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1、文本为Word版本,下载可任意编辑团队沟通的案例【6篇】团队沟通的案例 一天, 乔走进凯茜的办公室,大约是上午九点半,她正埋头工作。 嗨,凯茜,乔说,今晚去观看联赛比赛吗?你知道,我今年志愿参加。 噢,乔,我实在太忙了。 接着,乔就在凯茜的办公室里坐下来,说道:我听说你儿子是个非常出色的球员。 凯茜将一些文件移动了一下,试图集中精力工作。她答道:啊?我猜是这样的。我工作太忙了。 乔说:是的,我也一样。我必须抛开工作,休息一会儿。 凯茜说:既然你在这儿,我想你可以比较一下,数据输入是用条形码呢,还是用可视识别技术?可是 乔打断她的话,说:外边乌云密集,我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。 凯茜接着说
2、:这些技术的一些好处是她接着说了几分钟。又问:那么,你怎样认为? 乔回答道:噢,不,它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外,这还将增加项目成本。 凯茜坚持道:但是,如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误,他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。 乔惊叫起来:省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系,他们都是一路货色。 顺便说一下,我仍需要你报告进展的资料,凯茜提醒他,明天我要把它寄给客户。你知道,我大约要,我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。 什么?没人告诉我。乔说。 几个星期以前,我给项目团
3、队发了一份电子邮件,告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且,你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。凯茜说。 我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。乔告诉她。 这在上周分发的日程表上有。凯茜说。 我没有时间与篮球队的所有成员保持联系,乔自言自语道,好吧,我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片,没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式,没有人关心它们,人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。 不管怎样,你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗?凯茜问。 为了这场比赛,我不得不早一点离开。 什么比赛? 难道你没有听到
4、我说的话吗?联赛。 或许你现在该开始做我说的这件事情了。凯茜建议道。 我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛,乔说。然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗?那将给你提供你做报告所需的一切。 不能等到那时,报告必须明天发出,我今晚要在很晚才能把它搞出来。 那么,你不去观看这项比赛了?乔问。 一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。 我不是被雇来当打字员的,乔声明道。我手写更快一些,你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑,上次给客户的报告与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。 问题: 1、两人交流中存在哪些问题? 2、凯茜和乔怎样处理这种情况会更好? 我认为两个人的沟通
5、出现问题:1、两个人的关注点不同。2、作为项目团队设计领导的凯茜,没有关注下属所说的话是这次沟通无效乃至破裂的根本原因。3、作为下属的乔,应该在领导工作的时候识趣一点,不应喋喋不休的去说什么联赛。 如果作为领导者的凯茜能关注一下下属所说的话(哪怕是再忙),如感觉下属说的话和现在的工作无关,可以及时的制止下属继续说下去,然后给她分析自己在忙什么,乔应该现在在忙什么,说明一下明天下午项目情况评审会议的重要性,我想乔是会去工作的。反之,如果乔在刚进门的时候,看到自己的领导在忙,知趣一点走开的话,也就不会出现这次无意义的沟通呀! 团队沟通的案例 当谈到项目管理,管理者更多的会讨论和研究的话题是围绕范围
6、,时间,成本,质量这四个主要的领域展开,相对的,也挺少会看到一些文章,深入讨论沟通管理这个领域。沟通在团队规模较小的时候,问题总是不会太过重要,换句话说沟通成本还是相对能够控制,但是当团队规模的不断变大,甚至是团队的组成比较复杂的时候, 团队之间沟通的成本就会逐渐增加,也会成为我们项目管理人员不得不面对和改进的重要问题。 想象一下这样的情景,团队成员经常会抱怨忙不过来,而当问起原因大多会有这样的回答, 人员不足。 管理人员也没有经过论证,单纯的把这个问题抛到到了上层, 作为团队交付没有达到预期的最好借口。人员紧急补充,交付逐渐增加,但仍旧没有达到预期,因为人员补充了1/3,但交付也许只增加了1
7、/4。人员随之进一步增加,但情况持续下滑,随着人员的增加,交付并没有增加相匹配的量,直到有一天,即使增加了人员,交付也没有什么明显的变化, 甚至于还减少了。导致这个问题的原因是系统性的, 但是有一个很直接的原因就是因为沟通的成本增加比生产力的增加要快。加入网易后,我就一直担任网易云计算的项目管理工作,云计算大大小小有不同的模块组十余个,总人数逾130人,而且这些模块组还来自于多个不同的部门,虽是一个项目组却不得不进行部门间的合作,论人数这可能未必是网易最大的项目,论技术复杂度和各模块之间的协作,绝对是网易屈指可数的项目之一。技术的复杂度加上组织架构上的特殊性,天然的决定了云计算这个项目所面临的
8、沟通成本不会低,大部分的隐性风险可能都会源于沟通的问题。进入云计算项目起初,我经常会碰到林林总总的沟通问题,先让大家看几个案例。案例1PaaS层某服务leader有一天,急冲冲的跑了过来(虽然都坐在一块区域,但人数多,往往最远的团队可能要相距50米,中间隔了2-3个会议室)。PaaS某服务leader:昨天我们线上服务某功能失效了,听说你们底层昨晚升级,原本工作的接口现在不工作了,我们整整查了一宿,怎么改了接口也不通知一下,你们得要负责!。底层leader听了不乐意了,立马翻出一封系统发的上线通知邮件,看,邮件上写的清清楚楚,参数和以前不一样了,请上层做好适配,这责任还得你们自己背!。每天这种
