诺基亚与小米手机的战略成本管理比较,战略管理论文.docx

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1、诺基亚与小米手机的战略成本管理比较,战略管理论文摘 要： 诺基亚是一家由造纸厂发展起来的老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 具有能够 砸核桃 挡子弹 的良好品质, 深受消费者欢迎。好景不长, andriod、ios愈加优越的操作系统的问世, 对诺基亚造成了宏大的冲击。面对新一轮的手机行业革命, 小米公司捉住了机遇, 获得了飞速的发展, 而诺基亚则迅速衰落。 本文关键词语： 战略分析; swot分析; 作业链; 成本管理; 1 背景简介 诺基亚是一家老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 深受消费者欢迎。意想不到的事, 面对新一轮的手机行业革命, 诺基亚开场衰落并最终被微软收购。最近

2、几年, 互联网信息技术的跨越式发展, 使得电子商务得到了以往从未有过的发展时机并深入的改变了人们的生活方式。很多电子商务企业通过传新发展形式, 不再需要进行原材料的采购和产品的生产, 转而采取代工的形式, 节省了很多中间环节以及生产成本, 小米就是在这种形式下快速发展起来的, 并迅速成为一家成功的互联网公司。 2 企业大概情况 2.1 诺基亚式传统成本管理形式 传统成本管理指的是对于成本的控制和组织运转等多方面的协调活动。通常包括:成本方针;成本目的;成本策划;成本控制。传统成本管理是企业管理的重要一环, 其高低具体表现出着一个企业整体管理水平的高低, 对企业降低成本, 加强核心竞争力有很大意

3、义。但是, 随着经济的不断发展, 传统的成本管理存在很多问题。 2.1.1 成本管理面窄 在计划经济的影响下, 企业采用传统的成本管理形式, 而企业往往只关注内部生产和管理活动, 不关注企业的外部环境, 仅限于生产经过中对成本的核算和分析, 在这种忽略预测和决策的情况下, 很难充分发挥成本管理应该有的作用。 2.1.2 成本管理思想落后 传统的成本管理理念以为, 成本管理的主要目的是降低企业的成本, 节约能够讲是企业降低成本所采取的主要手段。但盲目控制成本会导致产品品质和业务收益下降, 因而能够讲传统的成本管理是一种负面的成本管理。 2.2 小米的战略成本管理形式 2.2.1 小米成本、费用的

4、构成 当前, 小米最主要是在线上进行销售, 所以其成本构成较为简单。包括四个最为主要的部分:研发成本, 生产成本, 销售成本和其他成本。研发成本主要是产品在研发经过中所产生的成本, 比方研发人员的薪酬、研发的费用等;生产成本主要在生产经过中产生的成本, 小米的生产成本主要是代工厂的加工费;销售成本主要包括广告费以及销售人员的薪酬等;其他成本是指在经营经过中产生的办公费等。 2.2.2 小米公司战略成本管理现在状况 (1) 控制原材料的采购成本。 总体来看, 生产手机的成本主要包括固定成本和可变成本两个部分。华而不实, 固定成本包括固定资产折旧, 包括设备、场地、交通、办公设备等;可变成本包括员

5、工工资、原材料采购、营销费用以及整个生产经营经过中的可变成本。对于手机制造商来讲, 原材料是成本中变化最大的一部分。 (2) 企业管理制度。 在发展经过中, 小米不断调整和完善内部成本管理体系, 制定了自个的成本核算制度, 确保各种成本和资金的合理消耗。同时, 参照相关会计准则及本身特点将企业成本划分为研发成本、生产成本、销售成本等成本。除此之外, 根据手机市场的不断变化, 公司还制定了相应的预算制度, 以确保实现企业经济效益的最大化。 (3) 明确的奖罚机制。 小米根据当前的成本管理现在状况, 公司研发部、合作企业发展部、营销部和售后服务部根据战略成本管理目的, 制定了合适自个的管理措施,

6、在这里基础上建立绩效鼓励机制。对成本管理效果明显的部门和个人给予丰厚的奖励, 调动了全员成本管理的积极性。 2.3 诺基亚公司分析 2.3.1 管理存在问题 作为一个跨国巨头, 诺基亚面临宏大的竞争压力却忽视了详细的现实情况, 给销售商的销售压力过高和市场费用太多。恶性的竞争又导致了恶性循环, 最痛苦的就是损失宏大的经销商, 所以诺基亚与部分经销商的矛盾开场显现, 并且这也给诺基亚带来了不小的负面影响。 2.3.2 产业链上合作被动 在互联网社会, 其最突出的特点就是整合了产业链的各种特色。以运营商为中心, 产业链中的每一个厂商都有属于自个的业务, 同时也在向上游、下游延伸和浸透, 每个厂商的

