苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析,战略管理论文.docx

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1、苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析,战略管理论文【题目】 【第一章 第二章】 【第三章】 【第四章】苏宁云商形式竞争对手及SWOT分析 【第五章】 【结论/以下为参考文献】 4 苏宁云商形式竞争对手及 SWOT 分析 4.1 苏宁云商形式竞争对手 4.1.1 天猫商城 B2B 形式和京东商城 B2C 形式 天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。这两家企业起步早，赶上了我们国家电子商务大发展的历史机遇期，获得了迅速的发展。它们打造的互联网销售形式也更成功。 天猫商城从属于阿里巴巴，原名淘宝商城。天猫商城的基本形式是 B2B 形式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。天猫商城通过收取入

2、驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。也就是讲天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是 B2B 形式，以商对商的形式获利。这个平台入驻的商家有七万户之多。在营销上，天猫商城有下面特点。第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处理惩罚。 第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。第三，购物积分返现，使顾客能够享遭到折上折，顾客群体因而能够不断扩大。依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城 B2B 形式多年以来一直雄踞我们国家网络购物企业之首。 202

3、0 年天猫的销售额到达 4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。在 双十一 销售黄金日，天猫支付宝成交额到达 350 亿元。2020 天猫总成交额 5050亿元，在 双十一 这一天销售额超 570 亿元。2020 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。这是 2020 年国内网购市场的一大亮点。 将来，天猫商城 B2B 形式仍将有良好的发展预期。 京东商城采用自营式电商企业，也就是 B2C 网上商业零售形式。对于天猫商城来讲，卖家有好几万个入驻的商家；而对于京东商城来讲，卖家只要一个，京东商城对于所有商

4、品实行自营销售。京东本来是一家 3C 企业，从 2004 年初逐步专做 3C 产品网上销售，以后又拓展至其他商品的销售。至今，家电销售还是京东的主要业务。 2020 年依靠 B2C 形式，京东商城电销售额占整体网络家电销售市场近六成。2020 年到2020 年的三年间，京东商城销售额基本年年年翻番，分别是 600 亿元、1100 亿、2000 亿元。 但是京东商城在销售额快速增长藏的同时，企业一直处于亏损状态，亏损额约占销售额的 5%. 对此，企业创始人刘强东解释讲，对将来的网络销售市场进行深度布局，需要进行前期的战略性投资。从企业最近几年的经营布局来看，也印证了刘强东的这种讲法。京东商城大力

5、推进物流配送网络建设，建立了北京、上海、广州和成都、沈阳、西安六大物流平台。京东商城还重视丰富产品种类， SKU 优质商品的种类已经到达了 3150 万种。当前，京东商城固然处于略微亏损状态，但企业实力雄厚，有资金保障，最主要的是销售额连年大幅提升，将来将会有良好的盈利表现。 在与天猫商城和京东商城的竞争中，苏宁易购在 B2C 网络零售市场的占有率仅为 3.46%,而前两者的市场份额分别为 5.21%和 22.3%35.但是，天猫商城和京东商城近些时间来也面临着假货的困扰。在 2020 年的 双十一 狂欢购物节中都碰到了销售假货的投诉。这是纯粹网上销售企业与实体店销售企业相比最大的软肋。 4.

6、1.2 国美电器 O2M 形式 国美电器与苏宁的成立时间大体一致，两者的销售业务也一样。一直以来，两者的经营形式都比拟接近。但长期以来国美与苏宁不同的是，国美实际上是经营的物业，靠将场地出租给商家获取利润，自个不直接销售家电产品。截止到 2020 年底，国美门店有 1600 多家，覆盖全国大中城市，在各地国美门店与苏宁门店比肩而开成为一道商业风景，两者互为重要的竞争对手。 在电子商务方面，国美在线在 2018 年开通，2020 年提出 B2C商对客+实体店 的形式，实际上实行的是双线运营。当年前三季度曾亏损将近 7 亿元。2020 年国美全年利润 8.92亿元，商业形式变革初见成效。2020

