“反向激励”的理论探索与领导艺术,领导艺术论文.docx

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1、“反向激励的理论探索与领导艺术,领导艺术论文在领导实践中，我们发现有些领导者对下属的批评好似是一种表扬，而且鼓励的效果比直接批评更好。这种做法打破了习以为常的 该表扬就表扬，该批评就批评 的鼓励理念，向我们提出了新的观点：能否可用表扬的方式方法去进行 反向鼓励 .在领导科学中，固然鼓励理论已臻成熟，但是鼓励方式方法的创新永远在途中，这种创新倒逼着鼓励理论不断完善， 反向鼓励 的理论与方式方法也就应运而生。 一、问题的提出：鼓励是不是能够改变指向 鼓励是指领导者用各种有效的方式方法去调动下属的积极性，目的是使下属的行为符合组织的要求。习惯上，鼓励方式方法与艺术的指向是顺向的，即表扬好人好事，批评

2、不良行为。但是，鼓励是不是能够改变指向，是不是能够进行 反向鼓励 ,即对表现不好的下属不批评，反而适度肯定？再进一步，领导者对犯错误的下属进行表扬，是不是能够激发起改正错误、改良工作的正能量？这种表扬是针对人还是针对事、抑或是既对人又对事？怎么对人、怎么对事、怎么既对人又对事？这些问题归结到一点，就是鼓励能不能 反向 进行，对下属的 负面 能不能用 正面 的方式方法去实现鼓励。 我们来分析一下鼓励的几种情况。在领导活动中， 一对一 的鼓励比拟典型，就是一个领导者对一个人或者一群人进行鼓励。假如把下属的表现与领导的鼓励行为对照起来看，就会产生四种情况：一是下属的表现良好，领导者想发扬这种行为。这

3、种鼓励是指领导者面对下属的正向行为，用正向的鼓励方式方法表扬下属，旨在让下属把工作做得更好。二是下属的表现不好，领导者想扭转这种行为。这种鼓励是指领导者面对下属的负向行为，用负向的鼓励方式方法批评下属，旨在让下属停止不良行为，使负向行为转化为正向行为，进而把工作做好。三是下属的表现良好，领导者不想发扬这种行为，但是愿意 保持 这种行为。比方，由于先前的鼓励措施，下属的某种工作热情十分高，加班加点，可能会影响其他工作的进展，或干扰组织的整体工作部署。这时候，领导者可能采取 零鼓励 的办法，对下属的行为既不表扬，也不否认，让下属的积极性处于自然维持状态。四是下属的表现不好，领导者想扭转这种行为，但

4、是不批评，不否认，却动之以情，晓之以理，采用正向的鼓励方式方法，旨在让下属停止不良行为，使负向行为转化为正向行为，进而把工作做好。 上述四种情况中的前两种情况，属于 顺向 鼓励，包括正鼓励与负鼓励。所谓正鼓励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以到达持续和发扬这种行为的目的。所谓负鼓励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以到达减少或消除这种行为的目的。第三种情况的鼓励，介于两者之间，叫作 零指向 .就是对下属的某种行为，既不鼓励发扬光大，也不打击既有的积极性。 事实上， 顺向 鼓励，是一般鼓励理论的研究对象。比方，第一种情况和第二种

5、情况是需要层次理论、强化理论的研究对象，第三种 零指向 的情况是保健鼓励理论要研究的。林林总总的鼓励理论很丰富，它们的研究几乎都聚焦于上面的三种情况。 至于上面的第四种情况，既不属于 顺向 鼓励的范围，也不是 零指向 .它的鼓励指向恰好相反，我们称之为 反向鼓励 .在上面，我们其实已经给出了 反向鼓励 的重点，但是，一般的领导者不愿意使用上面所述的方式方法，也拿不出比拟好的操作方式方法，而现成的鼓励理论也没有破解这个问题。 在这里，我们试图从理论上和实践上去探寻求索 反向鼓励 的情况，解决下属的负向行为能否用正向的方式方法去鼓励的问题，这是对以往的鼓励理论的 反向 .所谓 反向 ,就是打破常规

6、，对表现不好的下属反而适度肯定。这种做法超越了以往的 顺向 鼓励的指向，希望用 反向鼓励 的方式方法与艺术，去收获正向的鼓励效果。 二、 反向鼓励 的理论探寻求索 根据上面的阐述， 反向鼓励 是指对表现不好的下属不批评，反而适度肯定。在领导活动中，这种鼓励情况确实是存在的，不过需要领导者有高超的领导艺术，鲜有领导者这样去做。原因在于这种领导方式方法与艺术缺少理论支持，在领导实践中往往会有成败参半、毁誉参半的鼓励后果。所以，我们首先要解决 反向鼓励 的理论基础。这个理论我们称之为 反向鼓励 的常数原理，这个原理对应上述第四种情况。 领导者对表现不好的下属不批评，反而适度肯定其某些 亮点 ,这种

