生产计划与物料控制PMC实务培训资料.pptx

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1、1 培训主题与内容篇 学习心得与计划应用篇你你你你有有有有什什什什么么么么样样样样的的的的要要要要求求求求就就就就有有有有什什什什么么么么样样样样的的的的流流流流程程程程能能能能成成成成就就就就什什什什么么么么样样样样的的的的人人人人才才才才第1页/共79页2 课程背景 生产计划与物料控制（PMC）是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部（IE）、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度

2、、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。培训主题与内容篇培训主题与内容篇第2页/共79页3 课程目标 建立制定完善的生产与物控运作体系 -提升准时交货和降低库存成本 预测及制定合理的短、中、长期销售计划 -达成公司策略管理目标 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制 -协助公司建立产品工程数据 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 -提高备料准确率，保持生产顺畅

3、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 -完善降低物料损耗机制和停工 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 -缩短生产周期，提高企业竞争力 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第3页/共79页4 课程主题与概要 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理PMC角色/库存产生定位 生产计划体系组成 怎样建立和完善计划体系物料控制三个灰色地带四种生产模型和产品策略先进企业供应链组织机构生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求 第二室：生产计划和物料控制管理流程生产计划/物料管理相辅相成十四流程 第三室：物流计划与存量管制物流计划七步骤模块物料短缺八大原因和七种预防对

4、策安全存量/最高存量/最低存量设定和控制物料分类管理-ABC和四维法九大库存指标管理 第四室：生产计划控制管理预测/生产计划控制七途径模块第4页/共79页5 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理 PMC角色/库存产生定义 PMC定义 PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料控制）PMC管理业务开展架构PMC销售部跟单员生产部采购部品质部物流部技术研发部仓管员品管员车间组长采购员技术员第5页/共79页6 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 PMC主要职责 计划管理（PC）（1）识别生产计划的信息并制订生产计划 （2）制订和发行生产计划 （3）主导生产计划

5、的修订 （4）统计生产与交付相关绩效数据 （5）生产进度控制 （6）管理产品的交付期 （7）预算生产资源的需求 物料控制（MC）（1）组织物料需求的规划 （2）工作指派与跟催 （3）物料需求申请 （4）协调生产计划的制定 （5）物料供应方面信息的及时反馈第6页/共79页7 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划体系组成年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度计划月度主生产计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂销售部计划部物流部月度计划周排程现场调度 月订单预告 能力平衡 库存策略 真实订单确认 生产任务单 交期安排周-日 生产计划相关变化应对方案生产线（车间）对协配

6、厂/供应商的具体供货指令投放顺序/派工/进度跟踪/调整生产预算财务财务资源准备资源准备制造制造资源准备资源准备使用使用制造资源制造资源使用使用制造资源制造资源第7页/共79页8 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 怎样建立和完善计划体系-一级主生产计划/二级生产计划意向订单计划管理内销订单管理车间作业管理信息管理年年度度意意向向计计划划及及评评审审管管理理三三月月滚滚动动意意向向计计划划及及评评审审管管理理月月度度意意向向计计划划及及评评审审管管理理周周订订单单评评审审管管理理-三三天天计计划划不不变变临临 时时 订订 单单 管管 理理内内销销返返修修订订单单、备备料料订订单单管管理理生生 产产

7、 计计 划划 排排 程程 管管 理理离离 散散 作作 业业 下下 达达 及及 发发 放放离离 散散 作作 业业 调调 整整 及及 维维 护护瓶瓶颈颈物物料料产产能能报报表表、日日报报总总装装分分厂厂线线体体产产能能报报表表内内销销订订单单交交货货优优先先级级别别作作业业完完成成情情况况检检查查与与通通报报内内销销订订单单完完成成情情况况检检查查与与通通报报内内销销销销售售配配套套订订单单管管理理计划管理第8页/共79页9 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划实例-1年度计划实例第9页/共79页10 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划实例-2月度计划实例第10页/共79页11 培训主题与内

