战略收缩下企业人力资源规划范文三篇,人力资源管理论文.docx

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1、战略收缩下企业人力资源规划范文三篇,人力资源管理论文当经济不景气时，中小型企业可能会面临产值减少，员工流失严重等问题，面对这些窘境，很多企业将会施行收缩性战略，在施行收缩性战略中，人力资源规划是华而不实重要一环，只要做好人力资源规划，中小企业收缩性战略才能获得本质性效果，最终扛过经济寒冬。下面我整理了三篇关于收缩战略下企业人力资源规划的论文，希望对大家有所帮助！ 参考范文一： 引用格式：袁洁秋,李静. 经济不景气下企业人力资源战略规划J. 经营与管理,2018,01:63-65. 一场由美国房产市场泡沫引发的金融危机蔓延全球，在经济不景气背景下，竞争还是那样剧烈，企业也认识到 人才 的重要性，

2、进而开场重视人力资源管理的各项工作。那么企业的人力资源战略规划该怎样去做，才能知足企业发展的需要呢？ 一、国内外人力资源规划的研究现在状况。 1.国外。 自从彼得 德鲁克1958 年初次提出 人力资源 的概念以来，人力资源管理理论体系与框架已日趋成熟。主要侧重于研究发展历史、定义、内容和分析维度、操作细节、规划的有效性、对组织绩效的影响，以及战略整合等方面的内容，相应的研究领域普遍达到教育、企业以及部门等各类组织。人力资源规划的实践活动也开展的较早，很多组织还独立开发了自个的人力资源规划模型，有效地提高了组织绩效。发达国家的大多数企业已经步入战略化人力资源规划阶段。 2.国内。 与国外相比，国

3、内人力资源规划相关文献较少，人力资源规划的发展、研究还处于起步阶段，有的企业把薪酬管理、绩效管理、招聘培训等作为人力资源管理的核心，对人力资源规划的认识不够。缺少基于战略的系统性考虑，不少企业把人力资源规划视为人力资源部门的规划，缺乏企业高层和其他部门的介入和支持。忽略了对人力资源规划体系的整体构建，导致人力资源战略规划与其别人力资源管理体系不能很好地配合与互动。缺乏动态和预见性。高素质、高层次的人力资源管理人员匮乏。 二、企业人力资源战略规划及其目的。 1.企业人力资源战略规划。 人力资源战略规划比人力资源规划更强调战略性，它是为组织的人力资源目的服务的，要解决人力资源供需动态平衡问题，包含

4、了一系列计划，也反映了一系列行动。人力资源战略规划，要制定人力资源的配置目的、配置计划和配置方式，决定着企业人力资源各项管理活动的方向。它不仅仅仅是人力资源部门的事情，还关系到企业战略能否施行的全局，一个高效的人力资源战略规划是施行人力资源战略管理的前提。 2.企业人力资源战略规划的目的。 企业人力资源战略规划是企业人力资源工作的起点，是人力资源管理活动的指南和工作纲领。人力资源战略规划主要有下面几大目的。 1防止人员配置过剩或缺乏。企业拥有的员工太多或缺乏，都会影响企业正常运营。人力资源战略规划就要尽量做到企业员工需求和供应的平衡，以有助于企业效益的提高和顾客需要的知足。 2 保证企业在适当

5、时间和地点，有适当数量和质量的员工。不仅要数量适当，更要求员工能力、素质知足企业需要。企业必须从能力、工作习惯、招募时间等方面估计其所需要的员工类型，这样才能招到最适宜的员工。通过培训，提高员工技能。 3确保组织对外部环境变化做出及时而适当的反响。人力资源规划经过要求企业管理者在决策时考虑与环境中各个领域相关的各种情形，针对不同的情形制定不同的措施。人力资源战略规划促使组织对环境状态主动进行考虑和评价，预测和规划任何可能的变化，而不是被动地对这种变化做出反响，这样使得企业比竞争对手更有先发优势。 4为企业所有的人力资源活动和体系提供方向和思路。人力资源战略规划是企业所有人力资源活动的基础，为其