9、邮件那么多,怎么可能一一看过来,PaaS某模块leader,又不服气的说。那通知已经发了,况且我哪知道你们谁用了,会不会出问题?,底层leader也不示弱。争吵持续5分钟,10分钟,30分钟1个小时,始终没有结论,但又怎么会有结论?案例2A为了完成任务依赖某一模块的工作,于是向B提出需求任务,他们一合计没什么问题,B也就接受了,同意1周后完成。为了不至于等待,A继续其他任务的工作。1周后,A向B询问任务的进展,B回答,为了要完成这个任务还需C的工作,需求任务也提给C了,他也正在开发中。那啥时候能给?A有点急。C一完成我马上就能给你,B说。时间又过了一周,A又去问B进展。B回答,C好像碰到点技术
10、难题,一直没完成,具体什么原因你去问问C吧?我这儿正忙着其他工作。A无奈找到了C,C告诉他,的确碰到点技术问题,需要重新修改原本的设计。两人一商量敲定了方案,约定就这么做,一周后完成。A心想这回总好了,心满意足的回去了,但一周过去了还是没动静,A去问C进展,C说,约定的方案当时没叫上B,现在对接到B那边又出了问题。A:。最终什么时间解决的也不得而知,A由于心力交瘁,再也不想管这档子事儿了。案例3这是一个大块的功能设计,涉及到多个模块的工作,设计由核心模块出,其他团队配合。在设计评审会上,各方都参与了会议,虽然有不少争论和讨论,但最后也确定了设计方案,大家也表示没有问题,会按设计完成。待到按时完
11、成的时间,突然发现工作不起来。一查,原来当时出方案的时候,核心团队并未了解其他团队目前的设计和工作模式,其他团队也并未完全搞懂整个设计的真实需求,大家也都只是在各自理解的基础之上达成了表面的共识。当真的联调的时候发现,以现在的实现无法达到最终的需求目标,而如果要达到最终的需求目标,其他模块的实现目前也无法做到。互相推责抱怨的声音,又开始此起彼伏,不绝于耳。团队沟通的案例 当你与人意见相左时,应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他美保罗.道格拉斯 沟通的方向和角度沟通分为三个方向:往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向:往上沟通没有胆。碰到领导
12、没有那个胆子,这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情,没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。 GM代表总经理,他手下有三个部门经理,分别是销售部经理SM,生产部经理PM,财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人,生产部经理手下也有丙丁两个人。那么,所谓往上沟通,某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见,没胆、没心、没肺,这是不良沟通的三个主要症状。 往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事:一个替人割草的男孩出价5美元,请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后,男孩的朋友问道:您需不需要割
13、草? 老太太回答说:不需要了,我已经有了割草工。 男孩的朋友又说:我会帮您拔掉花丛中的杂草。 老太太回答:我的割草工已经做了。 男孩的朋友再说:我会帮您把草与走道的四周割齐。 老太太回答:我请的那个割草工也已经做了,他做得很好。谢谢你,我不需要新的割草工。 男孩的朋友便挂了电话,接着不解地问割草的男孩说:你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话? 割草男孩说:我只是想知道老太太对我工作的评价。 这个故事的寓意是:只有勤与老板或上级领导沟通,你才有可能知道自己的长处与短处,才能够了解自己的处境。 每个人都有上级,如何往上沟通呢?有如下三个建议:一、不要给上司出问答题,尽量给他选择题。遇到
14、事情需要解决时,你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话,因为领导会撂下一句:再说好了。这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题,要出选择题。 领导你看明天下午开个会怎么样? 明天下午我没空,我有客户。 那么后天上午呢? 后天上午我要打个电话。 那么后天上午十点半以后呢? 好吧。十点半以后。 谢谢,我明天下班前会再提醒你一下,后天上午十点半我们开个会。 二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴:领导很忙,但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答YES或NO的,就可以采取这种方法,到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的,他就说:好吧,就这么办。 三、一定要准备答案。没有准备好答案,只有
15、两个后果:第一个后果是领导会在心里说,我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案,因为他的智商跟我们也差不多。因此,与其让他想半天也想不出来,还不如干脆给他答案。 往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位,他经常问下属:说说看,你对这件事是怎么考虑的?他还经常到工厂里去走走,一方面便于发现问题,另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者,为了充分了解下情,他喜欢进行深潜。可见,掌握与下属员工沟通的技巧和艺术,对领导者有着举足轻重的意义。那么,怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。 一、多了解状况。跟下属沟通
16、时,如果你是空降部队,建议多学习,多了解,多询问,多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课,把功课做好了,再把你的手下叫过来面对面地谈,这样你言之有物,人家才会心甘情愿听你的话,很多领导都说底下的人不听话,其实,他不想听是因为你说不出什么。 二、不要只会责骂。花点学费,让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错,也不愿让下属做任何实验,这听起来很安全,其实他是一个永远长不大的业务员。 三、提供方法,紧盯过程。与下属沟通,重要的是提供方法和紧盯过程,如果你做过业务,就告诉他合约是怎么签的,如果你管过仓库,就告诉他存货是怎么浪费的,如果你当过财务,就告诉他回款为什么常常有
