桃胶公司薪酬战略分析参考.docx

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1、桃胶公司薪酬战略分析目录第一章 战略性薪酬管理3一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求3二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别5第二章 项目背景分析10第三章 项目基本情况16一、 项目承办单位16二、 项目实施的可行性17三、 项目建设选址18四、 建筑物建设规模19五、 项目总投资及资金构成19六、 资金筹措方案19七、 项目预期经济效益规划目标20八、 项目建设进度规划20第四章 薪酬战略的演进与发展22一、 全面报酬战略22二、 传统的薪酬战略32第五章38一、 优势分析（S）38二、 劣势分析（W）40三、 机会分析（O）40四、 威胁分析（T）42第六章46一、 项目进度

2、安排46二、 项目实施保障措施47第七章48一、 项目风险分析48二、 项目风险对策50第一章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达到以下几点：（1）薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助组织成功地实现这种

3、经营战略。（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度，而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与

4、沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中，借助薪酬

5、福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。（4）积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中，企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关，我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶段，科学管理阶段

6、和现代管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展，主要指20世纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段，薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期，科学管理之父

7、泰勒提出了差别计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结合。1938年，约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段，认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬，认为工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。在现代管理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂产品和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会势力在美国等西方发达国家迅速增长

8、，工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，伴随着战略性人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域，使员工的报酬不仅包括薪资和福利，也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理

9、阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，只够维持生计，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段，薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储备人才，建立人力资源优

10、势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也开始注重激励功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰罗的同事，后来独立创业，从事企业管理技术咨

11、询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表，即甘特图，这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，对完成定额的给予日工资，对超额完成定额部分给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收入有保证，有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段，伴随着激励理论的发展，人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上，开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的双因素理论指出，工作效率高低

12、的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、监督、1资等10项，激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是企业所期望的？哪些绩效跟企业战略密切相关？员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制，使员工的

13、行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。第二章 项目背景分析桃胶指的是蔷薇科植物桃或者山桃等树皮中分泌出来的树脂，在广义上来讲桃胶指的是桃树、扁桃树、樱桃树、杏树、李树等植物树干分泌的树胶。桃胶最初是较为粘稠的液体，但经过太阳晒干后，产生固体颗粒桃胶。固体的桃胶呈现结晶石状，具有一定硬度，外形和琥珀较为相似。天然桃胶的组成主要有半乳糖、鼠李糖、a-葡萄糖醛酸成分。桃胶可用于制药、食品加工、化妆品、陶瓷贴花、粉末冶金等众多领域，其中在食品领域应用需求较广，目前已经被广泛应用在胶囊型香料、香精、乳制品、啤酒、巧克力、泡泡糖等领域。作为工业产品，桃胶还是一种优秀的成

14、膜剂、增稠剂、乳化剂、胶粘剂、稳定剂。除此之外，由于桃胶具有抗皱嫩肤、缓解压力的作用，备受美容领域的青睐，作为美容类保健产品需求较高。目前针对桃胶的深加工研究主要体现在医药、食品、保健品、科技应用、美容品等研究，但在十几种，目前我国桃胶产品仅在食品领域有所突破。虽然桃胶的食用和药用价值高，但产能有限，尚未形成大规模的配以生产线，产品价格昂贵，且同类替代产品较多，因此应用需求规模相对较少。桃胶主要来源于桃树，中国是桃树的故乡，全国各地均有桃树种植，但主要分布在华北和华东地区。山东是我国桃子产量最高的地区，在2019年山东桃树种植面积高达13万公顷。我国桃树种植面积较大，有利于桃胶的生产。目前桃胶

15、的采集工艺主要是，在夏季使用刀具切割树皮，待树脂溢出后进行收集、水浸、洗去杂质、晒干等环节。我国桃胶的生产和加工方式较为简单、落后，生产出的桃胶产品杂质较多，影响产品的推广。除了桃胶自身的问题，由于尚未有桃胶相关政策标准，造成市场中有以假充真的产品，对于消费者造成巨大影响，阻碍了行业发展。总体来看，桃胶虽然应用广泛，但一方面受自身产能有限，加工工艺落后，且缺少相关政策，产品质量参差不齐，影响了行业整体发展。另一方面，我国桃胶行业发展受到了果胶、斛胶、瓜尔豆胶等产品的替代，在激烈的替代品竞争市场中，桃胶不具备优势，因此市场占比较小。“十三五”时期，无锡经济社会发展既处于可以大有可为的重要战略机遇