6、他职能活动确定了方向，它还确保组织采用比拟系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源规划和体系之间的互相关系，以及某一个职能领域的变化会对另一个职能领域产生的影响。 三、企业人力资源战略规划。 在经济不景气背景下，站在人力资源战略规划的角度，企业应该从下面几个方面采取措施，以更好地降低成本，促进企业发展。 1.人才抄底计划。 所谓 人才抄底 ,是指因经济环境的剧烈变动和企业的破产，而造成人才的非正常流动。对企业而言，这个时期是招募业内平常很难招揽到的高级人才的大好时机。人才抄底的目的是为公司的发展储备人才，建立一个适应公司战略计划的完好人才梯度。 2008 年12 月，上海市 27 家金融机

7、构组成了 上海市赴英美招聘高层次金融人才工作团 ,赴英国伦敦金融城、美国芝加哥、纽约招聘金融人才，招聘170 多个金融职位及其他领域的 1000 多个高端岗位。共有2176 名海外金融人才递交简历，现场面谈 4432 人次，840 人初步达成意向。应聘人员中 76.4%是金融专业人士，专业匹配度较高，华而不实有 3%的港澳台人士，12%的外籍人士。 然而， 人才抄底 计划也不是适用于所有企业、机构的，首先要求企业有充足的资金和实力，一般是多家公司、机构联合出击。而且企业在施行人才抄底战略之前，应该制定一份具体完备的人才抄底计划，根据公司的现实状况和发展战略来锁定公司需要招聘的人才类型和数量，明

8、确招聘岗位的职责和任职资格，制定完好的招聘流程。这样才能确保在人才抄底中有的放矢，招揽到适宜的人才。对于招募到的人才，要注重企业文化的融合，使之真正成为企业自个的人才。 2.裁员降薪计划。 经济不景气使企业发展碰到困难，业务缩减，不得不面对 裁员降薪 的挑战。裁员降薪计划能够帮助企业节省成本，尤其是日常管理开支；能够加速决策经过以及对商业周期的适应性；通过淘汰多余的职位和冗员，突出企业的主营业务方向等。 裁员降薪同时也是一把 双刃剑 ,利用得好，企业不仅能够在危机中生存，还可为将来发展保存实力；利用的不好，则可能造成法律纠纷，使人心松散、士气低沉，使企业雪上加霜。那么，既然必须裁员，企业就要考

9、虑采取什么样的裁员措施，在裁员的前、中、后期应该有充分全面的沟通，对员工讲明企业裁员的不得已与必须性，还要清楚地确定裁员的标准，裁员程序要做到对离开职位者仁慈，为留岗者提供支持性服务。 2008 年底，雅虎裁员内部指导文件被有些职业经理人奉为 裁员宝典 .其主要目的是提示各职能管理者，在与员工沟通经过中注意细节，清楚自个代表的是企业立场。雅虎裁员时表现了对员工的尊重，为员工布置了咨询服务，合法保卫员工的权益，也能从员工的长远职业生涯去考虑，裁员经过非常人性化，因此获得了很好的效果。当然，我们国家企业在借鉴外企先进经历体验的同时，也要根据企业本身详细的情况灵敏处理。 3.人员稳定计划。 在经济不

10、景气情况下，也有企业喊出了 三不 口号：不减产、不裁员、不降薪。这些企业以为： 保就业就是保增长、保民生、保稳定 .在这一时期企业一般还会给员工做培训，提高员工素质。显然，在企业给了 三不 承诺后，企业员工人心稳定，自信心加强，员工会通过努力工作，帮助企业渡过难关。这一战略有助于企业保持市场、生产和员工队伍的稳定，使企业持续、健康的发展。 湖南三一重工业集团有限公司就在 2008 年作出 不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请 的决定，利用这段时间加强培训，提升员工素质。 2018 年公司对所有员工进行了一个月的培训，为公司发展储备了人才。同年实现产值280 亿元，仍然实现了高速增长的目的。