17、问题。 水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心,没有肺腑之言,没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍,要做到以下几点:一、主动。只要主动与同级部门沟通,自然就会拥有超越的胸怀。 在单位,王经理与同级领导的关系非常紧张,他为此感到非常苦恼,这一天,他向朋友诉苦时,朋友给他讲了一个让地三尺的故事:古时候,一个丞相的管家准备修一座后花园,希望花园外留一条三尺之巷,可邻居是一名员外,他说那是他的地盘,坚决反对修巷。管家立即修书京城,看到丞相回信后的管家放弃了原计划,员外颇感意外,执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗:千里家书只为墙,让他三尺又何妨。 万里长城今犹
18、在,不见当年秦始皇。 员外深受感动,主动让地三尺,最后三尺之巷变成了六尺之巷。 王经理听了很受启发,现在,他和同级领导相处得非常融洽,且配合默契,工作效率也大大提高了。 二、谦让。在企业里,凡是比你先进来的人,都是你的前辈,一个人只有学会了谦虚,在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。 三、体谅。一个人要多体谅别人,从他的角度去想,替他排时间,替他去找预算,这才叫做真正解决问题。 四、协作。人都是先帮助别人,才能有资格叫人家帮助你,这就叫做自己先提供协作,然后再要求人家配合。 五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。 沟通的角度为什么有的公司倒闭,有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。 角
19、度一:总经理。每个公司都有总经理,可有的总经理在沟通时,底下的人并不知道他说了些什么,这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好,这就是做成功的公司。 张海先生当初在做健力宝时,没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的,严格讲起来,他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为,财务操作和资产操作,可以把公司膨胀起来,他这个想法底下有多少人以为然,或不以为然?在健力宝里面,一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的,但是张海年纪轻轻,二十几岁就能够当总裁,而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为,做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为,重要的是收入
20、。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为,吞并下来以后养不养得活。 由此类推,可发现总经理和下属沟通时,有以下两点不良表现:一是开会总是总经理先讲,其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多,其实要少讲,最重要的是做结论。 角度二:电脑。很多人都认为,电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然,电脑会加减、统计、分析、绘图,但是电脑不会做决策,所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室,坐在电脑前。 角度三:开会。我们的企业,每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。 为什么大家都这么喜欢开会?研究的结果是,开会是一种瘾,不开难过。这就说明,开会是一种权威和满
21、足感的体现。 会议有很多可以改善的空间,应该先从哪里做起,以下七点建议供参考: 建议一:谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子:形状并不重要,重要的是在开会时要区分两种人:一种人是必须参加的,坐在里面那一圈,要发言;另一种人随意参加,坐后边座位上,可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去,这样有利于随意参加的人掌控时间,他一看:嗯,这种议题我有兴趣。那么他就在那个时间进来,这一议题完了,他就出去了。 建议二:谁主持。很多公司的会议都是总经理主持,作为公司的高级主管,应该多听少讲,不要什么会都做主持。 一个公司开会的时候,坐在上面的有三种人:第一种人是主席,可把这种人定位为副总;
22、第二种人是导言人,可把这种人定位为经理;第三种人是观察员,可把这个定位为总经理。这个会是指大会,如果是小会的话,那么经理是观察员,副理是主席,主任跟组长是导言人。如果是工厂,厂长是观察员,副厂长是主席,导言人是车间主任。在这一体系里,真正最重要的人,应该是导言人。 建议三:谁控制。三种人在上面就各有各有的功能,主席是控制秩序的,导言人是控制时间的,比如说今天下午公司开会,从两点半开到四点,也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟,四个议程,一共80分钟,另外10分钟给主席,或者给观察员做结论。 建议四:谁先发言。由下而上和由外而内可以鼓励意见的表达。 建议五:谁负责和谁追踪。我们公司规定,
23、谁召集会议谁负责。 建议六:谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头?仔细研究一下就会发现,原来是有人在浪费时间,资料不应该在会场阅读,而应该在开会前发给并阅读,一到会场就能直接讨论和表决。 建议七:谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。 以上这七点,都跟总经理有关,总经理如果有决心要改善这个会议,是不可能得不到改善的。 角度四:广告。行销学上有一句世界名言:全世界的广告至少有一半是无效的。广告并不见得能够帮助我们的企业,究根追底,你想要传达的信息,消费者能否感受得到,这中间是一个沟通问题。 小结我们可用人体的三个器官来形象说明这
