组织理论与设计（复习）-精品文档资料.docx

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1、XIAN TECHNOLOGICAL UNIVERSITY组织理论与设计目录1.企业的分类31.1非公司制企业（自然人）31.2公司制企业（法人）32.组织概念32.1作为某种实体32.2作为组织活动或组织工作43.组织要素44.组织分类44.1正式组织44.2非正式组织41.古典组织理论41.1泰勒科学管理理论41.2法约尔古典组织理论51.3韦伯行政组织理论52.行为科学的组织理论（决策权和信息集中等机制）52.1人和组织52.2人待激励52.3团队精神52.4扩大工作范围62.5参与式管理63.现代组织理论63.1产生的深层次原因63.2社会系统学派组织理论73.3决策学派组织理论73.

2、4经验主义学派组织理论73.5权变学派组织理论71.组织结构概念72.基本要素73.现代企业组织结构形式83.1“U”型结构（集权的职能制结构）83.2“M”型结构（分权的事业部制）83.3“H”型结构（子公司制分权型）93.4矩阵结构93.5虚拟型组织93.6团队型组织94.现代企业组织机构设计的内容与方法104.1管理层次与幅度设计104.2领导岗位设计124.3部门设计124.4集权与分权设计144.5公司治理结构设计154.6人员设计17组织理论与设计【第一章 绪论】1.企业的分类1.1非公司制企业（自然人）1.1.1个人业主制企业：个体出资，自主经营，无限清偿1.1.2合伙制企业:扩

3、大了资金来源与信用能力，提高经营水平与决策能力。 稳定性较差，易造成决策的延误或失误。1.2公司制企业（法人）有限责任公司股份有限公司股东人数少股东人数不少于法定数目有限责任有限责任发起设立发起、募集设立（35%）股单（不能自由买卖）股票（有价证券）经营状况不公开经营状况公开大股东身份公开、公平、公正结构简单、设立程序简便2.组织概念2.1作为某种实体2.1.1孔茨和奥唐纳：有意识形成的职务和职位的结构。（组织协调的对象是活动，不是人；组织中的人是纯粹的职务关系，忽略人的因素。）2.1.2韦伯：一种通过规则对外来者的进入的封闭而又限制的社会关系。（权威是组织必不可少的因素，忽略人力资源的能动性

4、，类似于机器的组织会产生帕金森定律和彼得原理组织定律）2.1.3巴纳德：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。2.1.4德鲁克：组织是具有特定任务。2.2作为组织活动或组织工作2.2.1法约尔：企业只有通过组织的过程才能使企业正常的经营活动。2.2.2我国：为实现共同任务和目标，对人们生产经营活动进行合理分工、协作、合理地配备使用各种资源，正确处理人们之间相互关系的管理活动。3.组织要素人、财、物、信息4.组织分类4.1正式组织正式组织是由两个或两个以上个人有意识地加以协调的行为或力的系统。（目标、正式组织结构、权威、讲究效率、行为规范）4.2非正式组织

5、自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。【第二章 组织理论】古典组织理论1.古典组织理论“经济人”假设韦伯法约尔泰勒行政组织理论古典组织理论科学管理理论企业组织效率社会组织效率个人效率效率最大化目标1.1泰勒科学管理理论1.1.1贡献（1）工时研究和工作方法标准化的研究（2）实行有差别的计件工资制（3）科学地选择和培养工人（4）管理与劳动分离（5）职能工长制（6）例外原则1.1.2评价：大大提高劳动生产率，为现代组织理论发展提供了基础。资本家压榨工人的理论武器，“经济人”假设忽略人与人之间交往，个人态度等对工作效率的影响。1.2法约尔古典组织理

6、论（1）管理的五大基本职能（计划、组织、指挥、协调、控制）（2）管理的六大活动（技术、商业、财务、会计、安全、管理）（3）管理的14条基本原则（组织职能方面的指导性原则）（4）提出“管理幅度”原则（5）“直线职能制”组织结构形式（6）“法约尔桥”思路（管理效率问题）1.3韦伯行政组织理论（1）理想的行政组织体系（2）“权威”结构理论（3）纵向分工的分层结构模式2.行为科学的组织理论（决策权和信息集中等机制）2.1人和组织第一次把人作为组织构成的重要因素整体研究。2.2人待激励2.3团队精神卡特.卢因“团体动力学”2.3.1团队处于“准停滞平衡”状态2.3.2团体动力学所研究的团体指非正式组织。

