中级经济师工商管理知识点汇总课件.pptx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《中级经济师工商管理知识点汇总课件.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中级经济师工商管理知识点汇总课件.pptx(75页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第一章企第一章企业战业战略与略与经营经营决策决策 第一第一节节 企企业战业战略概述略概述 本节考点分析:一、一一、一级级重要考点重要考点 1、企业战略的层次 2、企业战略实施的模式 3、战略控制的方法 二、二二、二级级重要考点重要考点 4、企业战略的制定 5、战略控制的原则 三、非重点内容 6、企业战略管理的内涵 7、企业战略的特征 8、企业战略实施的步骤 9、战略控制的流程 考点 1:企业战略的层次(理解掌握三个层次的概念)战略三个层次 特点 企业总体战略 确定企业经营范围、经营领域 企业业务战略 考虑如何获得或提高竞争优势、竞争地位 企业职能战略 由各职能部门作出的具体实施战略,包括:生产
2、制造战略、市场 营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略 等,且得到的效用仅涉及实施各职能战略得到的效用 考点 2:企业战略实施的模式(掌握五种模式的特征,能够根据特点选择相应的模式)特点 指挥型 高层领导决策、强制下层管理人员执行 高层领导考虑:如何制定一个最佳战略 变革型 重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施 高层领导考虑:如何实施战略 合作型 决策范围扩大到企业高层管理集体之中 文化型 扩大到企业较低层次,使整个企业人员都支持企业的目标和战略,管 理者担任指导者角色,灌输一种适当的企业文化 增长型 企业战略是从基层单位自下而上地产生 考点 3:战略控制方法方
3、法(掌握)战略控制方法 考试要点 杜邦分析法 旨在财务控制 平衡计分卡 1、财务角度:营业收入、资本报酬率、经济增加值 2、顾客角度:顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率、目标市场的份额 3、内部经营流程角度 4、学习与成长角度:员工满意度、员工保持率、员工培训成本 利润计划轮盘 利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘(战略最高业绩目标)考点 4:企业战略制定制定(主要熟悉第一环节的内容)1战略制制定定步骤(三个环节)(核心)核心)要点 确定企业 愿景、使 命与战略 目标 企业愿景(我是谁)由企业内内部部的成员制定(不只专属于高层管理者),借由 团队讨论,获得企业一致共识,形成的大家愿
4、意全力以 赴的未来方向 包括:核心信仰、未来前景包括:核心信仰、未来前景 企企业业使命使命 (企业的业务 是什么)说明企业的根根本本性性质质与与存存在在的的理理由由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业 长长远远发发展展的的前前景景,为企业战略目标的确定与战略制定提提 供依据供依据 企企业业战战略目略目标标 企业在一定一定时时期期内沿其内沿其经营经营方向所方向所预预期达到的理想成果期达到的理想成果 准备战略方案-评价和选择战略方案-考点 5:战略控制的原则(对应名称熟悉)战略控制原则 要点 确保目标 战略控制过程是确保达成企业目标的过程,通过执行战略计划确 保战略目
5、标的实现 适度控制 控制过程要严格但不乏弹性 适时控制 要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正 适应性 应反映不同经营的性质与需要,应视各部门的特点等制定不同的 监控标准和方式 考点 6:企企业战业战略管理的内涵略管理的内涵 企业战略管理(动态管理过程)主体 企业管理者 基本任务 实现特定阶段的战略目标 最高任务 实现企业的使命 考点 7:企业战略的特征(了解)1、全局性与复杂性 2、稳定性与动态性 3、收益性与风险性 考点 8:企业战略实施的步骤 步骤:战战略略变变化分化分析析战略方案分解与实施战略实施的考核与激励*注:2008 年考过单选题,考核第一第一步步骤是什么 考点 9:战略控制
6、的流程(了解)1、制定绩效标准 2、衡量实际绩效 3、审查结果 4、采取纠偏措施 第二第二节节 企企业战业战略分析略分析 本节考点分析:一、一级重要考点 1、行业生命周期分析(案例分析)2、价值链分析 3、波士顿矩阵分析 4、企业综合分析(案例分析)2二、二级重要考点 5、宏观环境分析 6、行业竞争结构分析(案例分析)7、企业核心竞争力分析 三、非重点内容 8、战略群体分析 9、外部因素评价矩阵 10、内部因素评价矩阵 企业战略分析包括的内容:(熟悉)企业外部环境分析 宏观环境分析 PESTEL 分析法 行行业业环环境分析境分析 A A 行业生命周期分析(形成、成长、成熟、衰退)B B 行业竞