24、三种不同的方向。 失败和倒闭的公司,都一样有总经理,都一样在用电脑,都一样在开会,都一样打广告,那么为什么有的公司倒闭,有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。 团队沟通的案例 小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室。 小刘哇,今天业务办得顺利吗? 非常顺利,马主管,小刘兴奋的说,我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把公司的机器,推销出去一百台。 不错,马林赞许的说,但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他
25、们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗? 调查清楚了呀,小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,我是先在网上了解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打电话到他们公司去联系的,而且我是通过你批准才出去的呀! 别激动嘛,小刘,马林讪讪地说,我只是出于对你的关心才多问几句的。 关心?小刘不满道,你是对我不放心才对吧! 案例分析: 1、谁的错误? 很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为怀疑自己的业务能力,而业务能力是下属吃饭的根本,不容任何人怀疑的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展。如果把下属进行分类,
26、按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿的四种类型。 对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看过程。 对于高能力但是意愿比较低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分激励,时刻关注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程。 对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋,每天按时上班,按时下班,这样的人不要给机会,该出手时就出手。 对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方式,尽量多一些指导。 很明
27、显马林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能达到他的要求,因此过多的询问了,而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力,询问下属关于工作方面的一切事情的,只是没有考虑到小刘是个小心眼子,引起来误解。 对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点权力都没有,做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑,或许上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似的错误,想给你提一些建议,还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其它同事相处?一定在这家公司得不到重用。另外
28、有些话也不要说破:你是对我不放心才对吧!这样的话就没有给上司回旋的余地了,上司怎么回答?如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪,上司将很为难。 2、上司的做法: 从上面的对话可以看出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,情绪是个人化的东西,工作是公司的事情,两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,争取别人的支持时,情绪才能起到正面的作用,否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题,很多话会不好讲,建议马主管找
29、一位自己信任,同时小刘信任的老员工来带一下小刘,让他认识到上司询问工作进展是正常的,并在工作中不要太情绪化。 在一周之内马主管不要搭理小刘,开会不要点他发言,平常也不要和他打招呼,他如果有工作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王,协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下。在一个快餐店里面,小刘请客,开始请教老王。 最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了。小刘说。 哦,怎么会呢?你们相处没有多长时间。老王笑眯眯地看着小刘。 小刘挠挠头说:可能是我上司说他对我不放心,惹他生气了,他现在都不理我了。 上次的事,我也听说了,你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必
30、要,工作就是工作嘛,那来那么多想法,更不能有情绪呀。老往还是微笑着。 小刘委屈地说:我最后带着情绪,这是我不对,但他问得那么细,就是不相信我,还说万一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了。 那么你说如果这个单子反复了,会不会影响士气?马林说的有没有错呢?老王说。如果反复了就一定会影响士气,其实他说的都没错,但我感觉他不相信我。小刘说:老王笑着抬起头说:他为什么要相信你?你凭什么被别人相信?他相信你,谁相信他?等你坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就是他出了问题,老板不会骂你,只会骂他,他的压力比我们都大。你看我们已经下班了,在这里吃饭,他还在加班,又没有加班费,工资比我们高不了多少,
31、也不容易,你有没有站在他的角度想想? 小刘在低着头沈思, 老王接着说:人都是首先相信自己,其次才能相信别人,你也一样首先相信你自己,相信凭你的能力,那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错,所以他对你的工作问得仔细一点,自己来判断,这些都是正常的。他信自己没有问题,你作为下属,盲目地相信自己就有问题了,毕竟他是主管为公司负责呀,出了问题你的责任大,还是他的责任大?这个问题你想过没有? 小刘点点头:你说的有道理,他是主管,为部门负责。 所以对我们员工来说,关键是要争取到他的信任,怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,他都不管我,为什么呢?我