7、同正式组织一样，团体（非正式组织）也有三项要素，即活动、相互影响、情绪。2.3.3组织目标2.3.4组织结构。这个结构中包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守团体的绝大多数规范。非正常成员接受其中的一些规范，而拒绝其中的另一些规范，但仍是团体成员之一。组织中那些不属于基本团体的人是孤立者。他们通常向往于不同于目前单位的另一个团体。2.3.5领导方式。团体有专制、民主式、自由放任式三种不同的领导方式，这三种领导方式的效果是不同的。2.4扩大工作范围2.5参与式管理利克特“第四系统理论”（专制命令式、温和命令式、协商式、参与式）第一系统组织第四系统组织领导过程下属在与其上级

8、讨论工作时感到拘束，上级不倾听他们的意见。下级可自由与其上级讨论工作，上级也倾听他们的意见。激励过程仅采用物质的，安全的和经济的激励手段，雇员对组织的态度普遍不好。采用参与方法实行全面激励。雇员对组织的态度是好的。沟通过程信息自上而下流动，且总有歪曲、失误，下属总有怀疑。信息能在整个组织上左右间流动，且准确而不歪曲。决策过程只在组织最高层进行，比较集中。群体决策方式，在组织各级进行，比较分散。目标制定过程只由组织最高层负责，不鼓励群体参与。鼓励群体参与，制定出现实的高目标。控制过程采用集中方式，且强调对失误必须惩罚。分散于整个组织，且强调自我控制和解决问题。相互影响过程这是封闭的，受到限制的，

9、下级对部门的目标，方法和活动几乎不产生影响。这是开放的，不受限制的，上级和下级都能影响部门的目标、方法和活动。目标完成情况完成不好，经理人员被东地去设法完成，他们不打算开发组织的人力资源。完成得好，经理人员主动地去完成，他们认识到有必要（通过训练）充分开发组织的人力资源。3.现代组织理论3.1产生的深层次原因3.1.1生产力导致生产方式变化3.1.2宏观经济政策调节作用3.1.3受教育程度提高深化对人的认识3.1.4日益激烈的市场竞争环境强化了市场观念3.1.5自然科学思想对管理科学的渗透导致以系统科学为理论基础的管理思想的产生。3.2社会系统学派组织理论3.2.1用系统的观点定义组织（协作的

10、意愿、共同的目标、信息沟通）3.2.2“权威接受”论（职位权威、领导权威）3.2.3“诱因与贡献平衡理论”-“无差别区”（管理人员的命令不受下属人员个人立场的影响而被接受的范围）3.2.4非正式组织的职能3.3决策学派组织理论3.3.1关于组织的理论：作为决策的个人所组成的系统，管理就是决策3.3.2提高决策水平，强化组织集权3.4经验主义学派组织理论主张企业组织实行分权的决策体制3.4.1分权的依据是决策的种类和性质3.4.2组织结构要使管理层次尽可能少，尽量建立简单的指挥系统3.4.3联合分权制-事业部制3.5权变学派组织理论3.5.1伯恩斯组织结构理论：工业发展过程研究企业组织结构发展变

11、化3.5.2琼.伍德沃德组织理论：不存在组织结构唯一正确的模式。决定因素并不是企业类型与企业规模而是生产目的和方法以及生产系统技术复杂程度。3.5.3劳伦斯与洛希组织理论:外界环境与组织结构关系。【第三章 组织设计（现代企业组织运行基本框架）】1.组织结构概念企业组织内部各个要素相互作用的联系方式或形式。2.基本要素2.1工作专门化2.2部门设计（部门化）-职能、产品、地区、顾客类型2.3命令链2.4管理幅度与层次2.5集权与分权2.6正规化3.现代企业组织结构形式3.1“U”型结构（集权的职能制结构）3.1.1特点：（1）按不同职能实行专业分工 （2）直线-参谋制 （3）权利高度集中 （4）

