计算机软件资格考试中级系统集成项目管理工程师题库四.docx

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1、计算机软件资格考试中级系统集成项目管理工程师题库四第二十二章 职业道德规范1 单选题 以下（江南博哥）关于项目管理工程师的职责，说法错误的是（）。A.不断提高个人的项目管理能力B.贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理 制度和有关技术规范标准C.对信息系统项目的全生命周期进行有效控制，确保项目质量和工期，努力提高经济效益D.平等与客户相处，与客户协同工作时，注重礼仪，公务消费应合理并遵守有关标准正确答案：D 参考解析：项目管理工程师的职责：(1)不断提高个人的项目管理能力。(2)贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理制度和

2、有关技术规范标准。(3)对信息系统项目的全生命周期进行有效控制，确保项目质量和工期，努力提高经济效益。(4)严格执行财务制度，加强财务管理，严格控制项目成本。(5)执行所在单位规定的应由项目管理工程师负责履行的各项条款。2 单选题 项目管理工程师的权利不包括（）。A.组织项目团队B.严格执行财务制度，加强财务管理，严格控制项目成本C.组织制订信息系统项目计划，协调管理信息系统项目相关的人力、设备等资源D.协调信息系统项目内外部关系，受委托签署有关合同、协议或其他文件正确答案：B 参考解析：项目管理工程师的权利：(1)组织项目团队。(2)组织制订信息系统项目计划，协调管理信息系统项目相关的人力、

3、设备等资源。(3)协调信息系统项目内外部关系，受委托签署有关合同、协议或其他文件。3 单选题 以下关于高效项目团队特征的说法，错误的是（）。A.建立明确的项目目标B.建立清晰的团队规章制度C.建立奋斗型团队D.建立和培养勇于承担责任、和谐协作的团队文化正确答案：C 参考解析：高效项目团队的特征：(1)建立明确的项目目标。(2)建立清晰的团队规章制度。(3)建立学习型团队。(4)培养团队成员养成严谨细致的工作作风。(5)团队成员分工明确。(6)建立和培养勇于承担责任、和谐协作的团队文化。(7)善于利用项目团队中的非正式组织来提高团队的凝聚力。4 单选题 以下关于从事系统集成项目管理工作所面临的问

4、题特点，说法错误的是（）。A.项目干系人多B.需求复杂C.项目复杂多变D.不需要加班正确答案：D 参考解析：从事系统集成项目管理工作面临的问题具有以下特点：项目干系人多、需求复杂、项目复杂多变、人员普遍年轻、加班成为家常便饭。第二十三章 案例分析(管理类)1 简答题阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】某项目工期为6个月，该项目的项目经理在第3个月末对项目进行了中期检查，检查结果表明完成了计划进度的90，相关情况见下表(单位：万元)，表中活动之间存在F-S关系。【问题1】(8分)计算中期检查时项目的CPI、CV和SV，以及“概要设计”活动的Ev和SP

5、I。【问题2】(4分)如果按照当前的绩效，计算项目的ETC和EAC。【问题3】(8分)请对该项目目前的进展情况作出评价。如果公司规定，在项目中期评审中，项目的进度绩效指标和成本绩效指标在计划值的正负10即为正常，则该项目是否需要采取纠正措施?如需要，请说明可采取哪些纠正措施进行成本控制；如不需要，请说明理由。【问题4】(5分)结合本案例，判断下列选项的正误，填写在答题纸(答题纸略)的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”：(1)应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，并已经制定应急或减轻措施的己识别风险。（）(2)管理储备主要应对项目的“已知一未知”风险

6、，是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算。（）(3)管理储备是项目成本基准的有机组成部分，不需要高层管理者审批就可以使用。（）(4)成本基准就是项目的总预算，不需要按照项目工作分解结构和项目生命周期进行分解。（）(5)成本管理过程及其使用的工具和技术会因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择。（） 参考解析：【问题1】(8分) 项目的：CPI=EVAC=PV*09AC=24*0926=083： CV=EV-AC=PV*09-AC=216-26=-44： SV=EV-PV=PV*09-PV=216-24=-24： 概要设计活动的EV=21.6-8-12=16； 概要设计活