8、容篇培训主题与内容篇 计划实例-3周计划实例第11页/共79页12 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划实例-4周计划锁定实例第12页/共79页13 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划实例-5车间日计划实例第13页/共79页14 培训主题与内容篇培训主题与内容篇实实 例例 说说 明明 第14页/共79页15 培训主题与内容篇培训主题与内容篇提升编制销售预测计划编制准确性客户/供应商共享数据方法方法:1.季度平移法季度平移法(总部总部):连续三年历史数连续三年历史数2.任务分解法任务分解法 :总部政策文件总部政策文件3.同比环比法同比环比法 :历史数据历史数据4.定性分析法定性分析法 :市

9、场动态市场动态(三个三个)5.ABC分类法分类法 :产品主推结构产品主推结构6.库存调整分析库存调整分析 :RDC 客户客户/CDC7.变量分析法变量分析法 :新品新品/滞销滞销/工程工程8.精确的进销存管理精确的进销存管理 :日进销存报表日进销存报表 某公司预测计划制定方法和依据某公司预测计划制定方法和依据销售预测依据销售预测依据A:月度任务月度任务B:销售政策销售政策C:同比环比历史数据同比环比历史数据D:促销活动促销活动E:商品的市场情况商品的市场情况F:网络网络(客户客户)库存库存G:总部产能供应能力总部产能供应能力H:ABC分类法分类法(金额金额/数量数量/毛利毛利)I:市场需求动向

10、市场需求动向J:产品的生命周期产品的生命周期第15页/共79页16 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第16页/共79页17 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带 物流控制是对本企业物料的 进、储、出、耗所有环节进行控制追踪物料欠料报告追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）采购量及交货期）提供物料状态报告提供物料状态报告呆料处理呆料处理第17页/共79页18 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之一 -追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表1物料跟踪中，计划与采购部门需（1）每天查看缺料预警信息，分析缺料，确认缺料批次到货时间；（2）将缺料的批次到货时

11、间汇总到物料信息回复表中并共享（3）与供应商沟通，确保缺料能按照承诺期入库，当物料已经到 达或物料没有在承诺期到达，及时更新物料信息回复表（4）跟进物料进度（物料检查）第18页/共79页19 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之一 -追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表2第19页/共79页20 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之一 -追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表3第20页/共79页21 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之一 -追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表4第21页/共79页22 培训主题与内

12、容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之一 -追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表5第22页/共79页23 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之二 -提供物料状态报告列表1第23页/共79页24 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之二 -提供物料状态报告列表2第24页/共79页25 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之二 -提供物料状态报告列表3第25页/共79页26 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之二 -提供物料状态报告列表4第26页/共79页27 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰

13、色地带之二 -提供物料状态报告列表5第27页/共79页28 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理呆料预防处理规定呆料预防处理规定1.目的目的 预防呆料的产生并定期处理呆料，确保货仓物料的库存量于合理水平，加速存货的有效利用与周转。2.范围范围 适用于本公司所有生产运作所需要的物料 3相关定义：相关定义：物料类别 呆料期限呆料呆料 1.万用系统 6 个月 未曾出入库的物料 2.气动元器件，机加工材料，电气类材料 3个月 未曾出入库的物料 3.其他（有机玻璃，防火板）3个月 未曾出入库的物料死料死料 指在货仓连续1年半未曾出入库的物料形成原因：订错物料多订的物料工

14、程更改（ECN）产生的多余物料产品线更改产生的多余物料4.职责职责4.01 仓库负责在材料请购环节考虑库存呆料，减少呆料库存量。并在每月最后一周的周一之前准备库呆料明细表并作简单分析。4.02 机械和电气工程部门负责在工程设计时，控制库存呆料的产生并减少账上呆料的数量，与销售充分沟通，推荐客户使用库存呆 料，同时跟进已产生呆料的处理方案。4.03 销售部门负责在订单确认和工程更改环节，与客户，工程，采购，生产，仓库充分沟通确认，避免因工程更改造成的呆料，并对 已产生的呆料，跟进处理方案。4.04 财务部门负责组织例会，准备呆料处理分析报告，并将处理方案提交总经理签字批准。并制定部门呆料控制目标