12、统负盈亏3.1.2优点：（1）很高的稳定性 （2）目标明确 （3）利于最高领导者对整个企业监督和控制3.1.3缺点：（1）横向协调差 （2）适应性差 （3）领导负担重 （4）不利于培养全面型管理人才3.1.4适应:中小型、生产品单一、技术缓慢、环境变化小3.2“M”型结构（分权的事业部制）3.2.1特点：（1）企业第二级机构按企业所经营的事业来划分部门 （2）分权化管理-统一政策、分散经营 （3）每一个事业部都是一个利润责任中心3.2.2优点：（1）适应性强、稳定性高 （2）利于高层领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构 （3）各事业部生产经营积极性保证 （4）利于培养全面型管理人才，储

13、备干部 （5）各事业部之间有比较竞争，增强企业活力，利于企业发展3.2.3缺点：（1）机构重叠、管理费用大 （2）只关注自身利益、不和谐、本位主义3.2.4适用：多元化、多产品生产，外部环境变化快的大型企业组织3.3“H”型结构（子公司制分权型）3.3.1特点：（1）母子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 （2）子公司在法律上是具有法人地位的独立企业3.3.2优点：子亏母无责3.3.3缺点：（1）母公司对子公司控制弱 （2）双重纳税3.3.4适用：大型集团公司、企业集团组织结构3.4矩阵结构3.4.1特点：具有双道命令系统3.4.2优点：（1）使企业横纵向加强沟通 （2）将不同部门

14、人员组建在一起，组建方便 （3）较好地解决稳定性与管理任务多变性之间的矛盾3.4.3缺点：（1）导致双重领导，职能部门与项目部矛盾冲突 （2）职能部门人员流动频繁，管理任务重 （3）减少项目部成员对产品开发责任感 （4）组织成员行为性损伤3.4.4适用：一些重大攻关项目3.5虚拟型组织3.5.1概念:两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。不具有法人资格。3.5.2特点：“可以租借、何必拥有”3.5.3典范：耐克、美邦3.6团队型组织团队组织传统组织员工素质知识型员工非知识型员工稳定性可根据需要随时变更比较稳定负责人上级任命或民主选出上级任命负责人与成员关系

15、平等、无特殊待遇上下级、一般有特殊待遇沟通方式平行沟通自上而下或自下而上缺点：疏于自律、失败率高4.现代企业组织机构设计的内容与方法4.1管理层次与幅度设计4.1.1概念与关系（1）管理幅度：一名领导者能直接有效地管理下级人员的个数。（2）管理层次：a.指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。（从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义） b.从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。（从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义）（3）关系：管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。4.1.2管理幅度设计（1）理论：a. 格拉丘纳斯：管理幅度以算

16、术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：l 直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；l 直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；l 交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为： ,n为下属人员数。 b.尤代尔：对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证。在对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。 c.考虑因素：决定管理幅度大小的

17、各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：l 关系的数量；l 相互接触的频率；l 相互接触所花费的时间。具体可以分为以下6个因素：管理方式、职权的授予、人员的培训、工作的性质、工作能力、空间分布等。（2）方法：a.经验统计法（优点：简便易行。缺点：缺少定量分析，误差大） b.变量测定法（主要步骤）l 确定影响管理幅度的主要变量l 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 l 确定各变量对管理幅度总的影响程度 l 确定具体的管理幅度 确定影响管理幅度的主要变量需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 需按每个变

18、量本身的差异程度将其划分为若干个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 4.1.3管理层次设计（1）基本步骤l 根据企业纵向

19、职能分工，确定基本管理层次 l 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 l 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 l 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整（2）高耸型组织结构a.优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多。b.缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。（3）扁平型组织结构a.优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情

20、况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。b.缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见。4.2领导岗位设计4.2.1问题：副职过多（机构臃肿、人浮于事、多头指挥、责任不清、分工过细）4.2.2改进措施：企业领导单职制4.3部门设计4.3.1部门化：在工作专门化基础之上按照类别对工作和员工进行组，以便于对同类工作进行协调。4.3.2部门设计：确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。4.

