及其目的全责/主要/部分数量、质量主讲:段鹰D职位说明书的形成：职责和主要任务表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。主讲:段鹰D职位说明书的形成：职责和主要任务表达方式（3）：条目式职责：主要任务：例如：职责目标管理：主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目

14、标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。主讲:段鹰D职位说明书的形成：职责和主要任务信息输入信息输入信息处理信息处理信息输出信息输出依据职责限制权限结果目的衡量标准主讲:段鹰D职位说明书的形成：知识技能要求受教育程度工作经验 专业知识和相关专业知识专业知识和相关专业知识任职资格外语要求 职位工作要求的基本技能职位工作要求的基本技能 相关工作技能相关工作技能体力要求主讲:段鹰D职位说明书的形成：知识技能要求其中：受教育程度工作经验任职资格外语要求体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。专业知识和相关专业知识职位工作要求的基本技能相关工作技能应用工作分析的信息，

15、进行整理和描述。主讲:段鹰D职位说明书的形成：工作环境和条件工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。主讲:段鹰D职位说明书的例子经理专业人员行政支持人员作业人员主讲:段鹰D职位体系划分l职务体系的划分（一）l职务体系的划分（二）-经理专业人员行政支持技术工人辅助工人生产技术营销质量供应行政客户服务主讲:段鹰D经理计划业务，提出方案，控制成本，督导下属。拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩

16、并管理其薪酬。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。对本部门的工作内容，任务完成情况负责。保证有关法律法规的贯彻执行，并进行监督。主讲:段鹰D专业人员在上级的政策和原则指导下工作。计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。对有关政策和业务过程提出建议。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。主讲:段鹰D行政支持人员在上级的直接督导下工作。为经理、专业人员或有关部门提供例行的和具体工作的支持按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。主讲:段鹰D作业人员在上级的直接督导下工作。应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服

17、务性工作。主讲:段鹰D编写职位说明书的总结职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写要按照系统思考的原则进行设计。职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及

18、对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。主讲:段鹰D职位说明书操作管理手册职位说明书的定义职位说明书的作用职位说明书的样本职位说明书的术语解释职位说明书的编写过程与方法职位说明书的管理附则主讲:段鹰D第三部分：职位评估职位评估的主要目的职位评估的理论根据职位评估的四种方法因素点值法的应用评估因素的选择评估因素权重的设计评估因素等级的定义评估因素等级分值的设定职位评估手册的设计评估人员的选择因素点值法使用的练习主讲:段鹰D职位评估概述 职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，主要目的是解决薪酬的内部公平性。

19、主讲:段鹰D职位评估的理论根据公平理论 公平理论公平理论 当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外部比较称为外部公平。部比较称为外部公平。报酬价值报酬价值主讲:段鹰D职位评估的主要目的1.在同一组织机构中确定合理的职位价值序列。2.为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据。3.宏观了解职位之间的相互关系。4.有利于员工职业发展和继任。主讲:段鹰DLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别组织结构的层级关系组织结构的层

20、级关系主讲:段鹰DL-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别职位价值的职级关系职位价值的职级关系主讲:段鹰D职等职等 经理经理 专业人员专业人员 行政支持行政支持 工人工人12345678910职位等级主讲:段鹰D9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计

21、高级销售代表职位等级职位等级主讲:段鹰D基本工资等级标准职等工资主讲:段鹰D等12345678910级12345基本工资等级标准主讲:段鹰D职位评估 职位评估前应准备的工作职位评估前应准备的工作职位体系的建立组织结构和主要业务流程职位设计编写职位说明书薪酬结构的设计主讲:段鹰D职位体系建立 经理计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。对本部门的工作内容，任务完成情况负责。保证，监督执行有关法律、法规。主讲:段鹰D职位体系建立专业人员l在上级