7、年初国美电器 B2C商对客+实体店 形式转型升级为 O2M 全渠道战略。也就是国美将线下实体店与移动互联网的结合，网络平台国美在线负责顾客引流、兼顾网上直接销售，移动手机端做好顾客服务，线下实体店负责顾客体验。线上和线下配合达成消费者的购买。实际上是在原有形式的基础上，注重发挥移动手机端顾客引流的作用。国美电器的 O2M 全渠道战略弱化了之前的网上直接销售。国美电器 O2M 形式的重点是线下，线上主要起到引流作用，这样就发挥了传统连锁零售企业的优势，又运用了网络销售资源，避免了企业双线作战、线上线下销售相互干扰。2020 年国美实行 O2M 形式以后，销售额和利润继续增长，全面净利润 12.8

8、 亿元，同比增长 43.4%. 国美的改革主要获得了下面方面的成功。一是由多年的物业经营转变为直接经营产品，企业对产品的选择、定价等有了更多的主动权。二是进行实体经营空间的扩展，吃掉超市和百货家电市场，这与 O2M 全渠道战略重视线下一致。三是电子商务板块单项获得盈利，国美在线 2020 年交易额比上一年接近翻番。 4.1.3 日日顺网上商城 日日顺网上商城由全国最大的家电企业海尔集团建立。海尔集团除了进行各种实体渠道的销售以外，也在网购兴起的大环境下建立了自个的网上销售平台日日顺网上商城。 日日顺网上商城是一个以家电为特色的综合购物平台。它主营海尔集团的家电产品，同时还销售电脑类、建材类、家

9、居类和服装类产品。海尔集团本身的产品线非常丰富，有针对群众性家电需求的海尔品牌，还有针对高端客户的卡萨帝品牌。再加上其他家电生产企业的逐步入驻，日日顺网上商城能够为顾客提供多样的产品选择。 海尔集团还开发了自个专门的网上销售品牌-统帅在日日顺网上商城上销售。统帅品牌定位为 定制家电 ,能够为网购客户提供量身定制服务，显示出了生产企业的优势。 海尔集团近些年来发展迅速，企业效益良好。依托海尔集团这个大型企业，日日顺网上商城在将来也有较好的发展预期。在海尔集团的经营策略中，统帅品牌主要是针对网购客户在日日顺网上商城进行销售，将来海尔集团对日日顺网上商城进行大力支持也是肯定的。 4.2 苏宁云商形式

10、 SWOT 分析 4.2.1 优势 第一，云商形式依托的企业苏宁云商集团创始较早，经过二十多年的发展，企业拥有雄厚的财务积累，抵御经营风险的能力强。2020 年苏宁云商集团企业资产到达 761.62 亿元，2020 年在企业亏损的情况下企业资产仍有增长。固然 2020 年企业营业亏损 14.59 亿元，但只占当年企业资产的 5%,企业通过变卖少量的固定资产能够轻松地化解经营亏损，并使企业获得账面盈利，增加来年企业经营的流动资金。由于企业资产雄厚，能够在电商板块连年亏损的情况下仍然拿出资金扶植这个业务领域。不仅如此，红孩子店、苏宁超市也在强大的财力支持下投入运营。 第二，苏宁云商形式拥有丰富的供

11、给商资源，对消费者也有很大的影响力。作为最大的连锁零售企业，苏宁是很多家电生产企业、3C 生产企业的重要销售渠道。苏宁云商形式也天经地义地对上端的供给商有很好的控制力。如在 2020 年推行的线上线下同价活动中，苏宁以要么同价要么退出苏宁的强硬态度迫使大部分供给商接受线上线下同价。苏宁对终端消费者的心智有很好的影响力。买电器到苏宁不仅仅是苏宁曾经的广告语，也是一部分消费者实际的消费行为。当前，苏宁的会员拥有一亿多人，是国内会员最多的连锁零售企业。 第三，云商形式积累了大量的社会资本，社会影响力大。苏宁的企业实力得到了广泛的社会认可，得到了很多社会荣誉。苏宁被看成是中国民营企业的主要代表，曾是中