21、3.3部门化方式：职能/产品/地区/顾客/销售渠道/项目和职能比较：l 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。l 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。l 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。l 采用第一类部门化方式，除了最高管理外，组织中没有一个

22、部门能对工作的成功和业绩负责。而第二类方式各分部相对独立，各自负责。4.3.4职能部门综合化（1）正确理解分工协作原则 （2）日本企业的一贯管理原则a.概念：一贯管理原则就是在企业职能机构的设置方面，针对过去分工过细的问题，提出应适当简化专业分工，实行机构综合化，力求在管理方式上实现某种物流和业务流自始至终的统一管理，达到物流畅通和管理过程的连续。b.目的：克服传统管理中存在的机构设置分工过细及管理业务分段管理弊端。c.优越性：l 提高管理过程连续性，简化了管理程序l 减少了企业的机构数量和定员编制l 缩小了企业领导的管理幅度，减少了公司领导的协调工作量l 机构设置同业务流程一致，克服分段管理

23、l 物流畅通，加快本产品物资资金周转速度（3）机构综合化方式a. 相同职能的归并b.相邻职能的归并c.双重职能的归并（管理职能与辅助作业职能归并，与基本作业职能归并）d.执行职能与监督职能的归并4.4集权与分权设计4.4.1集权与分权相结合的原则：任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。4.4.2集权与分权相结合的必要性：是企业存在的基本条件；是企业保持统一性和灵活性的客观要求；是保证二者互相取长补短的基本结构形式。4.4.3影响因素：a.决策的代价b.决策的一致性c.企业规模d.企业发展史e

24、.管理人才的可能性f. 环境的影响g.生产技术（经营的分散化）h.管理哲学i.企业所处的生命周期阶段4.4.4组织授权（分权的重要形式）a.概念：指上级把职权委托给下级的组织过程。b.优点：减轻上级工作的负担，发挥下属的专长，培养人才，改善关系，提高工作效率。c.艺术：善于接受意见，允许让下属放手去做，允许别人犯错误，信任下级，授权明确、完整，建立和利用广泛的控制制度。4.5公司治理结构设计4.5.1现代企业制度的出现a.两种形式：有限责任公司、股份有限公司b.特征：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学c.途径：国有大中型企业股份制改革4.5.2公司治理结构的理论基础（1）代理成本理论与代理

25、问题a.含义：当一方或多方为了获得某种利益而雇佣另一方并授予另一方相应的权力去代为经营执行，并支付其相应的报酬。b.出现代理问题的原因：信息不对称、激励不兼容、责任不对等（2）不完全契约理论与代理问题当代理问题出现之前，企业就应该签订契约和法律合同，但契约等在现实中是不完善的。不完善原因：a.未来一切状况是不确定的，都不可能完全估计到 b.就算能完全估计到，也不可能用完全准确的文字在契约中描述 c.在执行过程中也不可能完全按照执行者的本意来执行由于代理问题，股东必须建立法人治理结构，使经理人的行为符合广大股东的利益。4.5.3公司制企业高层组织结构特点（1）核心特点：“三权分立、相互制衡”的法

26、人治理结构法人治理结构：公司制企业中，对股东大会、董事会、监事会以及总经理之间分工与制衡关系的一套制度安排。（2）具体表现;l 所有权与经营管理权分离l “三会”既有合理分工，又相互制约l 经营决策与日常管理职权分设l 集体决策与个人负责制相结合4.5.4公司法人治理结构中的制衡关系（1）股东大会与董事会的信任托管关系l 股东大会不得随便干预董事会的经营决策，不能因为非经营失误的原因取消董事会。l 当股东大会不信任董事会时，可以通过股东大会选举，选出自己信赖的人。l 违背公司章程时，股东大会可以起诉董事会l 外部董事没有固定薪金l 董事会一个法人代表进行公司的重大经营决策（2）董事会与经理人员

27、的委托代理关系l 经理人员作为董事会选定的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。l 公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。4.5.5公司经营者行为的激励与约束（1）公司经营者行为激励机制a.无形资产报酬激励：公司经营者为了提高自己的声望、地位，使自己的人力资本保质和增值，目前唯一的方法是通过自己的努力干好公司的绩效，得到董事会的认可。b.有形资产报酬激励：非货币（在职消费），货币（工资、奖金、股权、股票期权）（2）公司经营者行为约束机制控制监督检查监督检查监督投票监督投票监督经理人员董事会监事会股东大会a.内部约束机制：b.外部约束机制（市场）产品市场（市场表现情况）、劳动力市场、经理市场（绩效、潜在竞争）、资本市场（借贷市场、股票市场）4.6人员设计【激励理论】 需求层次理论内容型激励理论 双因素理论 成就需要理论激励理论过程型激励理论 期望理论 公平理论 强化理论行为改造理论 挫折理论 归因理论17