科研技术团队成长的影响因素与管理对策,团队管理论文.docx

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1、科研技术团队成长的影响因素与管理对策,团队管理论文中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。怎样发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而把握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如此图1所示，分别是规则与要求、成长通道、赏罚措施、非物质鼓励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。2 规则与要求2.1 遵守规则相比拟于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则-流程与规范。流程与规范在研发经过中的

2、重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的本质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计缺乏，以为流程发布后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改良的意识，制作的流程发布后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，能够实行弹性工作制，给员工自主工作的权利，能够为知识型员工创造更

3、为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的气氛等，但研发的流程与规范必须执行。一幢房子假如窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙假如出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论-示范的效应。人们通过观察示范而模拟，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以讲，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。2.2 明确要求对技

4、术团队要明确提出目的要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目的管理的概念，提出了SMART原则。如此图2所示：Specific:明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目的。制定的目的模棱两可或者没有将目的有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目的分解，明确每个团队成员的任务要求，清楚明晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目的的同时也清楚地知道自个的任务要求。Measurable:可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目的能否实现的根据，比方接口要求、指标以及边界条件，越清楚明晰越好。假如目的没有办法衡量，就无法判定这个目的能否实

5、现。比方领导有一天问 这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？ 团队成员的回答是 我们在实验室达标了 ,这就是领导和团队成员对制定的目的产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、能够衡量能否实现目的的分析数据。目的的衡量标准遵循 能量化的量化，不能量化的质化 ,使领导和团队成员都有一个标准的、清楚明晰的、可度量的标尺。Attainable:可实现的。任务是要能够被执行人接受的，假如领导利用权利把自个制定的任务强迫性的分给团队成员，团队成员典型的反响是：我能够接受这个任务，但对于能否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由能够推

6、卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因而，领导应该吸纳团队成员来介队整体目的的制定和个人目的分解的经过，使拟定的目的在领导及团队成员之间达成一致。Result-oriented:结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要经过，能够实行弹性工作制，给员工自主工作的权利。Time-based:基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自个的计划网络图，不能按时完成任务就要追查责任。3 成长通道国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比拟分析了中外知识员工的鼓

7、励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以讲，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。当前国内企业最需要解决 干而优则仕 的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能到达国际领先的水平，才能构成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化 学而优则仕 相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的 天花板 ,单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的 瓶颈 .结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新

8、技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的时机；第二，在本身的成长经过中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目的。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。4 正确赏罚措施在当前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值具体表现出的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理

9、是一件特别复杂的事，做不好就会适得其反。所以，赏罚体系要尽量避免下面四种情况出现：4.1 奖金鼓励制度缺乏导向性科研技术团队的鼓励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。4.2 奖金鼓励制度未具体表现出 差异性一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合鼓励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承当任务的怪现象。4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励。很多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体

10、工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的鼓励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。4.4 例行性的每年一次的奖励制度年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的鼓励方式方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，进而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假设不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警觉性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是

11、对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察， 公开 带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。假如通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，由于正确的批评也是一种鼓励手段。5 非物质鼓励非物质鼓励包括愿景、责任鼓励，工作的成就感和归属感等，如此图3所示：【1】5.1 愿景、责任鼓励企业的生命力和人一样，需要美妙愿景持续鼓励。愿景是企业中所共同持有的 我们想要创造什么 的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的责任感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感遭到企业美

12、妙蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会构成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓困难、所谓困惑，能够让这美妙的等待成为一种鼓励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和责任感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要具体表现出员工的介入度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美妙期冀，并以此鼓励、凝聚员工。5.2 工作的成就感具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自个，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到

13、成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径能够包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、加强自自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森以为，一个人的自自信心，最终的构成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个 转危为安 、渡过 危机 的结果。也就是讲，一个人自自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的经过中实现的。加强团队成员的自自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的气力，进而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。5.3 归属感一定程度的

14、归属感，会让团队成员愈加认同和信任企业。从企业的角度来讲，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。6 资源配置能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，假如得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。7 结束语综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关心的管理。只要打造科学的、强大的科研技术团队，继而把握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。以下为参考文献：1 杨春华。中外知识型员工鼓励因素比拟分析J.科技进步与对策，2004,6。2 汪闻。让下属拥有成就感J.刊授校，2018,5。3 张琳。对科研技术人员绩效考核的若干考虑J.经济与管理，2007,3。