国有企业人力资本的激励机制研究,工商管理毕业论文.docx

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1、国有企业人力资本的激励机制研究,工商管理毕业论文人力资本是当代企业的战略性资源，鼓励是人力资本的重要内容。随着我们国家市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临史无前例的人才问题的挑战。本文从常用鼓励机制的方式着手，分析我们国家国有企业员工的鼓励机制现在状况。以为在理论上，关于国有企业人力资本鼓励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用鼓励方式不灵敏，也不全面，不能构成完善的企业人力资本鼓励机制。针对当前我们国家国有企业人力资本鼓励机制存在的众多问题，本文提出国有企业建立人力资本鼓励机制的详细对策，包括合理的物质鼓励，适度的精神鼓励，目的型鼓励，介入型鼓励，

2、差异不同化鼓励与赏罚并用等鼓励方式，以构建我们国家国有企业有效的人力资本鼓励机制， 使人力资本在我们国家国有企业中发挥更大的作用。 本文关键词语：鼓励机制，人力资本，国有企业 ABSTRACT The human resources are the strategic resources of modern enterprises, encourage the important content that is the human resources. With the deepening of Chinese marketization,the competition of state ow

3、ned enterprises rises has changed from capital to human resources. State owned enterprises rises are facing unprecedented challenges of human resources. Starting from introducing incentive mechanism form, the text analyzes the status of incentive mechanism of Chinese state owned enterprises and conc

4、ludes that the theory studying on incentive mechanism of state owned enterprises starts late, while the practice of incentive methods is not flexible nor comprehensive to form a complete incentive mechanism. To solve these problems, the text suggests constructing incentive mechanism from such aspect

5、s as reasonable material awards, moderate spirit awards, objective - based awards, participation - oriented awards, diversity awards and the combination of rewards and punishment, etc. Key words: incentive mechanism,human resources,state owned enterprise 目录 前言 1、建立完善国有企业人力资本鼓励机制的必要性和紧迫性 2、国有企业人力资本鼓励

6、机制现在状况及存在的问题 2.1管理意识落后，存在盲目鼓励现象 2.2鼓励机制不科学，层次单一，针对性不强 2.3 鼓励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想 3国有企业人力资本鼓励机制存在问题原因分析 3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷 3.2 劳动、人事、分配制度改革力度缺乏 4 建立我们国家国有企业人力资本鼓励机制的措施 4.1塑造良好的企业鼓励机制制度环境 4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度 4.3 重视员工职业生涯发展规划，施行差异不同化鼓励 4.4 精神鼓励 结 论 致 谢 以下为参考文献 前 言 所谓鼓励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环

7、境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目的的系统活动。简而言之，鼓励就是通过调整外因来调动内因，进而使被鼓励者的行为向提供鼓励者预期的方向发展的经过。在企业管理中，鼓励能够理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方式方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目的得以实现。国有企业能够更好的运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资本问题。人力资本是当代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用。鼓励作为开发和管理人力

8、资本的一个重要方式方法，已被越来越多的企业所采用。强化鼓励手段，建立起多层次、多方位的鼓励机制，能充分调发动工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资本的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。 现有的管理鼓励理论能够分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型鼓励理论，主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就鼓励理论、赫茨伯格的双因素理论等；另一类鼓励理论是以人的心理经过和行为经过互相作用的动态系统为研究对象的经过型鼓励理论。哈fo大学教授威廉 詹姆士的研究发现：按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20% - 30%就能保住基本收入，但在良好的鼓励环境中，同

9、样的人可发挥出潜能的80% - 90%. 本文结合鼓励的一般性研究，对我们国家国有企业人力资本鼓励的现在状况进行了分析，提出加强我们国家国有企业人力资本鼓励的相关对策。 1 建立完善国有企业人力资本鼓励机制的必要性和紧迫性 国有企业改革从1978年开场，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立当代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开场的，为使国有企业建立起当代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上：一是产权制度创新问题；二是国有企业鼓励机制创新问题。前者根据建立当代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经

10、在相当程度上向前推进了，后者则在当下国有企业改革中明显滞后，成为当下国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言， 国有企业改革的核心是建立有效的鼓励机制 .从全国范围内来讲，当前很多学者和企业家围绕着国有企业员工鼓励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当下国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，讲明国有企业员工鼓励机制问题的研究还存在很多缺乏。 应明确建立完善国有企业员工鼓励约束机制的目的，从根本上改变普遍存在于国有企业经营管理工作中的既动力缺乏又制衡缺乏，既鼓励不够又约束不力的状况。通过建立一整套具有中华特点的国有企业员工鼓励机制，逐步构成比拟完善、行