16、期，也面临着诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。主要表现在：从国际形势来看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，但总体上仍将处于低速增长期。同时，国际金融危机深层次影响在相当长的时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头。国际贸易新秩序加紧重构，美国主导加快推进跨太平洋伙伴关系协议（TPP）和跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定（TTIP），国际贸易方式将从货物贸易、服务贸易向综合自由贸易深度转变。国际产业转移提速，美国、欧盟等发达经济体实施“再工业化”战略，引导以高效能运算、数字

17、制造、工业机器人、增材制造等为代表的先进制造业回归，而纺织服装、电子产品组装等劳动密集型产业将加速向东南亚、南亚等劳动力低成本地区转移。为应对国际贸易方式转变，国家实施全方位开放战略，针对发达经济体，与韩国、澳大利亚正式签署自由贸易协定，与美国双方投资协定谈判（BIT）、中日韩三方自由贸易协定谈判正在加紧推进。针对发展中国家，以“一带一路”建设为核心，积极推动与南美国家经济合作，牵头设立金砖国家银行、亚洲基础设施投资银行，加快推进与东盟等国家地区自由贸易谈判协定。与此相对应，在国内逐步推广自由贸易区试点，并将于2018年起实行全国统一的市场准入负面清单制度。国际贸易方式转变对以外向型经济为主导

18、的无锡，虽然会面临着纺织服装、电子等现有优势产业转移带来的工业规模总量增速放缓、就业岗位减少、社会稳定风险加大的挑战，但也给无锡带来了加快淘汰落后行业及附加值低的产业链环节、推动产业转型升级的机遇。从国内形势来看，当前我国发展处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段，但经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，持续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变。国家在适度扩大总需求和调整需求结构的同时，加强供给侧结构性改革，着力化解过剩产能，推动大众创业万众创新，全面实施“中国制造2025”，大力发展“互联

19、网+”经济，积极构建以创新为主要引领和支撑的经济发展体系，以期提高经济发展新活力，形成经济增长新动力。深入实施新型城镇化战略，推进以人为本的新型城镇化，确定江苏等地区开展新型城镇化试点，逐步建立以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化发展格局。深化行政审批、商事登记、财税制度和国有企业混合所有制等改革，在部分区域推行全面创新改革试验。无锡虽然需要积极应对前期自身资源环境消耗过度导致的发展后劲不足的局面，但也可以抢先抓住拓展国内巨大发展空间的机遇。“十三五”期间，我们必须明大势、看大局、察市情，充分认清战略机遇期内涵的深刻变化，充分认清新常态下经济发展的

20、趋势性变化，充分认清我市“十三五”时期所面临的新机遇新挑战，牢牢把握无锡发展的阶段特征和内在要求。未来五年是无锡提高自主创新水平的机遇期。要牢牢把握苏南国家自主创新示范区、无锡国家传感网创新示范区建设等重大战略机遇，健全激励创新的体制机制，发挥科技创新在全面创新中的引领作用，强化企业创新主体地位和主导作用，强化市场导向和产业化方向，不断加大创新投入、提升创新产出、激发创新活力，增强创新引领发展的能力。未来五年是无锡打造现代产业发展新高地的关键期。要加快产业转型升级，做强做优先进制造业，培育壮大战略性新兴产业，加快发展现代服务业，推动产业体系向创新能力强、质量效益好、结构布局合理、可持续发展能力

