公共危机管理理论论述,公共管理硕士论文.docx

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1、公共危机管理理论论述,公共管理硕士论文 本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】 公共危机管理理论阐述【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】【第8部分】【第9部分】【第10部分】【第11部分】【第12部分】 第二章 突发公共事件应急管理体制理论阐述 第一节 公共危机管理理论 一、危机管理的组织构造 一斯托林斯Stallings理论 组织要素既能促进对危机情境的快速反响，可以起梗塞作用。由于组织规模、文化、经历体验和准备的不同，不同组织对危机情境的反响亦各不一样。一些诸如警察、消防之类的专业反响组织能很好应对小型地方紧急事件；但一旦大型灾难发生，这些专业组织的反响活动将不

2、再有条不紊。这种低适应性源于他们本身能力的限制。 斯托林斯Stallings在 1978 年指出了一系列危机发生时可能的组织构造：已建立的、扩展的、延伸的与紧急的。 已建立 组织指那些常规专业组织，如警察、消防队等。 扩展 组织由志愿者组成，平常作为后备气力以帮助或管理特种危机，如红十字会、社团等。这些组织随危机情境的需要与常规组织团结一起共担责任，并在应对危机经过中使能力得以扩展。 延伸 组织是指那些在特殊情况下参加危机管理组织，能提供一些诸如建设或清洁服务此类援助的国内组织，如一些社团和帮助去除垃圾、传递信息的 童子军 .此类组织无正式的危机责任，但在需要时却能集合在一起，对危机救援工作助

3、一臂之力。 紧急 组织是在危机情境下专门召集起来的职业性组织。这些组织是在危机发生时才临时成立的，以统筹管理危机救援工作。 通过比拟，斯托林斯发现，反响组织人数的多少取决于危机严重程度。危机的严重性增加，各种不同类型组织参加的可能性也就增加，两者呈正相关。 已建立 组织在处理大型危机中往往力不从心。 扩展 组织的权威经常遭到限制，责权界定不明，操作范围模糊，救援效率不高。 延伸 组织往往面临人员集中上的困难，与其他组织相比难于控制，且有一个地域上的焦点。 根据斯托林斯的理论， 紧急 组织的绩效依靠于反响组织之间的互相关联方式，而不是危机或灾难的类型。 紧急 组织一般在以下情况中应运而生：缺乏信

4、息、协调或控制；人们与专业反响组织相隔离较远；挽救工作十万火急等。当需要互相协调时，及当信息不确定或有问题时， 紧急 组织总出如今这些沟通受阻的地方。 二罗伯特 希斯Robert Heath理论 根据库奥林泰立Quarantelli的观点，危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织构造以知足各种危机所需。在实际中，组织构造富有弹性可能会与固定会员相抵触。很多在、警察、消防队或急救队中有危机管理经历体验的管理者发如今危机反响中进行协调工作是很困难的。他们倾向于指挥、控制他们自个组织内所有成员。单个部门或团队或许会接受这种指挥与控制。但一旦联合行动，人们便需要高水平的设备支持和沟通能力。而由于很

5、多独立、松懈的组织团体不愿接受单纯依靠命令与控制的管理，而使危机管理一筹莫展，无济于事。另一方面，危机管理需要迅速果断的行动。但是，在跨组织、跨部门或跨地域的协同管理中需多方协调一致，剔除互相间的扯皮和推委，这会浪费很多时间，延误机会。 迅速决策往往是由集权组织中的一部分决策者通过运用权威来完成的。即危机管理要求有一位核心指挥官来处理所有的信息与决策。然而，大多数的危机却不是一个人或一部分人所能解决的。更多的情况是需要来自于不同组织、团队的人们之间的共同努力，协作反响。从这个角度上讲，要充分利用所有的反响者，进行危机反响时要向专业组织虚心请教，还要实行非集权决策，依靠集体气力，群策群力。使用非