11、之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由 人治 向 法治 的转变，有助于施行以人为本的当代科学管理。 2国有企业人力资本鼓励机制现在状况及存在的问题 当前，学者对我们国家国有企业员工鼓励机制的研究主要有：李宝元从管理和经济的角度，以为当代企业人力资本管理的核心理念可用 战略性鼓励 五个字来概括，企业人力资本战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资本管理应对企业绩效工作系统、知足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。华而不实，制度鼓励与管理鼓励是人力资本鼓励的一体两面，应构建以制度性鼓励

12、为核心的人力资本战略管理框架，包括基本管理层面的战略性鼓励、产权制度层的战略性鼓励、企业精神层的战略性鼓励等；付玉秀等从管理学的角度以为风险报酬鼓励、控制权鼓励与声誉鼓励是创业企业家的鼓励机制中的三个重要方面；邵建平以为要弥补正向鼓励的鼓励效用递减和成本上升的问题，有必要从负鼓励的角度引入威胁鼓励理论。 随着当代企业基本制度的不断完善，为适应当代企业的发展，我们国家国有企业也相继建立了以员工的鼓励机制和约束机制为核心的人力资本管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，我们国家多数国有企业当前的员工鼓励机制还存在众多问题。 2.1 管理意识落后，存在盲目鼓励现象 当前国有企业

13、中，企业间沟通少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才介入市场竞争，所以企业管理人员以为企业中有无鼓励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业固然建立了员工鼓励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使鼓励制度起不到应有的作用。 合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅仅是照搬照套的挪用过来。很多企业管理部门管理者外出不断的学习鼓励措施，学成归来直接运用到自个的公司，这就存在一定的盲目性。只要立足本企业员工的需要，鼓励才会有积极意义。各企业要消除盲目鼓励的现象，必须对员工

14、需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的鼓励措施。 2.2鼓励机制不科学，层次单一，针对性不强 根据需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的鼓励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的鼓励手段。当前企业中普遍存在施行鼓励措施时，并未对不同员工的需求进行详细地分析，而是 一刀切 地对所有人采用同样的鼓励手段，并且多年不变，鼓励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的 大锅饭 ,使鼓励因素变成了保健因素。员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各

15、层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性遭到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。 2.3鼓励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想 企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是互相依存和互相影响的。比方，鼓励制度与分配制度、考核制度有直接的联络，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的鼓励机制。当前国有企业在员工鼓励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，经常是东一榔头西一棒，没有整体性鼓励策略和措施，致使零散的鼓励制度和措施产生不了应有的作用。同时鼓励机制的运行是一个动态的经过，实践中不可能找到

16、一种最好的、合适任何一种情况的、永远恒久的鼓励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当下利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业鼓励手段、鼓励方式和鼓励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且鼓励机制中要贯穿可持续发展思想。 3国有企业人力资本鼓励机制存在问题原因分析 国有企业人力资本鼓励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。 3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷 近年来，一些国有企业按照 请进来、走出去 的形式学习很多先进的企业管理形式，譬如： 6S 管理、

17、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但获得本质性成效的不多， 原因就在于引进这些管理形式时并没有与企业员工的鼓励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工鼓励机制设计经过中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。 其次企业管理者忽视了有针对性的思想工作，固然很多企业口头上成认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和 轮流做庄 现象，而且在某些情况下还存在 暗箱操作 ,使鼓励效果遭到影响。以为如今是市场经济了，应该一味

18、的讲 实惠 , 爱厂如家、爱岗敬业 成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡一心一意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，介入企业的民主管理往往只是一句空话。 3.2 劳动、人事、分配制度改革力度缺乏 劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即便不称职，不能知足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问

19、题也由企业承当。在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，以为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。 人事制度方面，全省很多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象仍然存在，员工观念没有改变。 分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞 平均主义 ,所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的鼓励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的 官

20、本位 思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策经过中与领导有关联的员工，可能一直遭到各种荣誉光环的照射，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权利捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目的相悖。同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。 4 建立我们国家国有企业人力资本鼓励机制的措施 企业能够真正使员工提高工作绩效的方式方法，莫过于建立一个有效的鼓励机制。有效的鼓励机制能够使企业在同等的条件下取到更好的经济效益。本文以为，我们国家国有企业有效的员工鼓励机