11、对企业和员工而言，人员稳定计划是相互希望的，也是每个企业都想保持的，但由于内外部环境的变化，一些企业不得不放弃，像三一重工这样做到的企业并非大多数。 一般而言，制定这一计划的企业在国际金融危机中遭到的打击较小，或者公司本身有能力承当。当然，也有企业采取其他措施保持人员稳定，比方采取提早退休、无薪假期、减少个人工作时间、员工培训等。 4.人员补充计划。 凡事预则立，不预则废 ,企业只要保证了人才的战略性储备，才会实现可持续发展。人员补充计划的目的就是使企业能够合理的、有目的的填补组织中长期可能产生的职位空缺。假如一个企业可持续发展的人才梯队尚未构成，企业就应该始终以人才的培养作为发展的根本，把招

12、聘变成储备的人才战略行动。当企业存在职位空缺时，通常优先考虑企业内部人员供应补充，在内部供应缺乏时再考虑外部招聘。 在经济不景气下，诸多企业纷纷裁员，人才市场上闲置的人才较多，是有利于企业揽才的。 2018 年初广汽集团股份有限公司总经理曾庆洪在参加全国 两会 时讲，2018 年广汽不仅不降薪、不裁员、不减产，而且还再增员3000 人。 他以为汽车业跟其他行业不同，不是随意找个工人就能顶上的，新员工一定要经过一段时间的培训才能适应工作。而通用公司由于免费医疗以及高工资，使公司面临窘境，不得不裁员。广汽集团反其道而行之，究其原因，是公司受金融危机影响小，公司运转正常，而且增员是公司发展的需要。

13、施行人员补充计划主要有两种形式：内部提携和外部招聘。两种形式怎样选择受企业发展阶段、企业规模、人员补充数量、类型以及市场供应情况的影响。例如，企业在初创期，人员补充时以外部招聘为主，而在成熟期则以内部提携为主。大型企业注重内部提携，小型企业注重外部招聘。假如需要补充的人员数量较多，企业就可能需要以外部招聘为主。企业在制定人员补充计划时首先要确定人员补充总数，再根据工作分析，明确每个职务的要求，进而确定招聘条件。其次要分析招聘环境，由于被招聘人员类型与所担任的职务、待遇和企业的管理风格、竞争实力、企业文化气氛这些招聘环境有关。再次要确定招聘信息发布方式以及招聘测试形式。最后是员工招聘计划制定和评

14、估，当人员补充计划制定后还需要对其可行性进行评估，保证预算能够知足战略执行的需要。 5.培训开发计划。 培训开发计划是企业在对员工所需知识和技术进行评估的基础上，为保证组织的中长期发展，而事先制定的人才储备计划。其目的在于培养人才，是对人力资本的持续投资。由企业根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑到员工将来发展，通过培训开发，提高员工的知识和技能，提高职业素养，适应将来岗位的需要。 经济不景气下企业进行培训的成本会比往常低，因此能够减少培训成本。培训开发一方面能够使员工更好地适应工作，为企业的发展储备人才；另一方面，培训计划的好坏也逐步成为企业吸引力大小的重要标志。企业应根据可能出现的职位

15、空缺，分阶段、有目的地对员工进行培训，落实培训计划，为企业将来发展准备后备人才。 6.薪酬鼓励计划。 薪酬鼓励计划是根据组织内外环境变化和组织发展战略，制定一系列薪酬鼓励政策和计划，提高员工工作绩效和工作满意度。其目的是减少人才流失，鼓励员工不断开发本身潜力，提高绩效。薪酬包括工资、奖金和福利三部分，鉴于三者的特征不同，管理者应考虑它们占薪酬的比例，而且要设法让它们成为鼓励因素而非保健因素，以便使薪酬发挥最有效的鼓励作用。薪酬是员工劳动的报酬，是企业必须支付的成本，但假如是一种鼓励性薪酬，便能够同时成为企业吸引和留住人才的重要手段。 制定薪酬鼓励计划，首先要对薪酬的内外平衡进行分析，也就是对内