7、争结构分析(5 个威胁-新进入、购买、供应、现有、替代品)C C 战略群体(内/间)分析 外部因素评价矩阵(EFE 矩阵)因因素素、权权重重(总总=1=1 重重要要)、分分值值(权权 重重*1*1 至至 4 4 分最分最好好)企业内部环境分 析 企业核心竞争力分析(体现:关系、资源、能力;特征:价价值链值链分析、波士分析、波士顿顿矩矩阵阵分析、内部因素分析、内部因素评评价矩价矩阵阵(IFEIFE 矩矩阵阵)企业综合分析 SWOT 分析法 考点 1:行业生命周期分析(对应名称掌握四阶段的特点)行业特点 市场特点 竞争程度 企业职能 形成期 产品刚出现,有较多小企业 刚形成 压力小 不激烈 研究开
8、发、工 程技术 成长期 产品已较完善,行业规模扩 大,已有不成功企业已开始 退出 迅速扩大,销售额和利 润迅速增长 日趋激烈 市场营销、生 产管理 成熟期 只留下少量大企业,合并、兼并大量出现 趋于饱和,销售额难以 增长 异常激烈 产品成本控 制、市场营销 衰退期 行业规模缩小,留下的企业 越来越少(夕阳行业)萎缩 依然残酷-考点 2:价值链分析(掌握价值链要素的内容)价值链要素 内容 主体主体活活动动 原料原料供供应应、生、生产产加工加工、成品、成品储储运运、市、市场场营销营销、售后、售后服服务务 (供、(供、产产、储储、销销、后)、后)3辅助活动 企业采购、技术开发(R&D)、人力资源管理
9、(HR)、企业基础管理 区分要点:主体活动是与商品实体加工流转相关,企业基本的价值增值活动,辅助活动是为了支持主体活动 而进行的,建议记忆主体活动,考试如考辅助活动,可用排除法做题 考点 3:波士顿矩阵分析(掌握)业务增长率 市场占有率 明星区 较高 较高 瘦狗区 较低 较低 幼童区 较高 较低 业务增长率:体现发展的情况 市场占有率:体现实力的情况 1.“明星区”和“痩狗区”:上述两个指标均高或均低(1)明星褒义词,两个指标均高(2)痩狗贬义词,两个指标均低 2.“幼童区”和“金牛区“:上述两个指标一高一低 1幼童:未来会成长(业务增长率高),但目前实力弱(市场占有率低)2金牛与幼童区特点刚
10、好相反 考点 4:企业综合分析SWOT 分析法(掌握英文首写字母)企业内部因素 优势(Strength)劣势(Weakness)企业外部因素 机会(Opportunity)威胁(Threat)战略选择(对应字母含义选择即可)1、优势-机会(SO)战略:使用优势,利用机会 2、劣势-机会(WO)战略:利用机会,克服劣势 3、劣势-威胁(WT)战略:使劣势最小化,避免威胁 4、优势-威胁(ST)战略:使用优势,避免威胁 使用使用优势优势、克服劣克服劣势势、利用机会、利用机会、避免威避免威胁胁 考点 5:宏观环境分析(熟悉方法名称和几方面内容)4PESTEL 分析法 具体包括 政治(P)政治制度、政
11、治体制、政治结构、方针政策、政治形势 经济(E)宏观:一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及变化 情况微观:企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储 蓄情况、就业程度 社会(S)企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布 科技(T)企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发 展动向等 生态(E)影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等 法律(L)企业相关的社会法制系统及其运行状态,主要包括国家和地方的法律法规、国 家司法、行政执法机关等 考点 6:行
12、业竞争结构分析(掌握五个方面的内容)考点 7:企业核心竞争力分析(熟悉可考点)1、核心竞争力的体现(区别具体内容)体现在三个方面 具体内容 关系竞争力 企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关 系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境 资源竞争力 人力人力资资源源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施 能力竞争力 企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的 适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性 2.核心竞争力的特征(熟悉概念及教材举例)特征 要点 价值性 特别有助于实现顾客看重的
13、核心价值,如:显著降低成本、提高产品质量、提 高顾客满意度等 异质性 不大可能在其他企业重复出现 延展性 可以支持企业向多种产品或服务的领域发展,如:某企业的液晶显示技术,使新进入者的威胁替代品的威胁 供应者的谈判能力 行业中现有企业间 的竞争购买者的谈判能力5其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之 地,取得竞争优势 持久性 持久性是指无形资源的持久性 难以转移性-难以复制性-第三第三节节 企企业战业战略略类类型与型与选择选择(重点)(重点)本节考点分析:一、一级重要考点 1、基本竞争战略(案例分析)2、企业成长战略(案例分析)3、国际化经营战略的类型 二、二级重