22、的原则性指导下工作。l计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。l对有关政策和业务过程提出建议。l对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。主讲:段鹰D职位体系建立 行政支持人员l在上级的直接督导下工作。l为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的支持l 按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。l 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。主讲:段鹰D职位体系建立 工人（作业人员）l 在上级的直接督导下工作l 应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务 性工作任务 主讲:段鹰D职位体系建立生产研发、技术营销采购、仓储财务人力资源行政经理计划调度统计质量管理车间

23、管理主任工段长安全设备管理工具工装能源管理作业人员经理产品研发技术支持技术管理工艺经理市场开发渠道管理销售售后服务经理计划采购仓储管理经理成本现金总帐应收应付固定资产纳税融资出纳经理聘用薪酬培训绩效评估经理秘书顾问文员收发保卫司机主讲:段鹰D职位体系建立经理高级经理经理经理助理专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员见习专业人员秘书高级秘书中级秘书初级秘书工人技师高级工人中级工人初级工人主讲:段鹰D职位评估的四种方法q排序法q工作归类法q因素比较法q因素计点法（因素点值法）主讲:段鹰D职位评估的四种方法比较的对象比较的对象 比较的内容比较的内容职位与职位职位与职位 排序法排序法 因素比较法

24、因素比较法职位与标准职位与标准 职位归类法职位归类法 因素点值法因素点值法 职位作为一个整体职位作为一个整体 职位的各个因素职位的各个因素 （非量化）（非量化）（量化）（量化）主讲:段鹰D职位评估的重要方法因素点值法介绍因素点值法：因素点值法：通过对职位报酬因素按相应标准和标准通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。种评价方法。主讲:段鹰D因素点值法的评估流程成立评价成立评价委员会委员会选择报酬选择报酬因素因素设计报酬设计报酬因素权重因素权重对报酬因素对报酬因素等级定义等级定义点值设计点值设计实施评价实施评价划分

25、职等划分职等主讲:段鹰D职位评估过程职位价值职位价值评估体系评估体系JobEvalu职位职位 400职位职位 1：职位职位 2：点数点数1200分1000分：200分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥竞争性竞争性/可支付性可支付性 分析分析 参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:职位评估委员会职位评估委员会/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位主讲:段鹰D职位评估委员会 构成构成l咨询顾问咨询顾问l人力资源专业人员人力资源专业人员l其他专业人员其他专业人员l员工代表员工代表l工会代表工会代表人数视公司规

26、模与人数视公司规模与评估职位数量而定评估职位数量而定 主讲:段鹰D职位评估委员会 职责职责l选择报酬因素选择报酬因素l评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）l对报酬因素权重设计对报酬因素权重设计l报酬因素等级划分报酬因素等级划分l对报酬因素等级定义对报酬因素等级定义l进行具体评估进行具体评估l解释评估方法解释评估方法,报告评估和结果报告评估和结果主讲:段鹰D评估因素选择投入投入1、任职资格、任职资格1)学历学历 2)经验经验 3)营业知识面营业知识面 4)外语水平外语水平参量参量2、监督管理、监督管理5）下属人数下属人数6）下属类别下属类别3、

27、责任领域、责任领域7）独立性独立性8）责任广度责任广度4、沟通、沟通9）沟通沟通产出产出5、解决问题的难度、解决问题的难度10）创造性）创造性11）复杂性）复杂性6、对企业的影响、对企业的影响12）决策程度）决策程度13）组织影响力）组织影响力 7、环境与条件、环境与条件14）环境与条件环境与条件七大要素和十四个子因素七大要素和十四个子因素主讲:段鹰D评估因素选择职责职责复杂性复杂性知识与技能知识与技能工作环境与条件工作环境与条件l工作复杂性工作复杂性l研究与创新研究与创新l管理下属管理下属 知识（受教育程度）知识（受教育程度）解决问题能力解决问题能力 工作经验工作经验工作条件工作条件体力体力