7、动的SPI=EVPV=164=04。 【问题2】(4分) “按照当前绩效”，说明当前的偏差是典型的，因此，ETC=(BAC-EV)CPI=(50-216)083=3422； EAC=ETC+AC=3422+26=6022。 【问题3】(8分) 项目的CPI=083，SPI=09，按照题干要求，项目进度超前，成本落后，需要采取成本纠正措施。 可采取的成本纠正措施有： (1)识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变 化朝着有利的方向发展。 (2)以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出 产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工

8、作。 (3)对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情 况对项目成本基准计划进行适当地调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基 准计划中。 (4)将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。 (5)防止不正确的、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。 (6)在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合， 防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。 【问题4】(5分) (1) (2)(3)(4)(5)2 简答题阅读下列说明，回答问题l至问题4，将

9、答案填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】公司承接了一个信息系统开发项目，按照能力成熟度模型CMMI制定了软件开发的流程与规范，委派小赵为这个项目的项目经理。小赵具有3年的软件项目开发与管理经验。公司认为这个项目的技术难度比较低，把两个月前刚从大学招聘来的9个计算机科学与技术专业的应届毕业生分配到这个项目组，这样，项目开发团队顺利建立了。项目的开发按照所制定的流程规范进行。在需求 分析、概要设计、数据库设计等阶段都按照要求进行了评审，编了需求分析说明书、概要设计说明书、数据库设计说明书等文档。但在项目即将交付时，发现了很多没有预计到的缺陷与BUG。这说明许多质量问题并没有像原来预计的那样在

10、检查与评审中发现并予以改正。由于项目的交付期已经临近，为了节省时间，小赵让程序员将每个模块编码完成后仅由程序员自己测试一下，就进行集成测试和系统测试。在集成测试和系统测试的过程中，由于模块的BUG太多，集成测试越来越难，该项目没有能够按照客户的质量要求如期完成。为了查找原因，公司的质量部门调查了这一项目的进展情况，绘制出下面的图形。【问题1】(4分)此图是一种质量控制所采用的工具，叫做(1)图。根据上述描述，图中的A应该是(2)。请将上面(1)、(2)处的答案填写在答题纸(答题纸略)的对应栏内。【问题2】(7分)质量控制中所依据的一个最重要的模型是计划、执行、检查、行动。请根据这一模型，给出质

11、量控制的基本步骤。【问题3】(7分)分析本案例中产生质量问题的原因。【问题4】(6分)针对案例中项目的现状，假设项目无重大设计缺陷，为完成该项目，从质量管理的角度，给出改进措施。 参考解析：【问题1】(4分) (1)因果图(或鱼骨图)(2)人员 【问题2】(7分) 质量控制的基本步骤如下： (1)确定控制对象，如工序、设计过程、制造过程。 (2)规定控制标准，详细说明控制对象应达到的质量要求。 (3)制定具体的控制方法，如工艺规程。 (4)明确所采用的检验方法，包括检验手段。 (5)实际进行检验。 (6)说明实际与标准之间有差异的原因。 (7)为解决差异而采取的行动。 【问题3】(7分) 产生

12、质量问题的原因如下： (1)项目团队成员能力不足。 (2)设计质量不高。 (3)测试不充分。 (4)审查过程没有按照规范进行。 (5)项目评审环节未达到预期效果。 (6)没有组织过程资产。 (7)没有制订好的质量管理计划。 【问题4】(6分) 建议的改进措施如下： (1)聘请经验丰富的技术人员(测试人员)。 (2)重新对每个模块进行测试，修改缺陷和BUG，直到满足质量要求。 (3)按照规范进行充分的集成测试和系统测试。 (4)加强项目评审工作。3 简答题阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务

13、。该公司通过员工王工介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项目主要为甲公司 开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化(信息化和工业化)深度融合的战略部署，提升甲公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围

14、说明书内容包括项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担 心项目经理不高兴，也没有直接说。 刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：(1)项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。(2)有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加。(3)项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付产

15、品使用手册，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。(4)在初步的项目范围说明书中没有涉及项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。(5)一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。【问题1】(12分)结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存在哪些问题?【问题2】(6分)结合案例，该项目的干系人应该包括哪些?【问题3】(7分)(1)结合案例，从候选答案中选择5个正确选项(每选对1个得l分，选项超过5个该题得0分)，将选项编号填入答题纸(答题纸略)对应栏内。以下（）内容应放入组