16、做到公平合理，可操作；对外具有吸引力和竞争性。充分考虑市场、企业和岗位业绩因素的影响。另外，薪酬鼓励最终都是以绩效考核为根据，企业根据员工创造的绩效成果回报以奖金。但是假如绩效考核成绩无法客观、真实地反映员工的工作绩效，那么薪酬计划就会丧失鼓励的作用。所以，企业管理者还需要设计科学合理的绩效考核指标，使考核结果愈加客观和真实。 经济不景气背景下，企业更需要员工齐心协力，同舟共济需要员工对企业的自信心与肯定，企业本身也要做好薪酬鼓励计划，提高员工的向心力，挖掘员工潜力，使员工为企业发展奉献更大的气力。 参考范文二： 引用格式：孙航. 中小企业施行收缩战略的人力资源规划重点J. 人力资源,2020

17、,04:18-20. 过去的2018年，原材料价格上涨和劳动力成本上升带来的成本提高、国际经济环境动乱和国内经济增速放缓带来的市场萎缩、调控政策和紧缩银根带来的融资困难，使中小企业的生存与发展面临着宏大的挑战，对于中小企业来讲，萧杀的秋天来了。 秋天之后将是凛冽的寒冬。2018年末召开的经济工作会议，在瞻望今年的经济形势时指出， 世界经济形势总体上仍将特别严峻复杂，世界经济复苏的不稳定性不确定性上升 同时强调，要加强机遇意识、忧患意识，充分认识国际金融危机带来的机遇和风险，加强战略谋划，加强应对能力，扬长避短，趋利避害。 危机和机遇就像铜钱的两面，翻过来是危机、翻过去是机遇。对于成长迅速、灵敏

18、多变、学习能力强、生命力旺盛，但抗打击能力较差、抵御恶劣环境能力较弱的中小企业来讲，只要未雨绸缪，施行收缩战略，像大自然中的树木一样，抖掉树叶，做好准备，熬过寒冬，待到来年生机盎然的春夏，再得以快速成长。 人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源战略是企业战略最重要的职能战略，人力资源规划是企业战略施行的最重要支撑。中小企业为度过危机、博得机遇而施行收缩战略时，最难解决、而且还必须解决好的，也是人的问题。因而，中小企业在施行收缩战略时，首先要做好人力资源规划。而在制定规划时，一定要把握好下面三个重点。 第一，收缩战略是以退为进的战略，战略考虑的重点是在进行有序收缩的同时，更要为将来的快速扩张做

19、好准备。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必须把手臂收回；深秋的树木准备过冬时，要把叶子全部抖掉而只留下枝干。万事万物皆同此理，中小企业施行收缩战略，不是就此萎缩，更不是就此放弃，而是为了借此时机减轻负担、调整构造、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改良产品。总之，是要为将来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，好去抢占那些在危机中倒下的企业的市场份额，使企业快速扩张，进而实现本身的跨越式成长。因而，中小企业在施行收缩战略时的着眼点，应该放在借机为将来的快速扩张和跨越式发展铺平道路和打好基础上。 首先，要厘清企业的责任和愿景。一是要考虑清楚，并能够准确地回答出企业最终要依靠为客户、员工乃

20、至社会创造什么价值，来实现企业的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二是要考虑清楚，并能够准确地回答出要努力成长为一个什么样的企业，怎样依靠为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清楚明晰企业的愿景。只要知道最终要去哪里，为什么去那里，到那里能得到什么，员工才会有努力向前的动力，才会知道当下的脚步应该迈向哪里，才能捉住每一步的行动重点，才能知道什么才是最佳途径。世界上所有执行业牛耳的领跑者和经久不衰的百年基业，都是空手起家，从中小企业一步一步发展起来的。那么，为什么大部分中小企业，要么一直彷徨在一个无法突破的发展瓶颈之下不能成长，要么在瓶颈之下逐步枯萎直至倒下。差异不同就在于