21、制的建设，应该从下面几个方面着手： 4.1塑造良好的企业鼓励机制制度环境 1建立新的国有资产管理体制 推进国有企业改革深切进入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管。重点要解决好 三个分离 和 三个转变 ,即社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离，出资人所有权与企业法人财产权分离，国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变，资产管理向资本管理转变，管理企业向管理产权转变。 2完善法人治理构造 鼓励机制是基于所有权与经营权相分离的当代企业制度而产生的，因此一个完善的法人治理构造是建立行之有效的鼓励机制的前提条件。国有企业要在 国家所有、分级管理、受权经营

22、、分工监督 的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐步将国有股比重降下来，让更富有目光的战略投资者介入到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权利机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。 3完善社会保障体系 施行国有企业改革，完善企业员工鼓励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。 4企业家的行为是影响员工鼓励机制成败的一个重要因

23、素 企业家的行为对员工鼓励机制的成败至关重要。首先是企业家要做到本身廉洁，不要由于自个多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工做出典范，即通过展示自个的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自个的尊敬，进而增加企业的凝聚力。 5建设优秀的企业文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，

24、是一种生产力，使企业构成强大的凝聚力、向心力。只要企业文化己经成型的当代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的介入者和拥护者，才能深切进入人心，构成良好的企业持续发展的气氛。能够讲，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。 当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目的当作自个的奋斗目的，能够鼓励员工为企业发展尽心尽力。因而，企业文化已经成为鼓励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。 企业文化的建设可按搜索整理、

25、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行： 一是企业文化 词条 的搜集与整理阶段。所有员工根据本身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心 词条 ,主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的 词条 进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。 二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表示出出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则讲明企业的文化得到大家的认同。这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥鼓励作用。 三是企业文化的提炼阶段。即把上述员工达成共鸣的基

26、本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行设想和规划，由此就构成了企业的核心理念和理念体系。 四是企业文化的强化阶段。其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解并流传。 五是企业文化的修缮阶段。企业文化应最终具体表现出企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。通过这五个阶段的布置施行，企业文化的构成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障。企业的文化、理念、精神也就深切进入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并鼓励人才旺盛的创新活力

27、。 4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度 1 选聘制度 在计划经济体制下构成的用工制度造成国有企业不仅员工过多而且员工素质低。这种用工制度既不能及时裁减冗员，又造成人员流失。当前国有企业主要以 减员下岗 或 岗位再转移 来解决冗员问题，但补充高素质的人才同样重要。更关键的是要在内部构成灵敏的适应市场需要的用人机制，改革用工制度，推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。聘任制度的本质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资本的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。 2 员工工作

28、分析制度 在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到适宜的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的经过，明确一项工作怎样做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不仅仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了根据。 3 绩效考核制度 绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括 绩 、 效 、 行 、 德 四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和奉献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只要建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效施行。国有企业要建立和完善绩效考核制

29、度，应注意下面几个方面工作。 第一，绩效考核详细内容 一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，进而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。 首先，制定高的工作绩效标准。平凡的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出自我知足的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白当前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。 其次，建立一套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，根据工作目的，对员工进行审核。同时这种标准

30、一定是针对团队而非特定某个人订立的。 另外，要注重训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者的沟通艺术。管理者的行为举止，最终目的在于鼓励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，进而使他产生一种神圣的责任感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是好心的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。 最后，将鼓励与工作绩效严密相联。这里的重点是严密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微缺乏道的，也要始终不渝的进行。由于这样做，会使员工们

31、认识到确实有什么东西值得自个去努力一番。绩效考评要明确绩效考证指标，将考证指标分成两大类：工作成果类，行为表现类。工作成果类，即员工能否按时、按质、按量完成本职工作规定的任务，有无创造性结果等。行为表现类，即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。 第二，绩效考评方式 被考核人员根据工作层级划分，一线员工和基层管理人员采用填写绩效考核表的方式进行自我考评，中层以上管理人员采用述职的方式对上级领导和考评小组进行工作汇报，采用上级考评和小组考评相结合的方式进行考评，考评小组由民主选举产生，加强考评的民主性和透明度。并应及时将考评结果反应给被考评者，通过有效的沟通，保证考评结果的公平、公正