16、织过程资源库。候选答案：A问题和缺陷管理库B经验教训C个人周报D项目总结E风险控制程序F合同原件G验收标准指南H测试记录(2)根据题干，从候选答案中选择2个正确选项(每选对1个得l分，选项超过2个该题得0分)，将选项编号填入答题纸(答题纸略)对应栏内。SOW(Statement ofWork)包括的内容有（）。候选答案：A项目概述B产品需求C组织结构D质量控制人员 参考解析：【问题1】(12分) 项目启动过程中存在的问题有： (1)项目章程的内容过于简单。 (2)项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。 (3)制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。 (4)对项

17、目干系人识别不充分。 (5)对项目干系人的需求了解不细致。 (6)启动工作未按照公司管理流程执行。 【问题2】(6分) 该项目的干系人应该包括乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲 方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售 人员。 【问题3】(7分) (1)A、B、D、E、G (2)A、B4 简答题阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一

18、再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理；当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理做出评估，并安排相关人员进行修改。在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模

19、块与原先设计不符， 造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，却没有发现相关变更文件。【问题1】(10分)请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。【问题2】(10分)结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。【问题3】(6分)请将下面(1)至(6)处的答案填写在答题纸(答题纸略)的对应栏内。据变更的迫切性，变更可分为(1)和(2)，通过不同流程处理。变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、(3)、(4)、(5)、(6)。 参考解析：【问题1】(10分) 项目实施过程中主要存在的问题如下： (1)小张没有按照变更管理的流程要求制定变更规则。

20、 (2)客户需求发生变化时，应该由小张进行变更影响评估，而不是由工程师进行评估。 (3)对于变更请求，工程师不能直接进行修改，应该由CCB(变更控制委员会)决策，同意 修改后，由项目经理安排相关人员进行修改。 (4)没有对变更影响做评估以及变更方案的论证。 (5)没有成立CCB(变更控制委员会)。 (6)缺乏对变更过程的监控措施。 (7)没有对变更的效果做评估。 (8)没有变更文件。 【问题2】(10分) 变更管理的主要工作程序如下： (1)提出与接受变更申请。 (2)对变更的初审。 (3)变更方案论证。 (4)项目管理委员会审查。 (5)发出变更通知并组织实施。 (6)变更实施的监控。 (7

21、)变更效果的评估。 (8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 【问题3】(6分) (1)紧急变更(2)非紧急变更 (3)变更控制委员会(CCB)(4)变更申请人(5)变更执行人(6)配置管理员5 简答题阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】某市ZGY石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。小刘经过详细的需求调

22、研，开始着手制订项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：(1)项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求。(2)现有项目人员中有人员流动的风险。(3)分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的

23、机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大 规模的安装实施阶段，20的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。【问题1】(4分)请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。【问题2】(3分)项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20的进度提前量，在风险管理中这叫做(1)。在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行(2)，风险概率及影响矩阵可用来进行(3)。【问题3】(2分)针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。【问题4

24、】(6分)针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。 参考解析：本题主要考查的是项目整体管理和风险管理的理论及应用。风险管理是一种综合性的管理活 动，它的理论和实践涉及技术、系统科学和管理科学等多种学科的应用，在实际中还经常使用概率 论、数理统计和随机过程的理论和方法。 项目的风险管理过程包括的内容有风险管理计划、风险识别、定性风险、定量风险分析、风险 应对计划和风险监控。 【问题1】(4分) 试题分析：从题干部分的说明出发，分析的步骤如下。 (1)第一段介绍的案例的背景可以看出：第一，这个项目

25、是一个全市范围实施的项目，属于 比较大型的项目，因此风险管理应该是很重要的：第二，M公司经过了建设方的同意，将控制模 块分包给了H公司，这是合乎合同和法律要求的，但分包可能会对项目造成较大的风险：第三， M公司任命了有过管理经验的小刘作为项目经理，可以说明公司方面是不存在问题的。 、(2)第2段中，提到“小刘开始着手制订项目计划”、“他仔细考虑了项目的风险”并“得到 排在前三位的风险”；接下来他将风险管理写进了项目管理计划，并且在写完项目管理计划后，“召 开了第一次项目会议，将任务布置给大家”。从上面的描述，我们可以得到的结论是：小刘不但是 一个人做的项目管理计划，而且风险识别也是由他一个人来