15、和下降比例。5.程序程序 5.01 仓库在每月最后一周的周一之前在K3运行出呆料明细表，并作简单分析后发送到相关部门。5.02 销售，设计，生产，采购，仓库，财务部门每月最后一周的周一下午13:00参加月度呆料例会暗实例1第28页/共79页29 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例2第29页/共79页30 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例3第30页/共79页31 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例4第31页/共79页32 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带

16、之三 -呆料处理实例5第32页/共79页33 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例6第33页/共79页34 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例7呆料处理流程及说明第34页/共79页35 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料控制三个灰色地带之三 -呆料处理实例8第35页/共79页36 培训主题与内容篇培训主题与内容篇产品设计与工艺准备半成品制造成品生产发运按预测采购部分原材料按订单半成品、成品/生产按预测半成品生产按订单组织生产 四种生产模型和产品策略按预测为库存组织生产按订单按订单组织从产品设计、采购、加工、成品生

17、产、发运全过程TGTGTGTG订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较产产品品组组策策略略调调整整交交货货日日期期备备T TG G：交交货货提提前前期期备货生产型备货生产型订货生产型订货生产型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型第36页/共79页37 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 销售/生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求市市市市 场场场场 部部部部 销销销销 售售售售 供供供供 货货货货 信信信信 息息息息市场部销售市场部销售预测预测市场部紧急市场部紧急销售订单销售订单市场部销补市场部销补换货信息换货信息市场部销售市场部销

18、售异常信息异常信息销售管理部销售管理部(供需协调供需协调)制定制定/微调微调/撤销撤销生生 产产 计计 划划分分析析物物料料采采购购周周期期分分 析析 产产 能能 负负 荷荷平平衡衡各各产产品品线线产产能能公公司司全全年年销销售售目目标标分分析析历历史史销销售售数数据据了了解解产产品品当当前前动动态态评评 估估 屯屯 货货 风风 险险产产品品组组策策略略调调整整特特殊殊物物料料采采购购策策略略采采 购购 异异 常常 协协 调调品品 质质 异异 常常 协协 调调生生 产产 异异 常常 协协 调调品品 质质 异异 常常 协协 调调督督促促物物料料进进度度生生产产进进度度控控制制根根据据销销售售订订

19、单单发发货货研发部门（含PDT）财务对采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算第37页/共79页38 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 先进企业供应链组织机构-1 第38页/共79页39 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 先进企业供应链组织机构-2 第39页/共79页40 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第二室：生产计划和物料控制管理流程第二室：生产计划和物料控制管理流程 PMC生产计划/物料管理相辅相成十四流程生产订单处理流程生产计划与生产过程控制流程生产补料损耗控制流程采购物料交期管理制度供应商选择、评估、考核流程供应物料品质管制方法物料备料与催料流程进料检验及物料品质异常处理流程

20、物料收发制度及执行制定库存量考核方案仓库呆料处理制度账物一致相关制度工程更改流程新材料、配件确认流程及封样管理制度第40页/共79页41 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划业务模块实例第41页/共79页42 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 生产计划控制流程月需求与未来3个月滚动需求计划月度产销例会月生产计划国内物料需求预测进口物料滚动预测月物料需求计划产品入库异常协调生产执行跟踪3天生产滚动计划(334原则)出口国内产品订单评审1.产销平衡分析2.同期预测分析3.瓶颈问题分析4.产能分析5.物料分析6.库存分析1.月生产计划表2.月度问题通报3.关键问题点整改 责任推进实施计划4.3个月