32、刚来和你也一样,每次他都问得很仔细,但我每次都能让他满意,以后他就不问了,只看结果。所以我认为要争取到信任,还是要从自己做起。、 小刘豁然开朗似得说:那我应该怎么做?我现在一点头绪都没有,头发蒙。 老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说:我当年为这个问题付出了很大的代价,碰了很多壁,换了几家公司,才发现天下乌鸦一般黑,上司都是这样的,也有一些体会。以后你要请我吃大餐,不是今天的快餐就可以打发的,至于在哪里吃就看你的诚意了,哈哈。 小刘不好意思地说:今天是简单了点,下个月发工资,我请个大的。 我的经验很简单,就是一句话,从自己做起,提升自我价值。你要让你的上司满意,你给他的要超过他的期望,刚开始他一定是不
33、信任的,但你的成果每次都超过他的期望,他怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细节,那个时候他就只问结果,而不问过程了。如果还问过程,只能说明他有点变态,哈哈,马林不是这样的。 团队沟通的案例 小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室。 小刘哇,今天业务办得顺利吗?非常顺利,马主管,小刘兴奋的说,我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把公司的机器,推销出去一百台。不错,马林赞许的说,但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数
34、量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?调查清楚了呀,小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,我是先在网上了解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打电话到他们公司去联系的,而且我是通过你批准才出去的呀!别激动嘛,小刘,马林讪讪地说,我只是出于对你的关心才多问几句的。关心?小刘不满道,你是对我不放心才对吧!案例分析:1、谁的错误?很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为怀疑自己的业务能力,而业务能力是下属吃饭的根本,不容任何人怀疑的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展。如果把下属进行
35、分类,按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿的四种类型。对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看过程。对于高能力但是意愿比较低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分激励,时刻关注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程。对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋,每天按时上班,按时下班,这样的人不要给机会,该出手时就出手。对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方式,尽量多一些指导。很明显马
36、林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能达到他的要求,因此过多的询问了,而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力,询问下属关于工作方面的一切事情的,只是没有考虑到小刘是个小心眼子,引起来误解。对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点权力都没有,做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑,或许上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似的错误,想给你提一些建议,还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其它同事相处?一定在这家公司得不到重用。另外有些话
37、也不要说破:你是对我不放心才对吧!这样的话就没有给上司回旋的余地了,上司怎么回答?如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪,上司将很为难。2、上司的做法:从上面的对话可以看出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,情绪是个人化的东西,工作是公司的事情,两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,争取别人的支持时,情绪才能起到正面的作用,否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题,很多话会不好讲,建议马主管找一位自己信
38、任,同时小刘信任的老员工来带一下小刘,让他认识到上司询问工作进展是正常的,并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘,开会不要点他发言,平常也不要和他打招呼,他如果有工作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王,协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下。在一个快餐店里面,小刘请客,开始请教老王。最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了。小刘说。哦,怎么会呢?你们相处没有多长时间。老王笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头说:可能是我上司说他对我不放心,惹他生气了,他现在都不理我了。上次的事,我也听说了,你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要,工作就是工作嘛,
39、那来那么多想法,更不能有情绪呀。老往还是微笑着。小刘委屈地说:我最后带着情绪,这是我不对,但他问得那么细,就是不相信我,还说万一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了。那么你说如果这个单子反复了,会不会影响士气?马林说的有没有错呢?老王说。如果反复了就一定会影响士气,其实他说的都没错,但我感觉他不相信我。小刘说:老王笑着抬起头说:他为什么要相信你?你凭什么被别人相信?他相信你,谁相信他?等你坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就是他出了问题,老板不会骂你,只会骂他,他的压力比我们都大。你看我们已经下班了,在这里吃饭,他还在加班,又没有加班费,工资比我们高不了多少,也不容易,你有没有站在他
