提升XX公司生产部门员工敬业度的建议,mba人力资源管理论文.docx

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1、提升XX公司生产部门员工敬业度的建议,mba人力资源管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】 提升XX公司生产部门员工敬业度的建议【第6部分】 第4章提升XX公司生产部门员工敬业度的建议 4.1总体方案 要求必须把提高员工敬业度作为公司管理的核心环节。XX公司全球战略的核心为适宜的员工在适宜的岗位上，用正确的方式方法做正确的事，而具有敬业度的员工是适宜员工最基本的要求。XX上海公司的价值观是主人翁精神和高度责任感，而这正是敬业度员工最鲜明的特点。 从XX上海公司生产部门敬业度调查数据分析来看，影响员工敬业度的因素主要集中在清楚明晰有前途的战略方向，

2、对领导者充满自信心，产品质量及以客户为中心，尊重及赏识，员工发展时机，薪酬与福利等这六个方面。疏忽华而不实某一方面，都可能造成员工敬业度的 短板 效应，带来员工工作满意度下降甚至人才流失的问题。为此，建议打出一套提升员工敬业度的 组合拳 ,从战略沟通、民主决策、产品质量、一线经理领导力培养、一线员工发展时机、公司福利等方面多管齐下、统筹推进，营造事业留人、感情留人、待遇留人的良好气氛，促进n公司生产部门员工人才队伍全面发展。 4.2加强战略沟通，提升战略目的清楚明晰明确性 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目的、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。其主要

3、内容是指企业确定其责任，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目的，为保证目的的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸施行，以及在施行经过中进行控制的一个动态管理经过。上海公司生产部门员工在战略方面的需求一是员工对公司的战略不理解，二是感到公司战略与员工工作关联度不够。因此部门一方面需加强与员工的战略沟通，另一面需提升战略目的的清楚明晰明确性，进而确保公司战略的执行与落地。 1战略沟通。相对于XX上海公司生产部门而言，首先部门需提高各级经理的战略沟通意识，让大家理解沟通是 使战略成为每个人的工作 的关键因素。研究表示清楚，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，经理人

4、的沟通效率都很高，员工对组织的目的有着非常全面的了解。通太多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。其次必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它，通常可采用下面三个步骤：制定一个具体的沟通计划，包括目的受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的机会选择、资源和预算等条目；开发沟通的内容，列明详细需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道；施行计划，并根据反应和对施行结果的评估对其进行修正。最后应根据XX上海公司生产部门实际情况，采取一些员工喜闻乐见的方式加强战略沟通：海报。可考虑在生产交接班室及生产办公室张贴，促进与一线生产人员及办公室人员的沟通；战略小册子。可考

5、虑印刷一些图文并茂的战略小册子，所有员工人手一册，以供员工业余时间阅读；战略提问。可考虑出一些与战略相关的问答题，所有员工必须回答，对回答优秀者进行表彰。 2战略目的的清楚明晰明确性。相对于上海公司生产部门而言，应釆取下面三个步骤才能使自个的战略目的清楚明晰而明确：首先要专注于自个的目的。目的总是在变动，你就不得不在这个目的和那个目的之间疲于奔命，这是一种没有目的、缺乏头脑，而且非常笨拙的工作方式方法。只要专注于你的战略目的，把所有的努力都集中在一个方向上，这样才足以获得宏大的成功，两个以上的目的等于没有目的。每一个企业都不可能拥有无限的资源，因而要对下游需求及本身能力资源充分分析后，确立自个

6、的清楚明晰的战略目的，如世界级工厂等等；其次战略制定经过的民主性。一方面在战略制定经过中要群策群力，发扬民主，擅长听取大家不同的意见，搭建员工表示出想法的平台，具体表现出整个部门员工共同的心声。好像行业战略调研，部门内部合理化建议平台等。另一方面战略制定经过首先要自上而下，让部门员工了解公司总体战略意图，然后要自下而上，在公司总体战略基础上部门提出切合部门实际的战略，最后再自上而下，公司管理层根据各部门情况微调后最终定稿；要注意战略目的的切实可行性。制定的战略目的必须符合生产部门实际，让所有员工感到振奋同时又在部门能力范围内，不能可望而不可及。决策者大多倾向于制定较高的战略目的，较高的战略当然

7、会让人感到振奋。但必须注意的是，假如战略高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，战略目的将变得毫无意义，这样的目的只不过是决策者的一项良好的愿望罢了，成为梦幻想象。 4.3完善公司制度，提高公司透明度 XX上海公司生产部门员工在领导者自信心方面的需求主要是公司在重大决策或关心员工亲身利益的决策方面相关制度不够完善，决策经过不够公开。因此公司需完善相关制度，提高公司透明度，倡导透明化管理。透明化管理就是让全体员工了解企业经营管理的全经过，成为主动介入者和真正的管理者。 相对于上海公司而言，个人以为能够从下面几个方面加强公司透明度。 1鼓励实话实讲。鼓励员工向领导层讲出令人不快的真相格外困难，