28、l 决定问题承担的责任决定问题承担的责任l 工作错误造成的后果工作错误造成的后果l 与他人的工作联系与他人的工作联系l 工作范围工作范围主讲:段鹰D评估因素选择 知识（受教育程度）知识（受教育程度）解决问题能力解决问题能力 工作经验工作经验 工作条件工作条件 体力体力l决定问题承担的责任决定问题承担的责任l工作错误造成的后果工作错误造成的后果l与他人的工作联系与他人的工作联系l工作范围工作范围l工作复杂性工作复杂性l研究与创新研究与创新l管理下属管理下属主讲:段鹰D评估因素选择技能技能职责职责知识与经验知识与经验职责范围职责范围工作跨度对企业影响 监督管理监督管理人数类型 决策能力决策能力决策

29、人际能力人际能力培训思考能力思考能力计划解决问题创新任职资格任职资格教育背景经验资格/证书沟通专项知识专项知识专业知识电脑/软件应用英语主讲:段鹰D评估因素权重设计权重设计方法：专家设计法问卷法两种方法综合运用主讲:段鹰D评估因素权重设计职责职责复杂性复杂性知识与技能知识与技能工作环境与条件工作环境与条件%主讲:段鹰D评估因素权重设计职责职责l 决定问题承担的责任决定问题承担的责任%l 工作错误造成的后果工作错误造成的后果%l 与他人的工作联系与他人的工作联系%l 工作范围工作范围%主讲:段鹰D评估因素等级的定义程度因素1234564、对决 定问 题所 承担 的责任只按规定的标准做决定，所有问

30、题都请示上级，未经批准不采取行动为取得所需要的结果可做出一般的决定，遇到问题与上级讨论偶然在规定范围内做一些重要决定，通常在政策与规章指导下行事，仅与上级讨论非常规的问题，将完成的工作交上级审查按照一般管理原则做重要决定，仅靠一般的政策规章指导工作，只向上级报道工作进度对公司业务有广泛影响的重要问题做决定、独立工作，也许受某些人的检查在公司政策和战略计划指导下做重要决定，决定对部门发展方向发生影响，多功能中期及长期效果5、工作 中错 误所 造成 后果错误的后果不重要，多数错误是由粗心大意造成容易纠正错误在小范围有影响。纠正错误需要花费一定时间和努力，错误可能造成拖延、成本，但部门整体目标仍可完

31、成，只是需要额外的时间和努力纠正错误错误只影响一个部门，可能造成错误信息的使用，会造成长时间拖延较大的成本错误影响可能超出一个部门，可能影响整个公司。生产效率和客户态度可能受影响但程度有限错误可能影响营业效果、利润，可能影响多个部门或部门之间的联系，对公司声誉有影响，最高管理层必须采取行动纠正错误错误会对多个功能领域造成损失，如长期影响公司声誉，或财务状况主讲:段鹰D评估因素等级的定义程度因素1234566、内部联系联系限于内部直接关系，信息交流却是按步就班的联系限于任务直接相关的信息与其他人有频繁的联系，对其他人要提出建议和帮助，要与别人讨论，对困难程度一般的问题提出建议与别人有频繁的联系，

32、对讨论的问题要有深入的了解，处理比较困难的问题涉及协调及批准与管理层的人员联系，处理重要问题，对政策及规章产生影响重要的关系要求在很广的范围内综合多种不同意见7、外部联系无要求有限、服务性质，在指导下进行维持某种外部联系（客户、政府、代理等收集信息多种联系但重复性，保持某种重要的关系保持某种复杂的关系，需要不断力，其结果会影响公司声誉涉及困难的谈判）供货商、政府等）结果对公司声誉、产品质量、财务状况有很大影响8、管理复杂性是对本身工作负责，偶然需要指导监督别人。分派工作和任务、计划工作进程。对相似的工作提供培训和指导。管理其他人，对上级负责分配工作、考核结果消除障碍，对提薪、解聘等提出建议。对