12、国民营企业前三强，在中国企业 500 强中排名一直处于百名以内，还曾进入亚洲企业 50 强。苏宁的各级管理还被给予了各种政治地位、政治荣誉。苏宁创始人、苏宁云商的掌舵人张近东是全国政协委员。苏宁云商形式的好多管理者进入省、市人大、政协，担任代表、委员职务。苏宁与各地的银行机构也有很好的合作关系，能够为企业的贷款、融资提供便利。 第四，云商形式的品牌影响力大。苏宁成立二十多年来，积聚了宏大的品牌效应，对不同年龄段消费者的心智产生了很大的影响。根据这种品牌地位，苏宁能够进行品牌延伸，在产业内部或其他产业进行业务拓展。如苏宁物流、苏宁金融的崛起就跟苏宁的品牌效应有很大的关系。 4.2.2 劣势 第一

13、，云商形式所属的行业家电业在全国范围内面临下行压力，家电零售的利润空间萎缩。家电业从二十世纪八十年代以来经过了三十年的发展，市场饱和度已经非常高。家电行业从八十年代的高技术含量行业逐步演化为低技术含量行业，行业利润不断摊薄，海尔集团等大型家电企业也面临着转型发展的问题。在这里背景下，苏宁长期从事的家电零售行业也出现衰落。2020 年家电零售全年零售总额为 11285 亿元，比上年下滑 1.1%.近期几年家电零售行业的表现仍然不佳。 第二，云商形式进入阶段性的亏损。2020 年企业营业亏损 14.59 亿元，2021 年仍然面临着亏损压力。与之相比，苏宁的主要竞争对手国美在 2020 年上半年和

14、全年度都实现了很好的盈利。与之相将比，2020 年上半年国美利润比去年同期增长 110%,2020 年全年净利润 12.8亿元，同比增长四成。尤其是苏宁所寄予厚望的电子商务板块一直处于亏损状态。而国美的电子商务板块却运营良好，国美的负责人明确地提出 不会用大亏损来换大流量 .在这个策略的指引下，国美的电子商务板块稳步发展，并最终实现了盈利。 第三，云商形式在发展战略上出现了迷失。2020 年在提出云商形式的时候，其发展战略是全面推动苏宁的转型，以 O2O 形式进行企业的互联网化改造。但随着企业的经营业绩不断下滑，苏宁有改变这一发展战略的倾向，在经营上多处出击，但大多没有实现利润。如建立苏宁物流

15、集团、苏宁金融集团，上马苏宁超市和红孩子店。云商形式在拓展网上营销空间的同时，与实体店也存在着相互脱离的现象。苏宁的云商形式越来越像双线形式，并且侧重于线下。 4.2.3 时机 第一，云商形式凭借完好的服务供给链进行转型经营。十分是云商形式已经建成全国性的物流体系、大力拓展了网上服务系统，对于企业的长远发展非常有利。家电零售业固然已经萎缩，但苏宁转型信息家电3C零售、百货零售、母婴用品零售仍然拥有很大的成功概率。苏宁超级店、苏宁超市、红孩子店的起步期势头良好就是明证。根据苏宁云商集团的预测，2021 年苏宁超市的经营业绩将是 2020 年的九倍。又如，在信息家电3C领域，家庭、社会群众已经开场