8、但这些真相恰恰是主管需要了解的，由于基层员工经常把握上司不知道的负面信息。公司应营造奖励实话实讲的企业气氛，首先从各级经理做起，提高全体员工鼓励实话实讲的意识，让信息流动畅通无阻。其次应创造一种组织环境，让每个人都不用担忧讲真话的后果，如针对公司全体员工展幵 合理化建议 活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖等。 2加大开放信息的力度。进一步加大企业信息的透明化，这是企业透明化管理的前提。个人以为我们应该加大企业信息的内部宣传与发布，通太多种渠道，比方各种会议、企业报、企业宣传栏、局域网、企业平台等及时颁布企业里的各种信息，告诉公司内部员工天天在我们身边发生的事情。这样，大家就能够知道发生在企业

9、里的一切，大家就会愈加关注企业、关心企业。由于企业是大家的企业，大家有义务为企业分忧解难，也有权利共享企业成功的喜悦。同时用一个明确的信号告诉员工：我们该做什么，不该做什么，如何才能做的更好。 3推行决策的民主化。在决策经过中要群策群力，发扬民主，擅长听取大家不同的意见，搭建员工表示出想法的平台，具体表现出整个部门员工共同的心声，而不是少数人一家之言。 4健全公司规章制度。十分在影响员工亲身利益分配方面，应听取公司各阶层员工的心声，尽量做到制度化，规范化。 5发挥工会在透明度管理的桥梁和纽带作用。工会是代表基层员工利益的组织，公司各级经理层应加强与工会的沟通，及时听取来自一线员工的呼声，了解他

10、们的利益诉求，解决他们的实际困难。同时应加强公司重大决策及与员工亲身利益决策与工会的沟通，争取他们的理解与支持。 6推行企业文化体系的透明化。企业文化是企业组织的内涵，是企业长远发展的生产力，所以，企业要想做大做强，要想寻求长远的发展，就必需要梳理出一套符合企业实际、适应企业发展的企业文化体系。通过文化体系的透明化，让大家知道我们公司的发展愿景、核心价值观和企业理念，让大家知道公司反对什么，提倡什么，鼓励什么，进而让大家知道自个在公司里该做什么和不该做什么。 4.4加强供给商质量管控，提升现场人员技术服务能力 XX上海公司生产部门员工对公司产品质量及以客户为中心能力需求主要集中在原材料质量不稳

11、定导致产品质量波动和公司现场服务人员服务质量有待提高。因此公司一方面要加强供给商质量管控，另一方面要提升现场人员技术服务能力，最终提高客户对公司产品质量和服务质量的全方位满意度，加强公司在市场的核心竞争能力。 1供给商质量管控。当前全球经济一体化的条件下企业间的竞争已经转变为企业组织群之间的竞争，质量已不是有一家企业来单独完成的，而是有产业链上的各个组织成员共同协作完成的。加强供给商质量管控，首先要明确企业与供给商关系的定位，企业与供给商之间应该是合作伙伴关系，而不是竞争关系。在竞争关系的前提下，企业将成本和价格放在第一位，而供给商的利益则不是企业考虑的内容，企业会倾向于建立对供给商相对苛刻的

12、供给商质量管理体系，进而导致供给商为降低成本而牺牲质量。相反，假如企业确定和供给商建立合作伙伴关系，那么供给商质量管理在考虑企业利益的同时，也会顾及供给商的利益，尽量实现双赢。当代质量管理思想推崇企业和供给商之间建立合作伙伴关系，作为ISO标准互赢互利的供给商关系正是这种思想的详细具体表现出。 相对于XX上海公司而言，应考虑与公司关键优质供给商签署战略联盟协议，构成组织群竞争能力。其次企业应充分发挥供给商质量控制体系的质量控制功能，主要包括供给商选择、供给商动态质量控制和供给商业绩评估三个方面。相对于XX上海公司而言，个人以为能够从下面几个方面加强公司供给商质量管控体系：完善供给商选择流程。

13、在供给商评定中，供给商的质量体系，现场质量审核等质量方面因素应作为供给商选择的核心指标，而不是仅仅考虑产品价格；加强供给商动态质量控制。对每一份釆购订单应建立质量跟踪制度，对订单的及时到货情况，价格情况，质量合格率，安全标识/环保泄漏情况根据不同权重进行评分，并将相关结果输入公司信息化管理系统；优化供给商表现评估流程。在供给商动态质量控制基础上应对供给商一年来的表现年度评分，根据年度评分的结果对供给商进行分级，进而挑选出公司优级应商，最终构成公司与优质供给商的战略联盟。 2现场人员技术服务能力。一个公司在市场上的竞争能力，最终具体表现出在公司的产品和服务上。XX上海公司是一家提供化学品解决方案