6、集权决策而不是集权式的命令与控制，这种协作更能激发解决问题的热情，使对抗危机稳操胜券。因而，通过对危机反响、恢复计划的有效介入，在危机反响与恢复经过中就能实现协作，各团体也就能接受指挥。 二、罗伯特 希斯Robert Heath关于危机管理组织构造的建议 在事故控制体系Incident Command System,ICS和标准化紧急管理体系Standardized Emergency Management System,SEMS的基础上，罗伯特 希斯提出了危机管理框架Crisis Management Shell Structure,CMSS见图 2-1。该构造主要是为知足危机情境下的策略与

7、政策需要，同时保持与运营ICS 型指挥和反响经过的清楚明晰联络。在 CMSS 构造中，管理人员应根据他们的技能与能力行使责任，而不是根据职位的高低或他们在组织的工作时间。 如此图 2-1 所示，CMSS 有一个信息部分图的右半部-咨询和信息系统，和决策部分图的左半部-决策和操作系统。信息系统由信息整理部、公众与媒体部和咨询形象管理部组成。咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体组成。决策系统是危机管理者与高层权威的接口。运营系统有一个指挥协作部，和一个专业的战术反响部。当专业操作需管理两个以上的团队时，战术反响部可根据 ICS 形式建立。危机管理者和他她的来自于管理联络部的支持者，可扩展四个组成

8、部分的任何范围。 危机管理者是危机中的主要管理者。当不同的、独立的、客观的危机同时发生时，允许每位危机管理者负责一个严密的 CMSS.危机管理者一般在指挥中心或总部行动，负责制定所有的策略决策，能够管理混乱的形势。一旦危机反响开场，危机管理者就要开场控制。只要危机管理者才能指挥一个严密团结的危机反响组织的运作。 管理联络部负责危机管理者与 CMSS 内其他部门所需相连的纽带，保证危机管理者与 CMSS 内其他部门之间以及危机管理者与组织的其余部门之间的持续的信息沟通。危机反响开场后，管理联络部就应建立。 信息整理部是 CMSS 中主要的信息整理者与评估鉴定者，他们负责分类、整理、评估和记录关于

9、危机的信息，为团体提供信息沟通，使其他部门能够专心地进行反响或恢复任务。信息整理部设在危机指挥中心或总部内，与公众与媒体部门一般应分开，未经允许不发生联络。危机反响开场后，信息整理部成立。 信息侦察兵主要是为信息整理部收集信息。他们集中于收集信息而不是为危机作出反响，因此他们的服务将愈加快速和准确。危机反响开场后，信息侦察兵队伍也要立即立。 公众与媒体部门主要面向媒体、利益团体和危机之外的人。他们接受危机之外的人们的信息及寻求帮助请求，并做出反响；将外部信息传达给信息整理部；为媒体提供例行的信息发布。需要强调的是，公众与媒体部门能够向信息整理部的人发布信息，但却不能从对方那里获取信息。他们提供

10、的所有信息必须由危机管理者提早作出批准。 咨询形象管理部负责分析危机的影响和危机管理造成的群众及相关利益集团对组织的看法，并做出改善建议。他们进行组织形象管理，并向公众与媒体部门和危机管理者提供建议，以使他们能更有效的向外部发布信息，同时也对外部人员所可能引起的事故提供参考性建议。一旦事故等向外部团体敞开，咨询形象管理部就应开场运作。 主要咨询团体负责为危机管理者提供专家建议，这有利于危机管理者有更多的时间和观点应付危机反响中的问题，进而减少思维定势和组织惯性。一般来讲，危机反响开场后，主要咨询团体即成立。根据危机性质不同，邀请不同的专家。 指挥协作部将来自危机管理者的策略计划 翻译 成实战的反响策略，以进行现场管理。他们负责将策略决定转换为现场的详细任务，并把任务分配给战术反响部门，并监控局势及资源配置。一旦危机反响开场，指挥协作部就应开场工作。 战术反响部与指挥协作部相联络，主要应付危机和危机影响。