21、滚动生产预示1.物料库存量报表2.采购周期分析3.缺货报警信息4.交货统计报表5.客户分析6.物料滚动平衡表1.常规物料需求计划表2.进口物料需求计划表1.按订单入库1.出货通知单1.日交货分析2.过程异常分析3.解决方案/措施4.结果确认5.评估补料1.订单负荷表2.日进度表3.生产产能4.例会检讨1.滚动生产计划表2.出货计划表3.计划执行检讨4.334原则(3执行/3锁定/4预测)1.技术状态2.特殊物料交期3.成本分析4.交货期评审表5.生产5要素出货第42页/共79页43 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 计划业务模块实例31.制定/协调销货计划1.1）预测/预测分析制定年度销售预测

22、1.2）产销平衡年度生产计划1.3）销售预测微调周销售预测1.4)插单/急单/补单制度插单/急单制度1.5)上一月度计划前跟进销售达成率2.分析产能负荷2.1)预防性变动管理滚动工13周人力需求表产能工时预算表产销会议记录3.制定生产计划3.1)时间模式(锁定三天)周生产计划工单生产指令单日生产指示4.督促物料进度4.1)三张物料表单算料表欠料表备料表5.生产数据统计每2小时生产管理表生产每日快报自主研改善成果表生产趋势图6.控制生产进度进度前跟进-班组长点检表款号检查表进度中跟进生产进度管控表进度 后跟进生产达成率报表7.生产异常协调每日生产会议记录 生生产产计计划划控控制制管管理理第43页

23、/共79页44 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第三室：物流计划与存量管制第三室：物流计划与存量管制 物流计划流程七步骤模块-现场诊断Sourcing(EPI)建立预测/生产计划表（应含制单号码/品名/数量/生产日期）计算标准用量（五大依据）分类采购制度化（六不同原则）查在途订单及供应商库存量调整备料四大依据/配送流程交货计划/虚收料系统/MRB进料控制（预欠料/备料/欠料分析）车间物流流程成品物流流程内部供应物流外部供应物流第三方物流海外采购含外协/发计划控制第44页/共79页45 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 查在途订单及存量调整实例1第45页/共79页46 培训主题与内容篇培训主题与

24、内容篇 查在途订单及存量调整实例2第46页/共79页47 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料请购、跟进与进料控制 物料短缺八大原因和七种预防对策 紧急订单紧急订单 供应商脱期供应商脱期 超出预算的损耗超出预算的损耗 产品设计临时改变产品设计临时改变 库存记录不正确库存记录不正确 资金流转问题资金流转问题 人为疏忽人为疏忽 特发事件特发事件 四方控制物料四方控制物料 采购方：采购中的物料跟踪采购方：采购中的物料跟踪 （预防欠料制度）（预防欠料制度）材料计划方：备料齐套制度材料计划方：备料齐套制度/欠料跟进欠料跟进 仓储物流方：作业实物备套仓储物流方：作业实物备套 生产计划方：已投产的物料跟进

25、计划生产计划方：已投产的物料跟进计划八八大大原原因因第47页/共79页48 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 物料请购、跟进与进料控制 物料短缺八大原因和七种预防对策 了解现在及将来的需求情况：了解现在及将来的需求情况：要求公司建立要求公司建立预测与微调制度预测与微调制度 了解物料现在及将来的供应情况：了解物料现在及将来的供应情况：预防欠料制度预防欠料制度 根据物料情况安排生产，经常检讨调整：根据物料情况安排生产，经常检讨调整：欠料分析跟进制度欠料分析跟进制度 定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动：定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动：备料齐套制度备料齐套制度 与其他部门紧密联系，尽早

26、察觉变动：与其他部门紧密联系，尽早察觉变动：例会制度或信息共享例会制度或信息共享 记录记录/参数必须正确和及时维护：参数必须正确和及时维护：BOMBOM版本及记录维护版本及记录维护 培训员工：培训员工：入社培训与入社培训与OJTOJT培训制度培训制度七七种种预预防防对对策策第48页/共79页49 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 库存名称及计算库存名称及计算安全存量安全存量 安全存量也叫做缓冲存量安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量安全存量=紧急订货所