21、，前者都具有长远的战略目光和明确的价值定位，能够把生存和发展有机地统一起来；而后者大都兵来将挡，水来土掩，把精神和资源集中在追求眼前利益和应付眼前困难上，使生存和发展成为了矛盾。 并且，由于没有 远虑 ,还导致 近忧 越来越多、越来越难以应付。于是，在恶性循环之中，逐步走向衰落。因而，中小企业在面临危机时，不能只想到怎样应对眼前的困难、怎样度过危机而生存下来，而应该厘清责任和愿景，把目光放远，着眼于危机过后怎样捉住机遇、怎样更好地完成责任，以及怎样实现愿景之上。 其次，要再造企业的价值链和流程。企业在选择传统的通用竞争战略时，必须在追求差异化和追求低成本之间二选其一，不然就会因夹在中间而导致竞

22、争失利。现实问题是，选择差异化，往往需要企业拥有高素质的人才队伍和大量的研发投入，以及超强的品牌塑造能力；选择低成本，往往需要具有规模效应和精细化管理。而这两者，恰恰都是中小企业的软肋。 因而，中小企业固然具有灵敏性、可塑性、成长性，以及学习能力较强的特点，但是与大型企业相比，由于资源有限，抗打击能力较弱，假如处在竞争剧烈的 红海 ,势必处于弱势地位，假如再碰到经济环境走弱或出现危机，往往更容易夭折。所以，中小企业要想突破发展瓶颈，不断成长壮大，必须回避恶性竞争，尤其是与大企业的正面竞争。中小企业只要依靠价值创新，进入开阔的 蓝海 ,才能找到属于自个的广阔发展空间。w.钱 金韩和勒妮 莫博涅美

23、，在(蓝海战略一书中提出： 蓝海的创造，是在降低成本的同时为客户创造更高层次价值，进而获得企业价值和客户价值的同步提升。因而，价值创新只要在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。价值创新就不仅仅仅是 创新 ,而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。 当中小企业非常清楚明晰地知道自个是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业时，就能够对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，进而清楚明晰地把握哪些环节对于价值创造非常重要，却资源配置缺乏，或者需要加强和完善；哪些环节对于价值创造并不重要，却配置了太多的资

24、源，或者需要削弱和精简，就能够施行价值链和业务流程及管理流程的再造。于是，就有了构造性调整的方向和目的。然后，企业就能够根据构造性调整的方向和目的，制定组织调整规划，分阶段、有步骤地调整各个职能部门和操作部门的职能、职责、工作任务、工作流程和工作规范。这也就为制定人力资源规划提供了准确的根据，使企业能够清楚地把握哪些部门和人员是要借收缩战略施行之机削弱和减除的，哪些部门和人员不但不能削弱和减除，反而需要加强和储备的。这样制定的人力资源规划，在施行以后，才能使人力资源构造愈加合理，愈加合适危机过后企业r速成长和跨越式发展的需要。 第二，施行收缩战略时，必须做好组织调整规划，为有序地进行组织精简和

25、人力资源构造调整提供基础根据。正如前面所言，企业竞争战略的选择与制定，要紧紧围绕企业的责任和愿景展开；组织调整规划的制定与施行，应以企业战略与目的为核心；人力资源规划的制定与施行，应以组织调整规划为根据。 因而，中小企业在施行收缩战略时，必须根据企业的责任、愿景、战略和目的，先制定组织调整规划，然后再根据组织调整规划来制定人力资源规划。只要以这样的人力资源规划为指导，有序地进行危机时期的组织精简和人力资源构造调整，才能把危机变成机遇，为危机过后的快速扩张，铺平道路、打好基础。 首先，要根据企业的责任、愿景和战略目的，确定企业将来的组织架构、部门职能和岗位职责，又称为企业组织的目的形式。企业根据

26、本身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一是要通过工作分析，列出各个环节所需做的工作；二是要把所有工作根据职能进行归类，并根据详细职能归类情况重新划定部门；三是要根据 事不落地 的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四是要把划分到各个部门的工作任务，根据职责进行归类，并根据详细职责归类情况划定各部门的岗位；五是要把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六是要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业将来的组织形式就构成了，这也是企业组织变革和组织构造调整的详细目的。对于中小企业来讲，所谓将来，一般指将来的3