26、完成的。 制订项目管理计划是整体管理中的一个很重要的环节，这个过程中定义、准备、集成并协调所有的分计划，其中包括项目的目标、进度、预算、变更、沟通、范围、质量、人力资源、风险等各 项管理的内容。因此，让项目的干系人，尤其是项目组成员参与项目计划的制定是非常重要的，不 仅能让他们了解计划的内容，提高对计划的把握和理解，更重要的是因为他们的参与包含了他们对 计划的承诺，从而能提高执行计划的自觉性。风险识别的活动也是这样，我们经常说“人多力量大 “应该鼓励项目组成员参与风险识别活动。另外，风险识别也是一项反复的过程，随着项目的推进， 旧的风险会发生变化，新的风险会不断地出现，应该在项目整个过程中定期

27、的对风险进行识别。 通过这部分的分析，可以找到此案例的项目管理中存在的问题是：项目管理计划不应该由项目 经理一个人来完成，风险识别也不应该由项目经理一人进行，项目组成员参与项目太晚。 (3)最后一段中，首先提到“第四个月底，小刘发现H公司还没有生产出样品”，这说明小 刘发现这一情况太晚了，因此可以得出结论，他没有定期地对这个己识别出来的风险进行监控。另 外，由于H公司多次返工也未拿出合格的产品，导致小刘预留的20的进度余量已经被用完了， 项目今后会面临更大的风险。这说明小刘制定的风险应对措施并不够有效，起码应该把“定期了解 H公司设计和生产的进度情况”作为其中一条风险应对措施。 (4)最后，案

28、例中讲到的分包问题是属于项目管理的采购管理的范畴，因此。从这一点来说， 项目的采购管理是不到位的。 参考答案如下： (1)项目计划不应该只由项目经理一个人完成。 (2)项目组成员参与项目太晚，应该在项目早期(需求阶段或立项阶段)就让他们加入。 (3)风险识别不应该由项目经理一人进行。 (4)风险应对措施(或风险应对计划)不够有效。 (5)没有对风险的状态进行监控。 (6)没有定期地对风险进行再识别。 (7)项目的采购管理或合同管理工作没有做好。 (8)没有对风险进行定量分析。 【问题2】(3分) 问题2是几个填空题，考生需要熟悉项目风险管理理论知识。 参考答案如下： (1)风险储备(或风险预留

29、、风险预存、管理储备)。 (2)风险识别。 (3)风险分析(或风险定性分析)。 【问题3】(2分) 此问主要考查项目经理在实际项目中如果遇到此类问题应怎样处理。关于人员的技能不能达到 项目的要求这样的问题在实际项目中是很常见的，项目经理都希望得到有一定技术水平的人员，但 是往往公司的人力资源有限，不能保证所有项目都能够得到高水平的人才，项目经理首先应该想到 的就是为项目组成员提供必要的培训。其次，项目中需要不同角色的人员，项目经理应该根据每个 人擅长的技能来分配工作。最后如果现有人员实在不能满足项目的要求，应该考虑向公司建议从外 部招聘有相应技能的人才。 参考答案如下： (1)分析项目组人员的

30、技能需求，在项目前期有针对性提供培训。 (2)根据项目组人员的技能及特长分配工作。 (3)从公司外部引进具有相应技能的人才。 【问题4】(6分) 主要考查如何应用风险应对的4种策略来解决项目遇到的风险，这要求考生不但要理解这种策 略的含义，还要具有一定的项目管理经验。 风险应对策略有4种，规避、转移、减轻或接受。规避也可以叫避免，就是指改变原定的计划， 以排除风险使项目不受影响。结合本题来说，因为把控制模块分包出去会带来一定的风险，项目组 可以考虑不分包，由自己进行开发。但这种应对措施可能会带来新的问题，比如进度要求紧或自己 的技术力量无法完成自主开发，需要招聘相应的人员，从而使项目成本增加等