27、需天数紧急订货所需天数*每天使用时每天使用时 最高存量最高存量 最高存量是指某固定时期内最高存量是指某固定时期内,某项物料允许库存的最高数量某项物料允许库存的最高数量 最高存量最高存量=一个生产周期的天数一个生产周期的天数*每天使用量每天使用量+安全存量安全存量 最低存量最低存量 最低存量是指某固定时期内最低存量是指某固定时期内,能确保与合生产所需要的物料库存数量的最低界限能确保与合生产所需要的物料库存数量的最低界限 最低存量最低存量=购备时间购备时间*每天使用量每天使用量*安全存量安全存量 订购前置时间订购前置时间 订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的时间订购前置时间是指从下订购单

28、给供应商到物料入库的时间:供应商生产时间供应商生产时间供应商备料时间供应商备料时间供应商交货运输时间供应商交货运输时间进货检验时间进货检验时间第49页/共79页50 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 存量管制存量管制 1)1)直觉判断法直觉判断法 2)A-B-C2)A-B-C存货价值分类法存货价值分类法 A A类类:作零库存作零库存 B B类类:安全库存或最低库存安全库存或最低库存 C C类类:作最高库存作最高库存/定时定时/定量库存定量库存 3)3)固定比例法固定比例法 *紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间*每天平均耗用量每天平均耗用量 *必须在需求

29、稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效安安全全存存量量三三种种设设定定方方法法库存量设置方法:对于成品 使用库存周转率做为评价标准,月度库存金额/(月度销售金额/30天),库存周转率目标从5月开始为5天(之前是7-8天),成品库要求在30天内循环.通常正式定单由CS评估安排,协议定单的库存定单需要CS/CS经理评估后,经总经理批准后方可生产动态调整库存量方法:对于成品,以下方案目前试运行 对于客户订单,CS将定单拆分成,并根据客户状况滚动更新.客户真实交期和数量部分:安排生产,一切正常 客户预计近期可能需求:提前准备分切材料,应对客户提前的叫料需求 客户目前不详的定单剩余部分:

30、仅供物料部门备料参考,但正常的预测流程不会改变第50页/共79页51 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 存量管制的方式存量管制的方式定量定量订购管制系管制系统(适用于适用于B B类物料物料)M:最高存量最高存量P:请购点请购点R:安全存量安全存量T1:购备时间购备时间T2:一个生产周期的时间一个生产周期的时间订货点订货点=订货周期内的需求订货周期内的需求量量*订货提前期订货提前期MRPP请购请购T1T2第51页/共79页52 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 三三种种物料的物料的库存存设置置 物料物料库存的存的设置

31、不能一刀切置不能一刀切,要要结合生合生产淡旺季、物料特性，采淡旺季、物料特性，采购战略、市略、市场行情、供行情、供应商强弱商强弱势转化，化，在保障生在保障生产物料供物料供应稳定的情定的情况况再逐步再逐步缩小小库存量存量,最最终使使库存存设置走向置走向JITJIT模式模式(零零库存存),),以下以下将将库存存缩减减分成分成三三个个实施施阶段段:初初级阶段、中段、中级阶段、高段、高级阶段段 初级阶段初级阶段通用物料通用物料专用物料专用物料特殊物料特殊物料安全存量安全存量最低存量最低存量最高存量最高存量零库存量零库存量生产旺季专用物料结合实际生产可选用生产淡季专用物料结合实际生产采用生产旺季或某固定

32、时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式第52页/共79页53 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 中级阶段中级阶段通用物料通用物料专用物料专用物料特殊物料特殊物料安全存量安全存量最低存量最低存量最高存量最高存量零库存量零库存量生产旺季通用物料结合实际生产可选用中级阶段此项取消物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）生产淡旺季专用物料、生产淡季通用物料采用及特殊物料时常采用模式第53页/共79页54 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/