27、一5年。 其次，设计组织过渡形式和制定组织调整规划，以便分阶段、有步骤地施行组织构造调整，并为制定人力资源规划提供根据。 组织构造调整是企业经营管理经过中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，假如操之过急，会带来一系列问题。因而，企业固然确定了将来组织的目的形式，但是不可能马上把现有组织一次性调整为目的形式。组织构造的调整应该是一个渐进的经过，要根据企业的战略发展阶段，设计好组织的过渡形式，然后随着企业战略的施行和推进，逐步过渡为目的形式。中小企业制定战略的周期一般是五年，因而，可将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡形式。从现有组织构造调整到第一个过渡形式，可用一年时间；从第一个

28、过渡形式调整到第二个过渡形式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡形式调整为最终的目的形式。那么，企业的人力资源规划，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段相应的组织形式，来预测不同战略阶段，企业人力资源的需求和供应情况，并以此作为调整人力资源构造，制定人力资源政策，确定人力资源管理工作重心和任务的根据。 第三，以企业战略目的为核心，以组织调整规划为根据，以施行收缩战略为契机，有序地进行人力资源构造调整。人力资源规划，讲到底是为完成企业的责任、愿景和战略目的而制定的有关人方面的规划。 因而，企业在制定人力资源规划时，一是要弄清楚每个战略发展阶段，企业需要多少人，这些人应该具备什么样的能力和

29、素质，华而不实哪些是事关企业战略成败的核心人才，他们应该具备什么样的知识、技能和经历体验；二是要弄清楚哪些是企业真正需要的人，如今企业内部有多少，华而不实有多少是核心人才；三是要弄清楚当下企业内有多少人，经过培养和训练，能够成为企业真正需要的人或核心人才，有多少人，是企业不需要的人；四是要弄清楚企业所真正需要的人，尤其是核心人才，与各个战略发展阶段的实际需要有多大的缺口；五是要弄清楚怎样留住企业真正需要的人和核心人才，并怎样让他们发挥最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培养和训练成为企业真正需要的人或核心人才的措施和途径，假如这些人或人才无法弥补缺口，怎样从外面引进和招募；七是要清楚怎样精简

30、掉那些企业不需要的人才；八是要清楚各个战略阶段做好上述事情需要做哪些工作，重点是什么，需要多少投入，怎样分配这些投入。 当中小企业明确了责任和愿景，清楚明晰了战略目的，再造了价值链和流程，制订了组织调整规划，并以此为基础和根据把上述八个问题都梳理清楚了，自然就知道：施行收缩战略时，哪些人应该借此时机裁剪掉，怎样裁掉；哪些人应该留住，华而不实哪些人应该作为重点保卫对象谨防被竞争对手挖走，怎样留住和保卫；哪些人应该借生产经营任务减轻之机，对其加强培训，培训什么、怎样培训；还应该借此时机引进和招募哪些人，怎样吸引和招募。然后，制定规划，构成方案，并通过有计划、有步骤地施行和落实，就能够把在危机时期进

31、行的盲目减编裁员变成借危机之机，进行有序的战略性人力资源调整，为危机结束迎来突破性成长打好基础、创造条件、铺平道路。 参考范文三： 引用格式：孙航. 论战略收缩期中小企业人力资源规划重点J. 人民论坛,2020,11:44-45. 【内容摘要】对于在危机中施行收缩战略的中小企业来讲，做好人力资源战略规划，并依之进行有序的人力资源构造调整，既是重点，也是难点。因而，中小企业必须清楚施行收缩战略时可能出现的人力资源风险，把握价值定位，明确战略目的，做好组织调整规划。在这里基础上，再进行有效的人力资源规划和调整，才能使人力资源构造合适企业将来发展的需要，才能在危机过后得到长足发展。 【本文关键词语】