31、，在实际项目中需要 权衡利弊。 转移的策略就是设法把风险的后果连同应对的责任转嫁到他方身上，这种策略只是把风险的损 失以正当理由让他人承担而并非清除。结合本题来说，项目组可以考虑在与H公司的分包合同中 加入比较严厉的惩罚措施，一旦H公司不能按期交付则要承担罚款，这样一方面可以对H公司施 加压力，使其按时交工，另一方面在风险发生时可以降低项目组的损失。 减轻策略也叫缓解策略，就是把不利风险事件的后果降低到最小，提前采取行动减少风险发生 的概率或降低对项目造成的影响，比风险发生后再采取补救措施要有效得多。在本题目中，项目经 理小刘应该定期地了解H公司的任务完成情况，而不是到了第4个月才发现风险就要

32、临近了。 有时候我们把接受策略认为是“没有办法的办法”，最常见的主动接受的策略就是建立应急储 备或应急响应，针对本案例，项目经理应该建立应急计划，一旦风险发生马上采取行动。 参考答案如下： (1)避免策略：此部分工作不分包，自主开发。 (2)转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款。 (3)减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留。 (4)应急响应策略：制订应急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划。6 简答题阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸(答题纸略)的对应栏内。【说明】项目经理李工和近50人的项目团队经过近9个月的辛苦

33、努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统的试运行。尽管这是李工负责的第一个项目，但还是算圆满地结束了，李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅精神疲惫而且因此耽误了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会后的第二天，建设方的项目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在

34、原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项功能。而且建设方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望承建方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。【问题1】(10分)结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几部分并分别说明其主要内容。【问题2】(10分)请简要说明项目团队成

35、员转移进入新项目的前提条件。【问题3】(5分)请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档? 参考解析：【问题1】(10分) 项目收尾的主要工作包括项目验收、项目总结、项目评估审计。 项目验收：验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。 对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共 同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。 项目总结：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的 讨论稿；召开项目总结会。 项目评估审计：项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而

36、对项目全体成员的成果形 成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管 理中列出。 【问题2】(10分) 项目团队成员转移进入新项目的前提条件： (1)项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。 (2)项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并己完成工作 交接。 (3)项目经理与团队成员确认该团队的工作衔接已告一段落或者已经完成。 (4)项目经理签发项目团队成员转移确认文件。 (5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。 (6)项目经理通知所有相关的干系人。 (7)召开总结表彰大会。 【问题3】(5分) 项目收尾阶段需要完

37、成的文档包括： (1)项目介绍文档。 (2)项目最终报告。 (3)项目最终验收报告。 (4)系统说明手册。 (5)系统维护手册。 (6)软硬件产品说明书、质量保证书。 (7)项目评估报告。 (8)项目审计报告。 (9)项目总结会会议记录。7 简答题阅读下述说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。说明 某涉密单位甲计划建设一套科研项目 管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位Z来为其实施该项目。甲方要求所有开发工具必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有，双方签订了合同和保密协议。合同中规定项目应在当年的年底前完成。乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲

38、单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件，经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好的把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现，随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出了一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大，此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能E经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该

39、怎么办才好问题1 请问该项目是否可以不公开招标?为什么？问题2 项目需求发生变更后可能导致项目的哪些方面同时发生变更？问题3 请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题?问题4 针对案例中项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施?问题5 请简要说明实施整体变更控制的完整流程 参考解析：问题1可以不公开招标。根据中华人民共和国招投标法第六十六条:涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。问题2需求变更后可能导致项目的合同、范围、进度、成本、质量等方面同时发生变更。问题31.大致了解

40、了需求的要点，没有对客户需求进行详细的分析。2. 需求文件没有进行评审。3. 客户方提出修改意见时，没有评估修改可能导致的项目风险。4. 客户对软件的修改意见没有走变更流程。5. 没有制定整体管理计划，进行项目的整体管理。6. 没有做好项目的范围管理，导致范围受延。7. 没有进度管理，导致进度延误。8. 没有进行风险管理，制定应急应对策略。问题 41.积极地与客户进行交流，捕捉、分析和修正客户对目标系统的需求。2. 与客户共同对需求文件进行评审。3. 制定一份整体管理计划， 整合范围、进度、成本计划等使项目的整体管理有依据。4. 建立变更控制流程，客户需求等变更要经过CCB批准后才能实施。5.