32、。 第三，绩效考核方式方法 国有企业可根据本身企业性质、特点来选择不同的绩效考核方式方法。周期上可按年度或月度进行。考核项目的权重由企业组织人员进行精到准确的分析和研究来确定。 4员工报酬制度 为了使绩效考核制度真正发挥鼓励作用，必须建立与之相适应的薪酬体系。国有企业员工报酬可尝试建立现比拟认可的岗级工资制，即总薪酬收入包括岗位薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。 第一，以岗位薪酬为企业的基本薪酬制度 根据建立当代企业工资分配制度的要求，在科学的岗位设置、定员定额和岗位规范的基础上，建立以岗位工资为主的工资分配制度，做到以岗定薪，岗变薪变。 首先根据工作的特点进行工作分析，根据每项工作所

33、需要的专业技能和知识以及重要程度设定不同的工作岗位。对不同岗位的工作内容、应付责任、权利、能力要求及任职资格加以描绘叙述，并制定岗位规范。然后根据工作内容和个人能力确定岗位人数，员工根据本身能力通过考核竞争上岗，每年根据年度的各岗位的绩效考核情况，重新竞争上岗。通过岗位薪酬的施行，能够鼓励员工从全方位提高自个的工作绩效。竞争机制的引入，让员工感遭到被淘汰的危机，进而愈加努力地工作。同时也为全员合同制的施行奠定了基础。 参照劳动力市场工资指导价位，合理确定岗位工资标准，目的是岗位工资要占到员工总工资的70%以上，员工的总工资包括岗位工资、效益工资、工龄工资、保障工资四个单元，其他三项占工资总额3

34、0%左右，这样才能真正发挥岗位薪酬的鼓励作用。 第二，以奖励薪酬为企业的辅助薪酬制度 为了具体表现出同一岗位之间的员工之间的劳动差异不同，制定以绩效考核为根据的奖励薪酬。固然同一岗位的岗位工资一样，但辅助以奖金分配的不同来具体表现出多劳多得的分配原则，能有效的避免同岗内缺乏鼓励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。 第三，建立和施行成就薪酬 成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作行之有效，为企业做出重大奉献的员工，发放一定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充

35、，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重本身能力的提高和对企业的长期奉献。通过这一制度对那些稳定的、忠于企业的骨干气力进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。 第四，建立和施行附加薪酬制度 作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金、养老金、误餐费、退休金、保险金和住房补贴，疗养等。 4.3 重视员工职业生涯发展规划，施行差异不同化鼓励 1 员工培训 培训也是一种重要的员工鼓励方式。在物质利益基本知足，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高本身的含金量，以求在将来的竞争中占有一席之地。能够讲，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为当代企

36、业中鼓励员工积极向上的一种必要手段。给员工 充电 的时机，会使他们感觉企业对自个的发展是很重视的，而且在企业培训时机的分配上，必须本着 公平竞争，择优培训 的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训时机。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升鼓励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供发挥才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的鼓励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意下面几个方面的内容。 第一，要明确思路 一方面，培训是员工发展的需要，且是最具鼓励

37、的需要。企业有必要对每一位员工量身定做职业生涯规划。假如企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自个的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠实和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值奉献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出奉献的不平常的人。 第二，设置培训目的 对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目的，包括总体目的和阶段性目的，并将目的以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。 第三，拟定培训计划 根据培训目的，确定详细的培训计划。 第四，施行培训活动

38、 培训目的的实现要依靠精心的组织和施行，培训活动的施行需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。 第五，总结评估及反应 每一项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。能够对受训者采用问卷调查的方式方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，能否到达了既定的培训目的，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下一次的培训中加以改良。 2 员工职业生涯发展规划 职业发展也称职业生涯，它是一个人一生中所有的工作活动与工作经历。这个经过绝大部分时间是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目的与企业目的相统一，又

39、能使员工感到自个是企业整体计划的一部分，进而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所讲 企业要有正气 的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目的时，能够产生归属感、成就感、责任感和知足感。管理学告诉我们，成就感和自我知足感具有金钱无法替代的鼓励作用。 通过职业发展计划的施行，企业应鼓励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负，知足员工的发展愿望。国有企业详细施行时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们当前所处的职业发展道路阶段，记录在档案

40、中，作为详细的培养计划的根据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不管做哪种工作都有责任感和成就感。 3 不同层次员工差异不同化鼓励 怎样对国有企业中的员工施行有效的鼓励，管理者首先要明确两点：一是没有一样的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，详细分析，找到鼓励他们的因素，采取不同的鼓励方式方法，有针对性地进行鼓励。 例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和本身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比拟强，对工作条件等各方面要求的比拟高，