32、中小企业 收缩战略 人力资源规划。 对于抵御恶劣经营环境能力较弱的中小企业来讲，在危机到来之时，只要施行收缩战略，并借机做好战略调整，才能把危机转化为机遇。人力资源是企业最重要的战略资源，中小企业施行收缩战略时，必须做好人力资源规划，并依之进行有序的人力资源构造调整，才能实现战略意图和目的。 一、企业人力资源规划的内容。 人力资源规划是为实现企业战略目的而制定、用于指导人力资源管理的纲领性文件。人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划，包括计划期内人力资源开发利用的总目的、总政策、施行步骤及总预算布置；人力资源规划所属业务计划，包括人员补充计划、人员使用计划、提降职计划、教育培

33、训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。 人力资源规划按其用处及时间跨度，可分为五年以上的战略性长期规划、二到五年的策略性中期规划以及一至两年的作业性短期计划。人力资源规划与组织的其他规划互相协调联络，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 在战略层次上，人力资源规划牵涉分析组织外部因素、估计将来组织对人力资源的总需求、估计远期的组织内部人力资源的总数量、确定人力资源管理的总目的以及方针政策。 在战术层次上，人力资源规划需要对企业人力资源需求与供应量进行预测，并根据人力资源管理的总目的和方针政策制定详细的行动方案。 因而，企业在进行人力资源规划时，一要与企业战略相衔接，确保人力资源规划的准确性和有效

34、性；二要具有前瞻性，要充分考虑内外部环境因素，分析预测各种不确定因素和企业可能出现的状况，并提早制定应对策略，提高人力资源规划的可施行性；三要强调共同发展，把员工的职业发展目的和公司的战略发展目的结合起来，把公司发展与个人发展统一起来。同时，战略性人力资源规划的制定，还应遵守下面原则： 一是稳定原则，即规划要以支撑企业平稳发展为出发点；二是成长原则，即规划的立足点应该是企业的不断发展和壮大；三是可持续原则，即规划应以企业的可持续发展为目的；四是动态性原则，即要根据企业内外环境的变化对规划进行适度调整。 二、中小企业施行收缩战略时的人力资源风险。 中小企业施行收缩战略，不是就此萎缩、放弃发展，而

35、是为了借此减轻负担、调整构造、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改良产品。总之，是要为将来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，去抢占更大的市场份额，使企业快速扩张，实现跨越式成长。当然，在危机到来时，中小企业由于没有长远的战略考虑和规划，对人力资源规划不够重视，不能根据人力资源规划进行有序调整，往往会存在三大人力资源风险： 一是由于没有清楚明晰的价值定位和长远的战略规划和目的，不能分清哪些人是企业的负担，哪些人是企业将来发展所必需储备的人才。在精简人员时，导致核心员工流失，使企业遭受宏大的人力资源损失。 二是由于没有进行价值链重塑和流程再造，使企业不知哪些环节应该削弱，哪些环节应该加强，

36、在导致资源再配置不当的同时，错失了人力资源构造调整和人员素质提升的最佳机会，进而错失危机过后快速扩张和发展的时机。 三是由于没有进行科学的组织设计和制定组织调整规划，使人力资源规划失去实际根据，导致危机中的中小企业不能进行有序的人力资源构造调整，使企业的人才培养和人才队伍建设无法适应企业将来发展的需要。 三、施行收缩战略的人力资源规划重点。 企业战略从运营角度可分为扩张战略、维持战略、调整战略和收缩战略。中小企业为了度过危机而施行收缩战略，是要以退为进，在有序收缩的同时，为将来的快速扩张做好准备。因而，在制定人力资源规划时要注意把握下面几个方面： 厘清企业的责任和愿景。 中小企业在面临危机时，

37、不能只想到怎样应对眼前的困难、怎样度过危机而生存下来，而应该着眼于危机过后怎样捉住机遇，更好地实现发展愿景。因而，在制定规划之前，一要考虑清楚企业要通过为客户、员工乃至社会创造什么价值来实现本身的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二要考虑清楚要努力成长为一个什么样的企业，怎样通过为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清楚明晰企业的愿景。 再造企业的价值链和流程。 中小企业在明确自个是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业之后，一要对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，分析哪些环节对于价值创造非常重要但资源配置缺乏或者需要加强和完善，哪些环