14、的公司，其核心竞争力是为客户提供定制的持续改善解决方案，为客户增加产品产量或带来产品质量的提升，然后从客户增加的价值中获取合理的回报，因此公司的技术服务能力十分是现场人员技术服务能力显得尤为重要。相对于H上海公司而言，个人以为能够从下面几个方面提升现场人员技术服务能力：人员招聘。公司现场人员招聘中应将技术能力作为核心聘用条件，通过行为面试法招募知足公司技术要求和领导力要求的高素质人才；人员培训。建立公司现场人员技术培训课程分级体系，并将此作为晋升考核的重要根据。如客户代表，客户经理，高级客户经理对技术培训有不同的分级要求，从低到高，循序渐进；技术共享。建立公司技术应用案例数据库，公司各级现场技

15、术人员应及时将技术方案及经历体验教训上传到公司数据库，以供其它同事从中学习。 4.5加强一线经理教练式领导力培养 XX上海公司生产部门员工在尊重及赏识方面需求主要是员工感到受尊重程度不够，而这主要与一线经理领导方式简单粗暴有关，因此公司需加强一线经理领导力培养，倡导教练式领导方式。教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目的，自主管理工作任务的形式和方式方法，使员工发挥个人潜能，在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目的和组织目的融合在一起的策略。教练式领导者能够充分调发动工工作意愿，调动其工作能力，高效地完成工作目的，进而有效地激发团队并发挥团队的气力，促进团队建设，增加

16、企业的凝聚力，到达提升企业效益的目的。 相对于XX上海公司生产部门而言，部门一线经理系生产技术员提升而来，由于一线员工文化较低相对简单直接，生产订单需要快速反响，加之部分经理本身性格的特点，因此领导方式多以命令为主，对员工存在问题批评较多，对员工好的工作表现赞美较少，时间长了，部分员工会感到得不到应有的尊重和赏识。因此部门需要从下面几方面加强一线经理教练式领导力培养。教练式领导自个会、更会 教 .教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。着名橄榄球教练隆巴迪从来不对球员讲 这就是我的方式，你就照着做 ,而是讲 我们要这样做，原因是 教练式领导擅长训练下属，更要严格训练下属。中国女排当年的 五连冠

17、 ,扎根于大松博文教练的 魔鬼训练 教练式领导精于打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处，而且让员工相互配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目的，发挥集体的作用；教练式领导擅长鼓励成员。教练式领导用业绩来鼓励员工，以擅于鼓励球员出名的足球教练金志扬讲：假如教练不能带队克敌制胜， 再会煽动人心也无济于事 教练式领导擅长总结，把失败当作挑战。即便再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀旳教练和平凡的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。 着名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼讲： 尽力而为就是胜利。即便你失败了，也能从中学到东西 教练式领导不断

18、地追求卓越。博得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高层次更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾讲：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常讲：他相信人能够摘到星星。 4.6拓宽员工发展空间 XX上海公司生产部门员工在员工发展时机方面主要需求是员工感到上升通道过于狭窄，因此公司一方面可考虑拓宽员工职业发展通道，同一岗位上设置较多的层级。另一方面公司可考虑在部分管理岗位实行轮值制，搭建该岗位所有员工展现能力的平台。 1拓宽员工职业发展通道。职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的道路，是员工获得工作满意，并实现职业理想和到达职业生涯目的的主要途

19、径。企业员工职业发展通道的设计主要包括职层和职级二个方面。职层是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的奉献、承当的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层能够划分为若干个职级；职级是据其在同一职层内从业人员的能力素质知识、技能等的差异进行能力区分而设置的等级。相对于n上海公司生产部门而言，可考虑在同一职层上设置较多的职级，以知足员工职业发展通道的需求，职级主要由员工的技术能力和领导能力决定，详细可采取下面做法：生产一线岗位可考虑设立生产技术员，髙级生产技术员，翻班工程师，高级翻班工程师等不同层级，员工由生产技术员晋升为髙级生产技术员一方面他必须把握公司所有化学反响类产品的生产技能，另一方

20、面他必须工作中能起模范带头作用。员工由高级生产技术员晋升为翻班工程师一方面他必须能够培训同一岗位上其它同事，同时他必须具有管理翻班班组的能力；维修岗位可考虑设立维修技术员，髙级维修技术员，维修工程师，高级维修工程师等不同层级。员工由维修技术员晋升为高级维修技术员，一方面他必须把握弱电设备维修技能，另一方面他必须工作中能起模范带头作用。员工由高级维修技术员晋升为维修工程师，一方面他必须能够培训同一岗位上其它同事，同时他必须具有管理维修班组的能力？,工程师岗位可考虑设立工程师，髙级工程师，主任工程师等不同层级。员工从工程师晋升为高级工程师，一方面他必须把握工艺安全工程师技能，另一方面他必须工作中能