16、从传统的电视冰箱洗衣机空调消费转向手机、电脑和其他消费类电子产品。 并且这些产品的更新速度快、价格也不菲。例如，消费者使用一部价值几千元的手机的时间一般只要两、三年，但使用一台价值几千元的冰箱电视的时间一般会在 5-10 年。云商形式转型销售信息家电3C零售大有可为。 第二，连锁零售企业的电子商务板块的发展空间宏大。实际上，连锁零售企业的电子商务板块从整体上来讲才刚刚起步。从 2020 年的百强连锁零售企业来看，25%的企业并没有开展网上销售，在开展网上销售的 75 家企业中，网上销售额在三亿元以上的只要 10 家，网上销售额在五千万元到三亿元的为 17 家，其它企业的网上销售额都微乎其微。零

17、售连锁企业的优势在于单店数量、店面面积、销售份额、地区覆盖率等，因此这个行业发展电子商务的动作普遍较慢36.国外的美特斯邦威、雅戈尔、中域电讯等连锁零售企业发展电子商务也很晚，基本上是在 2018 年前后。苏宁云商形式力发展网上销售，是在连锁零售企业中抢占了市场先机。 第三，O2O 形式是一种新的电子商务形式，在国内做 O2O 形式的企业并不多，苏宁的O2O 形式-云商形式具有较好的发展机遇。国内企业要么是做纯粹的电子商务，如天猫商城、京东商城，要么就是把传统零售与纯粹电子商务分开，如开展网上销售的百强连锁零售企业基本上都是这种形式。苏宁做 O2O 形式具有率先尝试意义，假如成功，将在将来获得

18、宏大的收益。事实上，作为一种新的商业形式，电子商务需要长期的坚持，才能获得可观的收益，比方美国 Amazon 曾连续亏损 7 年，但到了收益期，只用了短短两年的时间就赚回了过去的全部亏损。 4.2.4 威胁 从宏观上来讲，苏宁云商形式的威胁主要是家电产业下行、连锁零售也增长乏力、电子商务对实体店的冲击。从微观上来讲，苏宁云商集团的威胁有来自外部的和内部的两个方面。 第一、天猫、京东、日日顺等网络销售企业对苏宁云商形式的线上业务带来很大的冲击。天猫、京东企业规模大、发展历史长，既积累了大量的资金十分是天猫，又积累了丰富的电子商务运营经历体验。日日顺则依托海尔集团，在产品品类和家电定制服务上具有优

19、势。京东拥有长期的 3C 业务优势，家电品类也比拟丰富。 第二，国美电器等大型连锁零售企业对云商形式构成威胁。十分是苏宁云商集团的老对手国美电器在实体店领域和电子商务领域两条线上对苏宁云商形式构成很大威胁。2020 年国美电器凭借 O2M 形式以 1434 亿元的销售额高踞百强连锁零售企业榜首，并且实现了较好的盈利。列举第二位的苏宁云商，销售额缺乏 1100 亿元，并且出现营业亏损。在营业额和营业利润上，苏宁的云商形式已经难与国美电器的 O2M 形式比肩。苏宁云商形式转型百货的话，又一时碰到华润万家、大润发、沃尔玛、山东商业、联华超市、重庆商社、上海百联、百胜餐饮等实力连锁零售企业的威胁。 第

20、三，电子商务这个业务短板有可能长期拖累苏宁云商形式。苏宁云商形式的电子商务板块自 2018 年建立以来一直处于亏损状态，影响了苏宁云商形式的整体业绩。面对这种逆境，苏宁云商集团副董事长孙为民曾讲，通过创新经营失败找死不等死。从企业的决心来看，苏宁云商形式不会在短期内收缩电子商务板块，苏宁云商形式电子商务板块也没有短期内盈利的迹象，这也就意味着苏宁云商形式在今后的一段时间较难躲避亏损的结局。 第四，在产品品类上，苏宁云商形式力图向经营百货发展，如苏宁超级店、苏宁超市、红孩子店的建立，但是百货经营与家电零售在供给商资源、销售场所、营销方式方法上有众多不同。转型当中蕴含着宏大的风险。从苏宁店面的多样