21、和国际竞争力不断增强的方向发展，在新的起点上重振无锡产业雄风。未来五年是无锡增创改革开放新优势的攻坚期。要在全面深化改革大框架下和对外开放战略布局中抓机遇快行动，把各重点领域改革向纵深推进，主动融入国家和全省全面开放大格局，加快完善各方面体制机制，进一步激发市场主体活力，增强发展动力，拓展发展空间，集聚发展优势。未来五年是无锡新型城镇化和城乡发展一体化的提质期。要紧紧围绕“人的城镇化”这一核心，推动城镇化进入以提高质量和内涵为主的转型发展新阶段，完善城市治理体系，健全完善城乡发展一体化体制机制，提升城乡规划、产业发展、基础设施、公共服务、就业社保、社会治理“六个一体化”水平。未来五年是无锡生态

22、文明建设的深化期。要牢固树立绿色发展理念，坚定不移走绿色发展、循环发展、低碳发展路子，加大节能减排和污染整治力度，深入持续推进太湖治理，建立健全生态文明制度体系，努力实现经济持续增长、污染持续下降、生态持续改善。未来五年是无锡社会文明程度的提升期。要大力弘扬社会主义核心价值观，加强和创新社会治理，深化法治建设，不断提升市民文明素质和社会文明程度，着力提升文化软实力，提振“精气神”，确保社会既充满活力又和谐有序。未来五年是无锡人民生活质量和水平进一步提高的普惠期。要坚持居民收入增长和经济发展相同步，大力推进就业惠民、创业富民、帮扶助民，健全城乡居民收入持续增长机制，建立更加公平更可持续的社会保障

23、制度，不断提高公共服务质量和均等化水平，把人民群众对美好生活的向往一步一步变为现实。第三章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人雷xx（三）项目建设单位概况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营

24、、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步

25、规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。二、 项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的

26、生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中

27、心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx，占地面积约96.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积122823.97，其中：主体工程76365.82，仓储工程31334.40，行政办公及生活服务设施13075.75，公共工程2048.00。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资46284.

28、03万元，其中：建设投资36290.31万元，占项目总投资的78.41%；建设期利息363.86万元，占项目总投资的0.79%；流动资金9629.86万元，占项目总投资的20.81%。（二）建设投资构成本期项目建设投资36290.31万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用31253.48万元，工程建设其他费用4143.16万元，预备费893.67万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资46284.03万元，其中申请银行长期贷款14851.23万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：83400.00万元

29、。2、综合总成本费用（TC）：70149.08万元。3、净利润（NP）：9656.81万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.77年。2、财务内部收益率：12.86%。3、财务净现值：-274.27万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积64000.00约96.00亩1.1总建筑面积122823.97容积率1.921.2基底面积40960.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩356.932总投资万元46284.032.1

30、建设投资万元36290.312.1.1工程费用万元31253.482.1.2工程建设其他费用万元4143.162.1.3预备费万元893.672.2建设期利息万元363.862.3流动资金万元9629.863资金筹措万元46284.033.1自筹资金万元31432.803.2银行贷款万元14851.234营业收入万元83400.00正常运营年份5总成本费用万元70149.086利润总额万元12875.757净利润万元9656.818所得税万元3218.949增值税万元3126.4710税金及附加万元375.1711纳税总额万元6720.5812工业增加值万元23916.6113盈亏平衡点万元3

31、7427.30产值14回收期年6.77含建设期12个月15财务内部收益率12.86%所得税后16财务净现值万元-274.27所得税后第四章 薪酬战略的演进与发展一、 全面报酬战略（一）全面报酬的提出近年来，面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会，企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈，一些新兴企业敏感地发现，虽然薪酬和福利方案依旧十分重要，但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下，全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义，从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式，这既包括传统的货币

32、薪酬，如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等；同时也包括非货币报酬，如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见，与之前传统的薪酬概念相比，全面报酬变化最大的不是福利的比重，而是收入内涵的极大扩充，从过去注重物质报酬扩充到精神报酬，从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成，许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin）根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查，提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司（HayGroup）则提出了包括可视化报酬、员工价值、

33、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬（strategyreward），认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标，而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起，以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容，而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的

34、要素。2006年，WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会（WAW）的全面报酬体系模型（2006）美国薪酬学会认为，全面报酬（totalreward）应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西，它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益，是能够吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为，全面报