7、反向鼓励 的理论根据是 一分为二 ,即一个人的长处和短处是并存的，优点和缺点是并存的，正确与错误是并存的，但是在一定的时间节点上，这些 一分为二 的东西在量上反映为一个常数，亦即长处加上短处等于某个常数，优点加上缺点等于某个常数，正确加上错误等于某个常数。在这种情况下用人，让其充分发挥长处，就能减弱或抑制住他的短处，负能量难以发挥。用人理论中所强调的 取长原则 ,就是扩张长处，短处自然减少。只要通过 扬长 ,而不是去制 短 ,才能够实现 避短 的目的。 扬长避短 的基本根据也就在这里。在领导鼓励中，肯定下属的某些 亮点 ,其实就能否定他的缺点和错误。用此消彼长的方式方法，突出它的正面作用，抑制

8、或弱化它的负面作用。这就是 反向鼓励 的常数原理。它告诉我们，不批评下属的错误，反而鼓励下属的 亮点 ,就是加强优点，借此削弱或阻止下属的负面行为。 常数原理的使用是有条件的。第一，鼓励的对象是能够 一分为二 的。这个 二 是指具有互相排挤的对立面，比方优点与缺点，一方的发展就会在本能上压制另一方的发展，即此长彼消；一方与另一方还能够互相转化，比方， 愤青 可能转化为 敢闯敢干 .第二，上述的矛盾运动只要存在比拟稳定的常数才能顺利实现。 假如一个下属的表现能够 一分为二 ,但是这个下属的常数不稳定，正确与错误之间的此长彼消的作用就难以发生，反而会把领导的宽容与鼓励当作领导对他的纵容与无奈。在这

9、种情况下，即便领导者不去批评他的错误，即便肯定他的优点，也不会有预测料想的鼓励效果，反而会 养虎为患 .可见， 反向鼓励 需要高超的领导艺术。假如没有把握，鼓励的风险太大，我们宁可不用这种领导艺术。由于领导鼓励的影响，不仅仅局限于鼓励对象，还有鼓励的受众，领导者 弄巧成拙 的后果也是很严重的。 根据上述这两个条件，我们能够对鼓励对象推导出三个理论假设。 一是下属具有恻隐之心。恻隐即对别人的痛苦和不幸表示同情、怜悯和关心。恻隐作为一种内心感受，是指看到别人比自个不幸时，担忧有一天自个也会如此，而产生的一种改变这种状态的心理。假如一个人缺乏恻隐之心，就不会换位考虑，反而会对领导的关心无动于衷，以为

10、是天经地义。 二是下属具有虚荣之心。虚荣心是指以虚假的方式来保卫自个的自尊的心理状态。有虚荣心的人会过分看重别人的评价，有比一般人强的自尊心，但是自自信心不够，企望领导者帮助其实现虚荣心。这既是优点，又是缺点。领导者能够利用下属的自我表现欲进行 反向鼓励 .假如一个人缺乏虚荣之心，就不会追求进步，反而会对领导的关心熟视无睹。 三是下属具有归属之心。归属之心也叫归属感，指下属感觉被别人或团体认可与接纳时的一种感受。心理学研究表示清楚，每个人都害怕孤单和寂寞，希望自个归属于某一个或多个群体，如家庭、工作单位等，这样能够从中得到暖和，获得帮助和爱，进而消除或减少孤单和寂寞感，获得安全感。假如一个人缺

11、乏归属之心，就不会顾忌集体，游离于组织之外，反而以为领导的关心是干扰他的工作和生活。 上述 三心 并非必要条件。但一般地，假如一个下属缺乏以上 三心 ,领导者的 反向鼓励 必定收效甚微。假如尚存在 一心 ,领导者就有可能找到相应的鼓励方式方法与艺术。 三、 反向鼓励 的领导艺术 我们研究 反向鼓励 的领导艺术，必须紧紧扣住 反向 这个本文关键词语，换言之，这种领导艺术应该包含着既对立又统一的两个反义词，比方，德与怨、褒与贬等，还要在阐述中处理好既对人又对事的有机联络，使之相得益彰。 1. 以德报怨 的鼓励艺术。 以德报怨 是指下属犯了错误，领导者不能 以怨报怨 ,不能 以直抱怨 ,而是用道德和

12、教养感化他。这是东西方领导文化的差异。 怎样报怨？东西方的答案:截然相反。西方讲 以直报怨 ,东方讲 以德报怨 .里就提出 以眼还眼，以牙还牙 的观点；而在东方，则讲究以柔克刚，有教无类。在中国传统的道德观念中， 以德报怨 是一条主线，儒释道都强调这一点。领导文化是需要传承的，传承的文化更能让人接受。子曰： 德不孤，必有邻。 这句话是讲有道德的人不会孤立，必定有人接近他，或和他在一起，进而影响别人的行为。领导者是有德之人，所以一定能够影响下属。就像孔子，名扬各国，是 以德报怨 的楷模，是道德的力行者与宣扬者，得到了广泛的照应。也有领导者质疑 德不孤，必有邻 的道理，以为这并非普遍真理，担忧德孤