14、要考点 4、企业稳定战略 5、企业紧缩战略 6、钻石模型 考点 1:基本基本竞竞争争战战略略 1、基本竞争战略的类型及概念(重点掌握)6战略类型 概念关键点(对应其名称)成本领先战略(低成本战略)围绕成本展开,以低成本(全部成本)获得价格上的竞争优势*注:成本一定要领领先先同行业其他企业 差异化战略 突出产品和服务的差异性,以“与众不同”、“独特”的优势保持市场竞争地位 集中战略 集中在市场的某一部分,如:某一特定购买者群、产品线、某一部分或地区市场 注意“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别:1差异化战略:用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”,而这些产品仅是其经营的
15、 一部分 2集中战略:用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面,可以是产品、地区或者是客 户群等,而这方面是该企业经营的全部 2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件(对比记忆)成本领先战略 差异化战略 大批量生产的企业,产量要达到经济规模 较高的市场占有率 能使用先进的生产设备 严格控制一切费用开支 很强的研究开发能力 领先的声望,具有一定的知名度和美誉度 很强的市场营销能力 关键点:可使费用低、成本低 关键点:实现差异性、让市场能接受这种差异性 3、实施成本领先战略和差异化战略的途径(对比熟悉)成本领先战略 差异化战略 规模效应 技术优势 企业资源整合 经营地点选择优势 与
16、价值链的联系 跨业务相互关系 通过产品质量的不同 通过提高产品的可靠性 通过产品创新 通过产品特性差别 通过产品名称或品牌的不同 通过提供不同的服务 关键点:以上途径均可达到降低成 本、节省费用的作用 关键点:以上途径都是为了突出差异,但必然 会提高成本 考点 2:企业成长战略 企业成长战略的类型及概念(熟悉)7 特点 密集型成长战略 原有业务范围之内发展 多元化战略 同时在两个或两个以上行业中进行经营 一体化战略 将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中 战略联盟 两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补,建立较为稳固的合作伙伴关系 1、密集型成长战略(熟悉)记忆技巧:以
17、名称对应熟悉各自概念 密集型成长战略的类型 概念要点 市场渗透 通过市场营销,提高市场份额 市场开发 在市场范围上的扩展,打入新市场 新产品开发 在产品上的扩展 2、多元化战略(重点掌握)相关多 元化 新进入的行 业与原有行 业有关联*注意三种类 型教材举例 水平多元化:在同一专业范围内进行多种经营,如:汽车制造厂 生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆 垂直多元化:沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域,如:某 钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸(上下游)同心型多元化:以市场或技术为核心的多元化,如:一家生产电 视机、电冰箱、洗衣机的企业,以“家电市场”为核心;造船厂在 造船业不景气的情况下承
18、接海洋工程、钢结构加工 非相关 多元化 新进入的行 业与原有行 业没有关联 如:一家汽车生产企业决定进军医药行业 3、一体化战略(重点掌握)一体化战略具体类型区分技巧:主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”:1同类产品:横向一体化,如:空调企业收购一家空调企业 2相关联的产品:纵向一体化 向上游输入端(原材料端)发展:后向一体化,如:空调企业收购一家空调配件企业 向下游输出端(成品/销售端)发展:前向一体化,如:空调配件企业收购一家空调成品生产企业 案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路 1、首先看该企业原来的经营领域 2、再对比企业新进入的经营领域 1如与原经营领域
19、完全一样:考虑横向一体化 2如与原经营领域有一定关联,即往上游或下游发展:可考虑相关多元化(多元化)、纵向一体化 3如与原经营领域完全无任何关联:考虑非相关多元化(多元化)4 4、战战略略联联盟盟(掌握)类型 具体类型 概念要点 股权式 合资企业 共同出资、共担风险、共享 相互持股 持有对方一定数量的股份 契契约约式式 技技术术开开发发与研究与研究联联盟盟 研究成果归所有参与者共同享有 产产品品联联盟盟 通过联合生产、贴牌生产、供求供求联盟、生产业务外外包包等形式 营销联营销联盟盟 通通过联过联盟盟伙伴伙伴的的分分销销系系统统增加增加销销售售,具体形式,具体形式:特特许许经经营营、连锁连锁加盟
