《哈佛商业评论》重要管理思想人力资源篇.docx

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1、哈佛商业评论重要管理思想人力资源篇 哈佛商业评论重要管理思想 人力资源篇 易学君人力资源领域的权威学者戴夫乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。 那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、

2、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。 肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。 在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案

3、例。在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战略人力资源管理。原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。（参见副栏“哈佛商业评论重要管理思想导游图人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期） 战略人力资源管理 自从乌尔里克发表了人力资源的四个新角色之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。此外，我们还建议你

4、阅读审计你的组织能力（作者也是乌尔里克）和评估无形资产的战略准度这两篇文章，以便获得灵感，为人力资源工作染上更深重的战略色彩。 执行战略的组织形式人力资源主管应该在高层会议上提出有见地的问题，促使大家思考。他们要提的第一个问题是：公司应该采用什么样的组织形式来执行战略？乌尔里克给出了两个框架：一个是杰伊，加尔布雷斯（Jay Galbraith）的星形模型，其中的五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；另外一个是麦肯锡公司著名的7S框架，即战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。 我们在这里还要推荐一个执行战略的组织形式：卡普兰（Robert S .Kaplan）和诺顿（David

5、 P. Norton ）的平衡记分卡。推荐的原因有以下几点：首先，这个框架非常直观地描述了人力资源对战略的间接作用，能让高管一目了然地看到，对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。其次，这个框架逻辑清晰，不会让人感到迷惑。另外，利用这个框架实施战略，有大量的实例可供参考。 组织能力审计人力资源主管与高管团队一起审计组织的能力是否与当前的战略相匹配，是战略人力资源管理的另一项重要工作。 哈佛商业评论重要管理思想 人力资源篇 易学君人力资源领域的权威学者戴夫乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通

6、的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。 那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。 肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源

7、管理目前的写照。正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。 在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战略人力资源管理。原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。（参见副栏“哈佛商业评论重要管理思想导游图人力资源篇”，所列文章均已注明在本

8、刊的发表日期） 战略人力资源管理 自从乌尔里克发表了人力资源的四个新角色之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。此外，我们还建议你阅读审计你的组织能力（作者也是乌尔里克）和评估无形资产的战略准度这两篇文章，以便获得灵感，为人力资源工作染上更深重的战略色彩。 执行战略的组织形式人力资源主管应该在高层会议上提出有见地的问题，促使大家思考。他们要提的第一

9、个问题是：公司应该采用什么样的组织形式来执行战略？乌尔里克给出了两个框架：一个是杰伊，加尔布雷斯（Jay Galbraith）的星形模型，其中的五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；另外一个是麦肯锡公司著名的7S框架，即战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。 我们在这里还要推荐一个执行战略的组织形式：卡普兰（Robert S .Kaplan）和诺顿（David P. Norton ）的平衡记分卡。推荐的原因有以下几点：首先，这个框架非常直观地描述了人力资源对战略的间接作用，能让高管一目了然地看到，对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。其次，这个框架逻辑清晰，不会让人感到迷惑。另外，利用这个框架实施战略，有大量的实例可供参考。 组织能力审计人力资源主管与高管团队一起审计组织的能力是否与当前的战略相匹配，是战略人力资源管理的另一项重要工作。