21、化、产品品类的不断丰富来讲，苏宁云商形式实际上是在进行多元化经营。涉足一些本身并不熟悉的业务领域对企业的长远发展来讲是一种战略威胁，这种做法将占去很大的资金、人力资源，进而削弱企业在核心事业上的投入37. 4.2.5 SWOT 矩阵分析 根据以上优势、劣势、时机、威胁，本文进一步针对苏宁云商形式进行下面 SWOT 矩阵分析。 由这个矩阵能够看出，苏宁云商形式在将来面临着多样的变数。 苏宁云商形式在 SO 战略方面要稳步转型，积极拓展线上线下各种业务。在企业拥有雄厚的财务积累、并且确保将亏损控制在可承受的范围内，发展 O2O 电子商务形式，培育企业将来的增长点。在企业拥有丰富的供给商资源，对消费

22、者也有很大的影响力，社会影响力大，品牌影响力大等各种优势条件下，进行转型经营，大力发展电子商务板块。 在 WO 战略方面，要根据企业的发展机遇，明确苏宁云商形式发展战略；要通过转型经营、大力发展电子商务板块来弥补家电业下行、家电零售的利润空间萎缩、云商形式进入阶段性的亏损这些劣势。 在 ST 战略上，要强化苏宁云商形式本身优势，以化解面临的威胁。要以企业雄厚的资产势力，抵御电子商务这个业务短板的拖累苏宁云商形式和产品品类转型当中蕴含着宏大的风险。要以企业各方面的优势抵御网络销售企业对苏宁云商形式的线上业务带来很大的冲击、国美电器等大型连锁零售企业对苏宁云商形式构成威胁。 在 WT 战略上，需要

23、全面改善云商形式的劣势，应对外部威胁。 综合 SWOT 矩阵分析的结果，苏宁云商形式应遵循下面总体发展策略。第一，明确发展战略目的。苏宁云商形式发展战略目的的模糊造成企业经营举措的混乱，比方多种类型的新店面的建立就又被云商形式提出的初衷。只要明确发展战略目的才能使经营步入有序的轨道。 第二，建立线上线下全资源体系。O2O 形式的优点是能够融合线上与线下，但需要大量的资源支持。在线上需要建立网站、交易平台等，在线下需要升级店面，完善物流服务等。第三，进行业务优化，包括进行产业转型、产品转型、激活会员等。云商形式是在家电零售利润萎缩、苏宁业绩大幅下滑的背景下提出来的，云商形式与传统的连锁零售形式存

24、在很大不同，也必然要求业务优化。第四，改良企业职能，包括调整市场营销方式方法、调整组织及人力资源、进行多元化融资等。苏宁的经营形式发生改变、进行云商形式转型，也必然要求企业在职能层进行调整。 4.3 本章小结 苏宁云商形式的主要竞争对手有天猫商城 B2B 形式、京东商城 B2C 形式、国美电器 O2M形式、日日顺网上商城。这些形式凭借依托的企业在各个方面与苏宁云商形式展开了竞争。 通过 SWOT 分析，得出下面分析结果。苏云商形式宁的优势是拥有雄厚的财务积累，抵御经营风险的能力强；拥有丰富的供给商资源，对消费者也有很大的影响力；云商形式在苏宁企业的长期发展中积累了大量的社会资本，社会影响力大；苏宁的品牌影响力大。劣势是家电业下行，家电零售的利润空间萎缩；云商形式进入阶段性的亏损；在发展战略上出现了迷失，远期、中期、最近发展目的不合理、不明晰。时机是凭借完好的服务供给链进行转型经营；连锁零售企业的电子商务板块的发展空间宏大；O2O 形式具有较好的；国美电器等大型连锁零售企业对苏宁云商形式构成威胁；电子商务这个业务短板有可能长期拖累苏宁；产品品类转型当中蕴含着宏大的风险。然后，根据这个分析结果得出四方面的详细的发展战略举措。