33、最低存量设定和控制 高级阶段（高级阶段（JIT阶段）阶段）通用物料通用物料专用物料专用物料特殊物料特殊物料安全存量安全存量最低存量最低存量最高存量最高存量零库存量零库存量高级阶段此项取消中高级阶段此项取消物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）库存缩减进入高级阶段（JIT阶段）所有物料均进入“零”库存阶段（战略性物料除外）第54页/共79页55 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制 如何加快如何加快库存周存周转库存周存周转率的率的概概念念 在一定的周期中（生在一定的周期中（生产周期周期为六六个个月者，就以六月者，就以

34、六个个月月为一一个个统计期。期。销售售业者如者如进货周期周期为一一个个月者，就以一月者，就以一个个月月为统计期）原材料或商品期）原材料或商品经过了若干次了若干次 周周转的比率。的比率。一月份销售额为一月份销售额为200万元，成品库存为万元，成品库存为600万元万元二月分销售额为二月分销售额为300万元，成品库存为万元，成品库存为600万元万元原来原来2个月可卖完的库存，现在需要个月可卖完的库存，现在需要3个月卖完。库存增加多少个月卖完。库存增加多少百分比？百分比？库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准第55页/共79页56 培训主题与内容篇培训主题

35、与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制“戴尔戴尔”周周转速度和存料率速度和存料率 例：一年例：一年内内使用金使用金额12001200万，年初存万，年初存货金金额8080万，年末存万，年末存货金金额120120万，万，月平均存料金月平均存料金额100100万万周转率周转率 =期间使用金额期间使用金额期初存货金额期初存货金额+期末存货金额）期末存货金额）2 =1200（80+120）2=12周转速度周转速度 =360天天周转率周转率 =36012=30 天天存货率存货率 =平均存货金额平均存货金额期内用料金额期内用料金额 =1001200=8.3%第56页/共79页57 培训主题与内容篇

36、培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存周存周转率的率的计算算 用数量表示用数量表示 库存周转率库存周转率=出库数量（销售量）出库数量（销售量）库存数量库存数量 用金额表示用金额表示库存周转率库存周转率=该期的出库总金额（销售额）该期的出库总金额（销售额）该期的平均库存金额该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系库存周转率与销售计划、库存计划的关系库存计划库存计划=第二个月分销售计划第二个月分销售计划库存周转率库存周转率第57页/共79页58 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存周存周转期期库存周转一次所需的时间（日）

37、库存周转一次所需的时间（日）=（期初库存（期初库存+期末库存）期末库存）2销售量（年）销售量（年）365库存周转一次所需的时间（日）库存周转一次所需的时间（日）=（期初库存额（期初库存额+期末库存额）期末库存额）2销售额（年）销售额（年）365 用数量表示用数量表示 用金额表示用金额表示第58页/共79页59 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制第59页/共79页60 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制第60页/共79页61 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制造成库存的原因具体分类营

38、销管理问题营销管理问题1.市场预测错误2.市场变化超出营销预测能力3.订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题生产管理问题1.生产批量与计划吻合不严密2.安全库存量的基准设定太高3.生产流程产能不均衡4.各道生产工序的合格率不均衡5.产品加工过程较长,例如外加工物料供应来源问题物料供应来源问题1.供应商L/T过长,供就不及时2.供应商产能不稳定3.担心供应商的供应能力,增大库存规避风险库存管理的九大指标库存管理的九大指标m 库库 存存 周周 转转 率率(ITO)(ITO)mm 及及 时时 发发 货货 率率mm 帐帐 卡卡 物物 相相 符符 率率mm 月月 均均 库库 存存 量量mm 年年 均均