40、的角度想想?小刘在低着头沈思,老王接着说:人都是首先相信自己,其次才能相信别人,你也一样首先相信你自己,相信凭你的能力,那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错,所以他对你的工作问得仔细一点,自己来判断,这些都是正常的。他信自己没有问题,你作为下属,盲目地相信自己就有问题了,毕竟他是主管为公司负责呀,出了问题你的责任大,还是他的责任大?这个问题你想过没有?小刘点点头:你说的有道理,他是主管,为部门负责。所以对我们员工来说,关键是要争取到他的信任,怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,他都不管我,为什么呢?我刚来和你也一样,每次他都问得很仔
41、细,但我每次都能让他满意,以后他就不问了,只看结果。所以我认为要争取到信任,还是要从自己做起。、小刘豁然开朗似得说:那我应该怎么做?我现在一点头绪都没有,头发蒙。老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说:我当年为这个问题付出了很大的代价,碰了很多壁,换了几家公司,才发现天下乌鸦一般黑,上司都是这样的,也有一些体会。以后你要请我吃大餐,不是今天的快餐就可以打发的,至于在哪里吃就看你的诚意了,哈哈。小刘不好意思地说:今天是简单了点,下个月发工资,我请个大的。我的经验很简单,就是一句话,从自己做起,提升自我价值。你要让你的上司满意,你给他的要超过他的期望,刚开始他一定是不信任的,但你的成果每次都超过他的期望,他
42、怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细节,那个时候他就只问结果,而不问过程了。如果还问过程,只能说明他有点变态,哈哈,马林不是这样的。团队沟通的案例 曾经有这样一个小故事,是说有一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开。钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔,只轻轻一转,那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问:为什么我费了那么大力气也打不开,而你 却轻而易举地就把它打开了呢?钥匙说:因为我最了解他的心。横在领导者和职工心中的那把锁(矛盾)是什么?应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢?笔者认为,在团队中应该使用科学的管理方法,充分发挥沟通的作用,来解决团队内部的矛盾和问
43、题。要想找到打开职工心锁的钥匙,只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。我们在团队建设的过程中非常注意沟通,认为沟通是永无止境的。企业成功源于沟通,美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过:如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。 沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实,共同参与,让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识,从而解决问题。我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系:通用电器公司总裁杰克韦尔奇语:管理就是沟通、沟通再沟通; 日本经营之神松下幸之助说:企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通;英国管理学家L威尔德认
44、为:管理者的最基本能力就是有效沟通;卡耐基说:无论何时,管理者应将沟通视为最重要的工作,职位越高,沟通工作越为重要。结合现实,总结工作中发生的很多事,我得承认,他们的观点是对的。团队成员要有强烈的沟通意识,沟通无极限,这是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流,需要无时不在地沟通,从目标到具体的工作细节,甚至到人际关系等等,都在沟通的内容之列。沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行,沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程,而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说,沟通是管理的核
45、心和灵魂。没有沟通,就没有管理上的创新,就没有良好的人际关系,没有沟通,管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然,沟通是维持团队良好的状态,保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题,部门之间,领导者之间,也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通,才能找准症结,通过分析、讨论、拿出方案,及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化,完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通,得不到职工的认同、理解、支持的话,那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化,对企业这一组织赋予人性化管理,使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式,认同企业核心的价值观念和目标及使命,并自动自发地工作、去关心团队,能在工作中发现问题、解决问题,创新地工作,从而形成一股巨大的力量,使团队得到发展。企业精神和企业文化的培育,其实质是团队的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融,是沟通的精华所在,是沟通的形式和内容。没有沟通,就没有对企业精神和文化的理解与共识,更不可能认同企业共同的使
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