21、起模范带头作用；生产计划岗位可考虑设立生产计划员，高级生产计划员，主任计划员等。员工从生产计划员晋升为高级计划员一方面她必须把握基本生产工艺知识，另一方面他必须工作中能起模范带头作用。其它岗位层级设置可照此类推。 2翻班管理岗位轮值制。企业管理的挑战在于，如何构成组织的目的共鸣、协同共事、成果分享的文化价值观，以平衡处理公司整体和谐性与员工个性张扬性的关系，减少企业内部政治争斗，真正做到 和而不同、互惠共生 .相对于XX上海公司生产部门而言，通过翻班主管轮值制的施行，一方面能够提供培养全体翻班员工管理能力的平台，另一方面能够培养员工团队协作的意识，有利于跨轮班生产订单的顺利完成。详细可采取下面

22、做法：建立翻班管理岗位轮值制度，这华而不实包括轮值岗位名称，岗位资格要求，职位描绘叙述，轮值周期等。制度制定经过中应广泛征集公司管理层，人事部门及其它部门，十分是来自生产一线员工的意见；制度宣传与培训。公司应加强与翻班管理岗位轮值制相关人员的沟通，得到他们的理解与支持；制度运行监控。部门领导应密切注意制度运行的反应，轮值人员必须具有岗位所需旳技术能力与管理能力，建立轮值人员进岗与出岗的退出机制。 4.7提高员工福利水平 XX上海公司生产部门员工在薪酬与福利方面需求主要是员工感到公司福利体系需进一步改善。实际上与高薪比拟，福利能够更持久地鼓励员工，更能增加员工对企业的向心力。心理学研究表示清楚人

23、的需要会引发动机，有了动机之后才会引起行为，由此能够看出需要是人类行为的出发点。因此，企业要想最大程度的发挥福利体系的鼓励作用，就应该使福利的设置能够知足员工不同的个性化需要。 相对于n上海公司生产部门而言，个人以为首先应提高一线员工翻班津贴及工作午餐标准。方面这些改善措施花费少，效果立竿见影。一方面也提高了公司福利的对外竞争力，提升了公司形象，有利于减少公司生产一线人员的离开职位率。其次公司可考虑成立住房福利工作小组，听取员工意见，在兼顾公司与员工利益基础上，作出合理的决策。 在知足部门员工对福利方面最迫切的需求之外，部门应对员工的福利需求进行深度分析，进一步改善公司福利体系。通常人的需要由

24、低到高分为五个层次，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要。这五种需要是同时存在的，区域重叠的，人在某一时期通常会只要一种需要占主导地位，其他则处于附属地位，只要未知足的需要才能够影响行为。 1生理需要。人类最原始、最基本的需要，人们在对较高层次需求前，总是要先知足这类需求。固然当前大部分企业的薪资福利多数情况下已经能够知足员工的吃喝等最基本的生理需要，然而对于生活困难的基层员工必要的福利补贴，刚入职经济基础较差的新员工的住宿补贴，适婚族员工无息购房、购车，长期室外工作员工的夏天高温补助等福利也都在知足员工生理需求中发挥着作用。 2安全需要。生理需要的延伸，员工追求的是工

25、作的安全保障及意外事故的防止。其能够分为两方面：员工如今与将来生活安全需要与员工身体和心理安全保健需要。企业能够通过养老保险、医疗保险、生育保险、住房公积金、工伤保险等国家政策鼓励的福利措施及住院慰问金、员工年度体检等企业详细福利措施确保员工具有相对安全的工作环境，知足安全需要。 3社交需要。当员工的生理需要和安全需要得到知足后，上层的社交需要便显现出来。此时员工追求的是良好的人际关系气氛及组织内部的和谐相处。企业能够通过建立职工之家、家庭日、团队建设、公费旅游、互助金制度、技术沟通、晨会共享、免费电影券发放等方式增加团队凝聚力。 4尊重需要。与这一需要相对应，员工追求的是地位、名分、权利。此种需要在中高层员工、技术骨干等身上表现尤为突出，如期望私人办公室、期权、股票分红等。 5自我实现需要。此时员工追求的是能发挥本身特长和才华的工作环境及有挑战性的工作内容。企业能够通过提供外派、项目工作、跨部门工作轮换等福利方式知足员工需求，到达鼓励作用。例如可考虑以员工名字命名小发明，鼓励员工创新。 福利体系完善后，良好的福利沟通可实现员工福利效用的最大化。企业能够公开向员工介绍有关的福利项目，尽量使公司每个员工都能详尽地了解公司福利计划，使员工的沟通成为福利工作的一个重要组成部分。