7、定位越来越模糊。而诺基亚却没能够捉住这一点, 其没有主动与产业链中的各个环节主动合作, 也就没能构成自个的影响力。 2.3.3 上游供给商的协调能力弱 在诺基亚产品销售渠道上, 并没有采用销售多元化的方式, 甚至没有很好的利用突飞猛进的互联网销售平台, 这些都在不同程度上制约了诺基亚的发展。诺基亚不得已选择了与微软合作, 而主要以软件发展为主, 并且与诸多公司都有合作, 这就决定了其不能成为强有力的上游供给商。 随着行业的不断发展, 诺基亚引以为傲的大规模定制和大规模生产形式已不能够适应手机制造业快速发展的需求。如今的消费者更多地重视个性化产品和高质量的服务以及良好的用户体验。诺基亚最终衰落,

8、 被微软收购。 2.4 小米公司价值链分析 传统的手机营销形式有很多缺点, 比方:商品生产信息闭塞、管理成本高、中间环节多、利润低。而与此相反, 小米手机是在互联网时代以品牌建设和高品质产品为起点, 通过互联网推销、销售自个的产品, 积累了良好的口碑, 对传统形式产生了宏大冲击。 2.4.1 突破传统渠道重构 小米通过互联网实现了在线直销产品, 完全依托小米网站, 舍弃了传统手机销售依靠线下出售的方式, 这样的最大好处就是去掉了层层代理环节, 省下了大量销售费用, 既降低了小米手机的成本, 同时又支撑起了小米采取的低价格、高性价比策略。 2.4.2 拓展市场建设 在营销经过中, 小米并未花费大

9、量资金立足于传统的展示性广告, 而是从新媒体和自媒体出发, 构成公共网络成功营销, 重视本身论坛平台的构建。小米舍弃传统广告的 狂轰乱炸 , 直接与粉丝用户对话。 2.4.3 对顾客价值的颠覆 小米以 高配置、低价格 的概念迅速吸引群众眼球, 构成小米的竞争优势。低价高品质符合手机发烧友的胃口, 这一新的理念也让小米手机在市场上迅速占有一席之地, 获得了可观的利润。 2.4.4 柔性生产按需定制 在库存管理上, 小米与早期戴尔 零库存 的理念相类似, 是指有需求时才将需求传达给生产企业进行产品生产进而有效控制库存成本的方式。这种库存管理方式十分强调及时性, 直接对准客户的需求, 减少了不必要的

10、资源浪费。 3 启示 诺基亚作为曾经的手机业霸主在短时间内迅速陨落, 不仅让我们感慨。而小米的圆满逆转被诠释为运用互联网思维颠覆传统企业的新型途径, 手机与移动互联网结合的形式为小米手机的前方道路扫除了障碍。小米手机不仅在渠道、品牌、用户价值和生产库存等方面重新构造了价值链, 还通过下面四点实现创新:一是打造高质量的产品;二是营销形式的改变;三是注重软硬件和互联网服务;四是小米的 粉丝经济 。 由于传统的价值链存在众多缺陷, 企业在重构价值链的时候必须将顾客需求作为出发点, 对竞争者的把握需从整体出发, 不应拘泥于行业内现有的竞争者, 而应从跨行业的整体视角出发, 科学看待价值链的重构, 与此

11、同时, 随着技术和平台的不断推广和发展, 要以动态的目光考虑问题。企业管理者应打破传统思维的局限性, 以长远的战略目光, 对行业发展的趋势做出准确判定, 进而做出相应的决策。 以下为参考文献： 1 谢芳.基于价值星系的企业战略成本管理形式研究D.成都:西南科技大学, 2018. 2何蓉蓉.小米公司战略成本管理研究D.天津:天津商业大学, 2021. 3 杨婕.诺基亚公司中国市场战略转型研究D.北京:对外经济贸易大学, 2018. 4 胡刘勇.基于价值链分析的企业成本管理研究D.成都:西南财经大学, 2020. 5 刘秋生, 眭洪生, 黄大春.基于价值链的成本管理形式构建J.中国管理信息化 (综合版) , 2021, (03) . 6张为伟.小米科技的SWOT分析J.知识经济, 2021, (03) . 7陆侃文, 罗茜.国产手机行业战略管理研究 以小米科技有限责任公司为例J.中国市场, 2021, (36) . 9黄辉, 段龙昉, 何莉.小米手机低成本战略的分析及启示J.财会通讯, 2021, (32)