41、 采用赶工、快速跟进等进度压缩工具来加快项目的进度。6. 如不能按期交付系统，可与客户进行协商，签订补充合同，先交付产品，后期再以技术实现客户新增需求。7. 就项目可能产生的其他风险制定风险管理计划，为风险建立应急储备。问题5提出变更申请;变更影响分析;CCB审查批准;变更实施;监控变更实施;结束变更。8 简答题阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因

42、此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。问题1请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。问题2请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并简要解释。问题3请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施 参考解析：问题1缺乏项目整体管理和权衡。缺乏变更控制规程。缺乏项目干系人沟通。缺乏配置管理(或分别回答以下四条)。缺乏配置识别和基线化;缺乏配置变更控制;缺乏配置统计;缺乏配置审计。缺乏整体版本管理。

43、缺乏单元接口测试和集成测试。问题2制订配置管理计划。确定方针,分配资源，明确职责,计划培训，确定干系人，制订配置识别准则，制订基线计划，制订配置库备份计划，制订变更控制规程，制订审批计划等。配置项识别。识别配置项，分配唯一标识， 确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责,配置项登记管理等。建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，归档、记录，保护和权限。基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。建立配置库。动态库、受控库、静态库。变更控制。变更的记录分析、批准、实施、验证、沟通和存档。配置状态统计。配置项的各种状态统计。配置审计。

44、功能配置审计和物理配置审计。问题3针对目前系统建立基线。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。梳理配置项及其历史版本。对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施。加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。加强整体版本管理。9 简答题根据你所学的项目管理知识，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。问题1配置管理包括哪六个主要活动?问题2关于受控库的权限设置，请按说明，不用打对号，只打叉号即可。问题3关于产品库的权限设置，请按说明,不用打对号，只打叉号即可 参考解析：问题1配置管理包括6个主要活动:制定配置管理计划、配置标识、配置

45、控制、配置状态报告、配置审计、 发布管理和交付问题2问题310 简答题阅读下面说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。说明系统集成公司与当地政府签订了一个信息系统集成项目。经建设方同意，该系统集成公司将项目中的部分工作分包给另一个供应商。系统集成公司的项目经理小李有多年的项目管理经验。小李对该项目的主要风险进行了识别，组织项目组和干系人对这些风险的重要性和优先级进行了 初步评估，给出了下面的概率影响矩阵。项目执行过程中，由于原材料涨价，分包商要求提高服务价格。为保证项目的顺利执行，项目经理小李拟在两个决策之间选择。第一是继续让原分包商分包项目的部分工作;第二是更换新分包商。经过与

46、有关方面的接洽和分析，小李绘制了如下图所示的决策树。问题1案例中概率影响矩阵中的风险值被标记为三个深浅不同的区域(深灰区域、浅灰区域、白色区域)，请简要叙述针对这三个区域中风险的应对指导原则。问题2根据项目经理绘制的决策树，该项目可选择两种决策，第一是更换新分包商，第二是继续原分包商。请根据案例中的决策树计算此两种决策的期望成本并选择合理决策。问题3对于案例中的项目,如果选择新分包商,则该决策既可能给项目带来负面风险，也有可能带来正向风险(机会)。请简要阐述该决策的负面风险的应对策略、正向风险的应对策略、同时适用正面和负面风险的应对策略，并各举一例说明。 参考解析：1、深灰色区域中的风险影响大

47、，为高风险区域;对该区域内的风险，应考尽量降低其发生的风险或减少风险发生后 造成的损失;如代价大于可接受范围，则可考虑放弃该项目。2、浅灰色区域中的风险影响居中，为中等风险区域;对该区域内的风险，应考虑主动安排合理的资源来降低其发生的 风险或减少风险发生后造成的损失;如果代价大于可接受范围,则应考虑接受该风险带来的影响。3、白色区域中的风险影响小， 为低风险区域;对于该区域内的风险，则应考虑发生后再安排资源或采取措施，不考虑 采取主动措施;必要时可监视这些风险或考虑安排一定的应急储备即可。更换新分包商的期望成本: 90*65%+ 120 *35%=58.5+42=100.5 (万元)继续原分包商的期望成本: 60*65%+ 200*35%= 39+ 70= 109(万元)可考虑更换新分包商。1、避免、 转移或减轻策略(举例说明即可，如加强对分包商的监控,减轻因为分包商的原因而可能带来的进度、成本和质量风险);2、开拓、分享或提高策略(举例说明即可,如尽量给新分包商创造条件，提供更多更好的资源，使新开发商有可能超预期完成任务); .接受新分包商带来的风险或机会