38、节对于价值创造并不重要却配置了太多的资源或者需要削弱和精简，以此确定构造性调整的方向和目的；二要根据构造性调整的方向和目的，明确哪些部门和人员是要借施行收缩战略之机削弱和减除的，哪些部门和人员是需要加强和储备的。这样制定出来的人力资源规划，在施行以后，才能使人力资源构造愈加合理，愈加合适危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。 确定将来组织的目的形式。 中小企业根据本身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一要通过工作分析，列出各个环节需要做的工作；二要把所有工作根据职能进行归类，并根据详细职能归类情况重新划定部门；三要根据 事不落地 的原则，把所有职能及相应的工

39、作任务，明确落实到各个部门；四要把划分到各个部门的工作任务，根据职责进行归类，并根据详细职责归类情况划定各部门的岗位；五要同样根据 事不落地 的原则，把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业将来的组织形式就构成了，这也是企业组织变革和组织构造调整的详细目的。当然，对中小企业而言，所谓的 将来 ,一般指三至五年。 设计组织过渡形式。 组织构造调整是企业经营管理经过中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，假如操之过急，会带来一系列问题。因而，组织构造的调整应该是一个渐进的经过，要根据企业的战略发展阶段，设计

40、好组织的过渡形式，然后随着企业战略的施行和推进，逐步过渡为目的形式。中小企业制定战略的周期一般是五年，能够将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡形式。从现有组织构造调整到第一个过渡形式，可用一年时间；从第一个过渡形式调整到第二个过渡形式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡形式调整到最终的目的形式。而企业的人力资源构造调整，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段的组织形式，预测不同战略阶段企业人力资源的需求和供应情况，以此作为调整人力资源构造、制定人力资源政策、确定人力资源管理工作重心和任务的根据。 有序进行人力资源构造调整。 中小企业在确定组织的目的和过渡形式，并规划好人力资源调整阶

41、段以后，一是要弄清楚每个调整阶段，企业需要多少人，这些人应该具备什么样的能力和素质，华而不实哪些是事关企业战略成败的核心人才，他们应该具备什么样的知识、技能和经历体验；二是要弄清楚企业内有多少人是真正需要的人，华而不实有多少是核心人才；三是要弄清楚企业内有多少人经过培养和训练，能够成为企业真正需要的人或核心人才，有多少人是企业不需要的人；四是要弄清楚企业所拥有的真正需要的人，尤其是核心人才，与各个战略发展阶段的实际需要有多大的缺口；五是要弄清楚怎样留住企业真正需要的人和核心人才并让他们发挥最大作用；六是要弄清楚怎样把那些可造之才培养和训练成为企业真正需要的人或核心人才，假如这些人或人才无法弥补

42、缺口，怎样从外面引进和招募；七是要清楚怎样精简掉企业不需要的人才；八是要清楚各个战略阶段做好上述事情需要做哪些工作，重点是什么，需要多少投入，怎样分配这些投入。当中小企业明确了责任和愿景、清楚明晰了战略目的、再造了价值链和流程、制订了组织调整规划，并以此为基础和根据，把上述八个问题都回答清楚了，自然就知道在施行收缩战略时，哪些人应该借机裁掉，怎样裁掉；哪些人应该留住，华而不实哪些人应该作为重点保卫对象而不被竞争对手挖走，怎样留住和保卫；哪些人应该借生产经营任务减轻之机，对其加强培训，培训什么、怎样培训；还应该借机引进和招募哪些人，怎样吸引和招募。然后，制定规划，构成方案，并有计划、有步骤地施行和落实，中小企业就能够把在危机时期进行的盲目减编裁员，变成借危机之机，进行有序的战略性人力资源调整，为危机结束后的跨越发展打好基础、创造条件、铺平道路。