20、、品牌加盟、品牌营销营销、销销售渠道共享售渠道共享 产业协调联产业协调联盟盟 建立全面协调和分工的产业联盟体系,避免恶性竞争,一般 多见于高薪技术企业 考点 3:国际化经营战略的类型 战略类型 概念要点 全球全球化化战略(成本)(成本)推广标准化的产品和服务,在东道国集中集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线和 规模经济效益 国际化战略 将其具有价值的产品与技能转转移移到国到国外外市场 跨国化战略(成本(成本+差异差异)即考虑低成低成本本形成以经验为基础的成本效益和区位效益,同时注意当地当地市市场场的需 要,注重产品的差异化和本土化 多国化战略(差异)(差异)决策权分分权权到各个国家的战略业务
21、单元,由这些业务单元向本地市场提供本土化的 产品 8 1、各类国际化经营战略适用情形(掌握)特点 成本压力(降低成本能力)响应当地市场压力(实现差异化能力)跨国化战略 既注重成本、又注重差异 高 高 9国际化战略 差异不大(无法降低成本、实现差异)低 低 全球化战略 标准化产品(无差异)、可降低成本 高 低 多国化战略 只注重差异,但在各国都建立业务单元 成本高 低 高 2、四种国际化经营战略的比较(对应特点理解)战略类型 优势 局限 跨国化战略(能降低成本和 实现差异)获得区位经济效益 获得经验曲线效益 改善当地市场反应 获得全球学习的利益 由于组织的问题而实施难度 大 国际化战略(不能降低
22、成本 和实现差异)具有向国外市场转移独特竞争 优势、转让技能或产品来创造价 值的能力 难以取得区位经济效益 难以取得经验曲线效益 响应当地市场能力差 全球化战略(降低成本,不 能实现差异)获得规模经济效益 获得区位经济效益 获得经验曲线效益 响应当地市场能力差 本土化水平低 多国化战略(实现差异,不 能降低成本)能够使产品和服务适应当地市 场 能够在既定市场上发现潜在的、有新引力的市场空位 难以取得区位经济效益 难以取得经验曲线效益 难以向国外输出独特竞争力(因不是由国内生产直接输 出,而是由当地业务单元直 接提供)3、进入国际市场的模式(对应名称熟悉概念和形式)模式 出口进入模式 产品在国内
23、生产,通过适当渠道销往国际市场,包括:直接出 口、间接出口 契约进入模式 与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产 转让合作合同或契约而进入,包括:许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同等 投资进入模式 在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业,并对经营管 理拥有一定程度的控制权,包括:合资进入、独资进入 考点 4:稳定战略:保持在战略起点水平上的战略(熟悉有哪些类型)类型 要点 无无变变化化战战略略 企业过去很成功,无问题,不用调整 维维持利持利润润战战略略 注重短期效益,度过暂时性难关 暂暂停停战战略略 修养生息,暂时调整,为以后更好发展 谨谨慎慎实实施施 外部环境变化趋
24、势不明显,又难以预测 上述类型名称都体现“稳定不变”的含义 考点 5:紧缩战略:在原有领域或基础之上收缩和撤退(熟悉类型)类类型型 特点特点 转向战略 压缩原领域投资,转向新机会 放弃战略 转让、出卖或停止经营一个或几个部门 清算战略 终止整个企业的存在,卖掉其资产或停止整个企业运营 上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态 考点 6:钻石模型分析国际竞争力(熟悉)基 本 要素 生产要素 初级生产要素:企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候、非技术工人 高级生产要素:训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代 通讯的基础设施 需求条件 国内市场对某个行业的产品或服务的需求
25、性质 相关支撑产业 国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业 企业战略、产业结 构和同行竞争 企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争 变量 机会、政府 本本节节各各类战类战略具体略具体类类型型汇总汇总 基本竞争战略 成本领先战略、差异化战略、集中战略 企业成长战略 密集型成长战略:市场渗透战略、市场开发战略、新产品开发战略 多元化战略:相关多元化(水平、垂直、同心型)、非相关多元化 一体化战略:纵向一体化(后向、前向)、横向一体化 战略联盟:股权式、契约式(技术开发与研究、产品、营销、产业协调)企业稳定战略 无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略 企业紧缩战略
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中级 经济师 工商管理 知识点 汇总 课件
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内