35、酬的各个要素之间也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的，因此，组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。（二）全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略（totalrewardstrategy），是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合，而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起，从多角度体现了员工的价值和贡献，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系，

36、最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略，它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起，以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目，也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段，受到越来越多的企业和员工的欢迎，它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一，全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力，不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬，还体现在

37、它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇，体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面，传统的货币报酬为员工提供了物质回报，使之能够满足物质生活需要；另一方面，非货币报酬部分，比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会，而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说，全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二，全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为，要想让员工实现组织目标并达到高绩效，就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外，最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需

38、要，主要以物质满足为主；也有尊重、自我价值实现等高层次需要，主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足，也涉及员工精神需要的满足，比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见，全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要，对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三，全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才，更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要，又帮助员工实现自我价值，员工自然就不会轻易跳槽。因

39、此，只要全面报酬要素体系设计合理，就能有效解决企业关键人才流失问题，为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。（三）全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下，报酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下：1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬，它不随业绩或工作结果的实现情况而变化；可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬，它是直接随续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目：短期奖

40、励薪酬是可变薪酬的一种，是针对一年或一年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划；长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种，是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划，典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基础，它是根据员工的岗位或能力来确定的，体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力方向与组织目标一致，因此，在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提

41、供的一些计划，这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。福利可以分为社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间（payfortimenotworked）是指当员工没有从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划，它包括两部分：一是工作期间的带薪非工作时间；二是非工作期间的带薪时间（休假、公司假日、事假）。福利是全面报酬体系中不可或缺的组成部分，具有独特的功能和作用。首先，福利有助于企业营造和谐、独特的企业

42、文化，强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。通常情况下员工都希望企业能够像个大家庭一样，和睦地相处、快乐地工作，而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分，增强员工的归属感，激发工作热情和活力。其次，福利有助于维护员工的健康和维持员工的生活品质，增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力，调适工作节奏，同时通过各种健身和娱乐活动，维护员工的健康，焕发员工的精神力量，增强员工的凝聚力和稳定性，提高劳动生产率。最后，福利具有明显的成本优势。员工福利计划与货币薪酬相比，一般会有税收上的优惠，同时，集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应，因而具有价格上的优势。此外，灵活多样的

43、弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求，减少员工的不满，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又称工作家庭平衡计划，是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。现代社会的发展，使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量，尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低，因此，那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才，尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常情况下

44、，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育，做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活，而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则会形成强烈的职业发展方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。由此可见，企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划方面进行大量的投入，制订出切实有效的工作家庭平衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括：向员工提供家庭问题和压力排解的

45、咨询服务；创造参观或联谊等机会，促进家庭和工作的相互理解和认识；将部分福利扩展到员工家庭范围，以便分担员工的部分家庭压力；把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中；设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈4个关键环节，从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩效目标的实现情况，再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进，都离不开管理者与员工之间的绩效沟通，都体现了组织的期望，即通过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距，从而改进和提高员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程，员工不仅可以使其对组织

46、的贡献和价值得到体现，而且也使他们的技能得到提升、绩效得到改善，这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可（recognition）是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理需要，它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略。认可的形式多种多样，可以是现金，也可以不是，比如口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门票等。5、开发与职业发展机会开发（development）是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作，更有效地实现组织战略目标。职业

47、发展机会（careeropportunities）是指员工在实现职业发展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的主要目的在于，确保有才能的员工人尽其才、才尽其用。开发与职业发展的具体形式主要包括三种：一是各种学习机会，包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等；二是组织内外得到的指导和辅导机会，包括领导力培训、参加专业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正式或非正式的导师计划等；三是组织内外取得进步的机会，包括实习、做专家助手、海外工作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转变，一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期发展机会的企业，将会越来越难以留住人才。这是因为，员工特别是知识型员工越来越看重企业提供的发展机会，一旦在某一企业得不到这种发展机会，他就会最终选择到其他能够提供这种机会的企业去工作。与此同时，随着未来组织的扁平化趋势，传统的晋升阶梯数量将会被大量削减，企业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约束。在这种情况下，企业就必须寻找一些创新性的方法来对员工进行激励与开发。比如，由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员