13、无邻，下属不会接受领导者的影响。这个问题该怎么看？当然， 以德报怨 是有条件的。孟子讲，恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。假如一个下属缺乏恻隐之心，就应该慎用 以德报怨 的鼓励艺术。 同时，领导者用 以德报怨 去鼓励下属，不能急于求成，不能轻言放弃，要有耐心，一次无效，就来第二次。 德不孤，必有邻 ,贵在坚持。下属的人性之善总会在领导者的坚持之中显露光辉，领导者的襟怀终究会让下属肃然起敬。 2. 以褒代贬 的鼓励艺术。人有虚荣之心，喜欢 褒 ,不喜欢 贬 .在各种各样的批评中，约有四成的批评会导致下属不服、争辩乃至吵架等副作用。所以，领导鼓励应该

14、以褒代贬 ,用表扬的形式来实现批评的目的。一是能够用表扬 正方 的方式方法代替对 反方 的批评。有些人犯了某种错误，而另一些人却没有犯这种错误。按常规，作为领导者，应该批评前者，而无必要表扬后者。不过，根据相对原理，假如表扬了后者，也就等于批评了前者。这就是获得了用表扬 正方 的方式方法来代替批评 反方 的效果，进而顾全了下属的虚荣心。二是通过比拟，把批评变成相对表扬，激发下属产生改正错误的动机。一个人在今天犯了错误，但是他的昨天和前天还是有闪光点的。肯定他的昨天和前天，也就能否定他的今天。所以，批评今天的错误，能够用表扬昨天和前天的方式方法来取代之。就是把下属的现在状况与其过去进行纵向比拟，

15、通过表扬历史上的成就，来到达批评今天错误的目的。三是以表扬带批评。这是一种 三明治策略 ,即把批评的事情夹在表扬当中。欲批评人，先肯定其动机，表扬其成就，然后提出适当的批评，批评后继续予以表扬和鼓励。这里的批评是表扬中的批评，只占极小的比例。这种做法会使下属在感遭到自个的价值的同时，也感遭到批评是好心的，领导者对问题的分析也是中肯的，容易心服口服。 3. 以情恕过 的鼓励艺术。人有归属之心。任何下属都不希望被排挤在领导的视线之外，更不希望自个成为 记过 的典型。假如下属得到了来自领导的感情关心，便会产生知遇之恩，因此 知恩图报 ,再也不做 对不起 领导的事情了。这就是 以情恕过 的鼓励艺术。在

16、我们国家的传统文化中，传承了 士为知己者死 的理念，但是， 知己 的构成是需要付出一定代价的，华而不实最重要的就是领导者的感情投资，没有感情投资，根本就谈不上 以情恕过 . 以情恕过 的方式方法很多，一是用排解移情法实现 以情恕过 .这是一种通过排除对方的心理障碍，同时将另一种感情注入对方心灵，使其感情发生变化的方式方法。例如，领导者对于隐瞒过错的下属，在表示宽容之前，就告诉下属，领导者已经把握了情况，使下属的心理防线崩溃。这样，阻挡该下属成认错误的心理障碍也就排除了。这时，下级需要的是领导者的宽容和理解，领导者如及时将这种宽容之情移入下级心灵，就会使下级得到安心抚慰。假如没有事先了解到下属的

17、隐瞒心理，领导者宽容他也是于事无补的。二是用分担承受法实现 以情恕过 .下属对自个所犯错误存在着心理负担，领导者假如与其分担，下属就会减去一半的痛苦。当下属犯了错误之时，往往想找个知心的朋友倾吐一番，领导者在这时候就要做下属的知心朋友，减轻下属的愧疚感。三是用推己及人法实现 以情恕过 .推己及人就是以自个的亲身经历体验去讲服或影响别人，使下属有同样的体会。这种方式方法最关键的一点就是 言传身教 ,领导者用来作为 推己 的体会，应确实是自个的亲身经历和感受，这样才能使下属相信，才能感动下属的心。领导者的言语究竟有多大讲服力，不仅要看这些话语中包含了多少真理，而且要把他的行为也一起加进去计算。言行一致，则一言千钧，具有强大的讲服力；反之，假如言行相悖，讲得再动听，也不能引起下属感情的共鸣。 反向鼓励 是一种高超的领导艺术，内涵丰富，形式灵敏。任何的研究之于领导实践都显得苍白。领导者当 存乎一心 ,百花齐放，不断开发 反向鼓励 的做法，以 究 促 研 ,以 研 追 究 ,丰富和深化 反向鼓励 的理论与方式方法。