39、库库 存存 量量mm 库库 存存 物物 料料 数数 量量 完完 好好 率率mm 库库 存存 物物 料料 质质 量量 完完 好好 率率mm 仓仓 库库 面面 /容容 积积 利利 用用 率率mm 运运 输输 质质 量量 保保 证证 率率第61页/共79页62 培训主题与内容篇培训主题与内容篇 安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库库 存存 控控 制制 KPIs KPIs 体体 系系提高库存周转率的途径提高库存周转率的途径预测准确性%库存数据准确性%成品及时交货率%原材料及时交货率库存配套率%成品库存/总库存%生产计划及时达成率%重新计划执行成功率%库存周转率(n)第62页/共79页63 培训主题

40、与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断制定/协调销货计划分析产能负荷制订生产计划制订生产计划生产数据统计督促物料进度生产异常协调第63页/共79页64 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断分析产能负荷控制点分析产能负荷控制点u 订单分析u 瓶颈产能跟踪u 物料分析u 采购进度u 委外进度u 检验进度u 技术资料u 设备保养维护u 人力需求预估 分析产能负荷第64页/共79页65 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产

41、计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断紧急订单的处理紧急订单的处理&避免组织协调、工作失误等造成的避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单紧急订单”&确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则&预留预留OEE余量的产能以应付急需余量的产能以应付急需&调整订单优先级调整订单优先级&可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存&赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）&对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）&工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）&增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）增加相关

42、工序的在制品储备（以库存换时间）&外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）&分批交货分批交货&与客户协调延期交货、产品修改等与客户协调延期交货、产品修改等一级生产计划范畴一级生产计划范畴二级生产计划范畴二级生产计划范畴第65页/共79页66 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断月度主排产计划月度主排产计划/周计划依据周计划依据月度主排产计划依据月度主排产计划依据 市场提供的交货进度控制表市场提供的交货进度控制表 工程提供的模具明细工程提供的模具明细 车间提供的工装及相关设备产能车间提供的工装及相关设

43、备产能 财务提供的销售与库存状况分析资料财务提供的销售与库存状况分析资料 战略物料状况战略物料状况 IE的提供的机种分组产能负荷的提供的机种分组产能负荷 工程提供的月度订单的问题点分析工程提供的月度订单的问题点分析 工艺路线及产能表工艺路线及产能表 关键供应商产能）关键供应商产能）订单优先顺序规则订单优先顺序规则 新产品的打样计划及工艺文件的齐备新产品的打样计划及工艺文件的齐备 月度关键设备的保养计划月度关键设备的保养计划 月度人力评估月度人力评估 环境因素（日历）环境因素（日历）三天生产计划依据三天生产计划依据 MC确认后的物料到料状况确认后的物料到料状况 IE提供的生产标准工时提供的生产标

44、准工时 车间实际的生产时间车间实际的生产时间 车间实际的工状设备能力车间实际的工状设备能力 工序之间的优先顺序规则工序之间的优先顺序规则 车间工艺熟练程序车间工艺熟练程序 上一周问题点的跟进上一周问题点的跟进 突发因素突发因素一一级级生生产产计计划划二二级级生生产产计计划划制订生产计划第66页/共79页67 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断制订生产计划 现场生生产排序的排序的优先五先五规则加工时间最短（能缩短平均滞留时间）加工时间最短（能缩短平均滞留时间）交期宽裕最小（使延迟最少）交期宽裕最小（使延迟最少）后续

45、加工时间最长（减少延误）后续加工时间最长（减少延误）后续作业数最多（减少制程干扰）后续作业数最多（减少制程干扰）先先到到先先用用（最最常常用用）第67页/共79页68 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理 预测/生产计划控制七途径-现场诊断 生生产异异常常协调-PRB-PRB会会议计划成品产值计划成品产值 计划达成率分析计划达成率分析 各车间的废品率统计及分析各车间的废品率统计及分析 设备利用率图表分析设备利用率图表分析 设备故障停机时间图表分析设备故障停机时间图表分析 物料领用费用分析物料领用费用分析 物料领用状况物料领用状况 半成品库存情况与分析