33、最低一级的领班进行管理，制定工作计划，建立标准，解释政策及规章。通过下级管理其他人对不同功能进行协调，制定长期计划，预测人力需求，制定政策及规章。对全面管理负责，制定公司范围内的政策、规章，制定和实施全面的计划，征询其他高层管理人员的意见。主讲:段鹰D评估因素等级分值设计职责职责l 决定问题承担的责任决定问题承担的责任 10%l 工作错误造成的后果工作错误造成的后果 10%l 与他人的工作联系与他人的工作联系 4%l 工作范围工作范围 6%30%30%总分值是多少？主讲:段鹰D总分值的设定与评估的职位数量有关，职位越多，总分值越大；分值没有实际的意义，将职位的价值区别开来；能够保证职等的划分；

34、总分值可以是评估职位数量的10倍左右；主讲:段鹰D评估要素和子因素分值的设定职责职责l 决定问题承担的责任决定问题承担的责任 10%，200分分l 工作错误造成的后果工作错误造成的后果 10%，200分分l 与他人的工作联系与他人的工作联系 4%，80分分l 工作范围工作范围 6%，120分分 30%30%，600600分分如果评估的职位数量为200左右，总分值设定为2000分主讲:段鹰D因素等级分值的设定l 决定问题承担的责任决定问题承担的责任 10%，200分分l 工作错误造成的后果工作错误造成的后果 10%，200分分l 与他人的工作联系与他人的工作联系 4%，80分分l 工作范围工作范

35、围 6%，120分分 决定问题承担的责任决定问题承担的责任 200分分 33 66 99 132 165 200 工作错误造成的后果工作错误造成的后果 200分分 33 66 99 132 165 200 与他人的工作联系与他人的工作联系 80分分 13 26 39 52 65 80 工作范围工作范围 120分分 20 40 60 80 100 120主讲:段鹰D职位评估结果的记录职位名称每项子因素的分值总分值职位说明书的修改内容记录人主讲:段鹰D职位评估的练习利用所设计的工具，做生产经理、财务人员和秘书的职位部分评估因素的评估。评估工具见参考资料：主讲:段鹰D职位评估方法分析复杂的事情，改善

36、或更新方法和技術1 12 23 34 45 56 6困难的困难的明确的明确的复杂性复杂性多维的多维的复杂的复杂的创新创新跟从跟从改进改进创造创造/概念化概念化科学科学/技术重大突破技术重大突破修改修改核查核查主讲:段鹰D职位评估方法学历:正规的教育和培训。获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度。主讲:段鹰D职位评估方法等级等级要点描述要点描述分值分值1工作要求有基本文化水平，有口头、书面使用完整句子进行沟通的能力：一般通过初级教育水准2工作要求一般文化水平，经过短期的专业和技术培训。如：高中或职业中学3工作要求有

37、较高文化水平，受过高中教育后的专业技术或经济的专业文化教育。如：中专4 工作要求广泛的技术和专业培训，如：二到三年的大专5对专业有基本了解，能够完整表达专业问题，相当于大学本科学历。6能够运用专业知识完成常规工作，具有相当的专业技术领域知识分析和处理较复杂的专业问题。如：大学本科学历。7运用专业技术领域知识，能够分析处理较为复杂的非常规专业问题，审核专业问题并提供指导意见。如：研究生学历。8领域专家，能够创造性地运用专业知识提供专业建议，博士生学历。主讲:段鹰D职位评估的总结职位评估是对职位由定性向定量评估，最后以定性表现职位价值的过程。职位评估的方法不是科学的数据计算，而是指导评估者进行判断

38、的依据，不是必须遵照的、严格坚持的“僵硬”的定义，职位评估并不是一个完全客观的过程，它仍然需要依赖于人的主观判断。主讲:段鹰D职位评估的总结职位评估是对职位的评估，不是对职位任职人的评估，也不是评估任职人的工作表现。评估因素的选择与组织的价值观念有关。评估方法的选择与组织的所在行业、规模和薪酬的策略有关。职位评估的资料是最新的资料，职位评估的过程中允许对职位说明书进行修改。职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献主讲:段鹰D职位评估手册的设计 目 录职位评估定义职位评估目的职位评估因素选择职位评估等级定义职位评估因素的权重和赋值职位评估工作流程职位评估委员会组成及职责职位评估应注意的问题职位评估的产出主讲:段鹰D