41、因而 跳槽 现象较为严重。而31-45岁之间的员工则由于家庭等原因比拟安于现在状况，相对而言比拟稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，固然物质利益方面比拟看重，但他们更看重的是精神方面的知足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是由于他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的知足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的知足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因而企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受本身的

42、愿望变化、本身工作与生活环境的变化、社会时髦的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既能够独立变化，又能够穿插影响变化，所以我们一定要捉住员工的主导需求，才能进行有效的鼓励。 4 赏罚并用，引入末位淘汰制 鼓励之所以有效，原因在于人们在事关自个亲身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。能够想象，人们在降低收入和失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来加强员工的危机

43、感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以到达推动组织的整体进步。 4.4 精神鼓励 1 通过情感谢励，提高员工对组织的归属感 物质的鼓励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的 跳槽 英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有 跳槽 的员工都是由于工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。 员工的组织归属感是员工对本身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反响，它牵涉到长期的、全面的、自觉的工作积极性。组织归属感是对某种事物的

44、承诺、义务、奉献、忠实和认同。它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，可以以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的知足并提供保卫，但更重要的是员工对组织目的与价值观的尊崇与接受。前者产生的鼓励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。后者的鼓励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。 组织归属感主要表如今：一是大量的有利组织的行为。工作热情积极，主动尽责，奉献与牺牲，不计报酬。二是组织价值观的内在化。高度的忠实心，责任感与责任感。三是对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。员工组织归属感的本质其实主要是一种态度，即对

45、组织的喜欢、依恋、亲近、奉献等方式作出一定反响的心理取向。但它不是单质的感情性概念，从其构成前因与带来后果看，它是由 知-情-行 构成的多因素复合概念。华而不实 知 指对组织的感悟与认识。 情 则是因 知 而萌发的对组织的喜欢感情。 行 则不一定是特定的外显行为，而是由 情 转化成的行为倾向或驱力。 知-情-行 的因果链表示清楚组织归属感具有长期的鼓励功能。 既然组织归属感具有长期的鼓励功能，我们的管理者就应该下大功夫培养员工坚定的组织归属感。当然，这需要我们在员工与组织间长期互动交往中由浅而深来实现，是渐近的、潜移默化的互动经过。华而不实，个人性因素、组织性因素、环境性因素三者对其有直接的影

46、响。员工有了组织归属感，就有了做出利于组织的行为意向，就有了做出突出的工作绩效，创造发明的源动力。 因而，培养员工强烈的组织归属感，是国有企业管理者一项根本的、战略性的任务，它比员工完成某项任务给予金钱奖励的鼓励作用和意义要重大得多。这就是对员工心灵深处的精神鼓励。 通过情感谢励构成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种互相信任、互相关心、互相谅解、互相支持、互敬互爱、团结融洽的气氛。 2 介入鼓励、强化员工的主人翁意识 对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠实奉献，应该在保障员工民主管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意

47、摆布，由于人都想积极实践本身的价值，假如不让他们介入到决策的经过中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。 第一，科学制定并让员工了解企业的发展目的。联想集团董事会主席柳传志讲，目的鼓励是最大的鼓励，给员工一个值得为之努力的宏伟目的，比任何物质鼓励都来得实在，也比任何精神鼓励都来得坚挺。在企业管理中，目的是一个完好、有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目的越抽象，越是下层的目的越详细。因而，施行目的鼓励首先要科学制定企业的目的。目的制定要遵循详细、难度适宜、员工能够接受

48、的原则，需要不同员工的介入，考虑到员工的要求，实现企业目的和个人目的的一致性。其次，在企业中，还需要通太多种途径让员工了解企业整体的发展目的。这样，不仅会使员工对企业将来的发展充满自信心，而且员工明确本身的任务目的在企业总体目的中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，进而成为员工努力工作的动力。 第二，让员工介入企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工介入管理。例如，建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项、重要人事任免、重大项目布置、大额资金使用以及员工赏罚办法等牵涉员工亲身利益的方案制定经过中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，能够建立合理化建议制度，让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励。总之，只要真正落实了员工介入管理，员工才有成就感，会由于能够介入商讨与自个有关的问题而遭到鼓励。 第三，让员工感遭到企业发展与个人利益严密联络。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅仅具体表现出在薪酬待遇的变化上。在企业发展的经过中，企业的经济条件改善后，或对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活和健康角度出发，增设体育锻炼的场所和设备、为员工提供午餐和饮料、为员工提供上下班的交通工具等方面，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化，进而愈加忠实企业，愿为企业的发展而努力。 3 荣誉鼓励 荣誉是众人或组