46、半成品库存情况与分析 试制情况检查表试制情况检查表 工作重点工作重点第68页/共79页69 培训主题与内容篇培训主题与内容篇第四室：生产计划控制管理第四室：生产计划控制管理客户销售计划主生产计划产前准备计划采购计划外协计划月生产计划采购部外协部周生产计划天生产计划发货计划物流库房BOM发货1.订单的更改比率2.销售预测分析3.合同评审比率1.生产能力评估2.计划完成率3.计划准确率1.计划发放及时性及准确性2.计划执行进度完成率1.工程资料完成率2.计划微调制度1.计划的准确性2.供应商考核产能评估制度3.计划按时完成率4.欠料分析跟进表5.预防欠料制度6.备料齐套制度订单周期发货时间1.计划

47、完成率2.计划准确率3.生产计划锁定制度4.综合能力评估1.客户需求跟进表2.发货周期3.按时到货率生产主要考核KPI指标第69页/共79页70进入我们亿诺公司已有三个多月了，作为这个部门的管理者来讲，不管从计划层面上还是从物料控制层面上来看，并未启到其真正的作用，发挥其职能，通过这次培训是对自己的一种引导和一种鞭策，再接下来的工作中，也希望各个部门能够紧密配合，互相监督，各司其责，各尽所能 学习心得与计划应用篇学习心得与计划应用篇学习心得学习心得:&发现了自我对比的差异化发现了自我对比的差异化&巩固和强化了自身专业知识的理论与实践巩固和强化了自身专业知识的理论与实践&对下一步工作有了明确的方

48、向和目标对下一步工作有了明确的方向和目标&不断进取不断进取,学以致用学以致用第70页/共79页71 学习心得与计划应用篇学习心得与计划应用篇计划应用第71页/共79页72 学习心得与计划应用篇学习心得与计划应用篇现状制令单托工单请购单生产需求分析受订单预测订单不满足不满足出 货采购单满足满足交期确认组织生产正式订单予订单突出问题点：突出问题点：（1 1）订单不稳定（插单、急单、改单、补单较多）订单不稳定（插单、急单、改单、补单较多）（2）物料供应不稳定（供应商脱期严重）物料供应不稳定（供应商脱期严重）（3 3）交期不稳定（生产交期、出货交期等）交期不稳定（生产交期、出货交期等）（4 4）把出货

49、环节的压力都转到了生产部：）把出货环节的压力都转到了生产部：现在的生产模式：现在的生产模式：有什么物料做什么产品；有什么物料做什么产品；根据客户要求出货安排生产根据客户要求出货安排生产 造成了换线频繁，生产效率低下，出错率高、质量难控制等造成了换线频繁，生产效率低下，出错率高、质量难控制等关键根源：计划这一块没有做起来，也就是前期准备不充分关键根源：计划这一块没有做起来，也就是前期准备不充分销售部：销售计划、预测计划销售部：销售计划、预测计划采购部：采购计划、物料跟催制度、欠料分析、供应商产能分析采购部：采购计划、物料跟催制度、欠料分析、供应商产能分析 （也就是二次开发供应商的能力）（也就是二

50、次开发供应商的能力）PMCPMC部部 ：一级生产计划、二级生产计划、物料需求计划、协调能力：一级生产计划、二级生产计划、物料需求计划、协调能力 措施、物料齐套开工措施等等缺失措施、物料齐套开工措施等等缺失第72页/共79页73第73页/共79页74 期待于我的责任 上级的期待 同事的期待 员工的期待 关联部署的期待 自我期待第74页/共79页75 PMC内部业务流程制令单托工单请购单生产需求分析受订单预测订单不满足不满足电缆组日生产计划铜头与枪颈组日生产计划装枪组日生产计划包枪组日生产计划数控车床1周生产计划数控车床2周生产计划出 货主生产计划（粗能力需求计划）主生产计划（粗能力需求计划）采购