解决供应链中库存问题的基本策略,物资管理论文.docx

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1、解决供应链中库存问题的基本策略,物资管理论文原标题：浅析供给链库存管理的问题与对策 内容摘要：文章主要从供给链角度来研究库存问题，包括供给链战略与规划问题、信息技术支持问题、供给链营运问题、企业组织间的信任与协调问题，提出了几点基本对策。 本文关键词语：供给链；库存管理；信息系统 1供给链中库存问题分析 1. 1供给链战略与规划问题 企业要想在竞争剧烈的市场中生存和发展，关键是要找到方式方法解决怎样在快速有效地知足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对 知足顾客需求 和 低成本运营 都是特别重要的。但是假如只是按以往的库存管理形式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，

2、能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分开掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中碰到的问题。 供给链绩效跟每个供给链成员的绩效都严密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自个独立的目的和任务，而这些目的和任务有些具有一致性，譬如知足市场的需求，提高产品的质量； 但是也有些目的和任务是互相矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以本身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供给链的整体效益。比方讲，大多数企业的

3、供给链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量根据，而对于用户的服务水平和反响时间却不太关注，因而影响到整条供给链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经讲过： 宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也讲明国内企业在做库存方面确实碰到了宏大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售时机。碰到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是由于美的电器的供给链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以如今的美的进行了供给链战略与规划的优化，譬如供给链的集结。 供给链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间

4、尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自个的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供给链管理是一项系统工程，牵涉的范围十分的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供给链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。 总之，供给链战略与规划问题是供给链库存管理问题产生的根本原因。供给链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、互相之间的协调和沟通机制和将来发展趋势的预测等。只要这些问题处理好了，供给链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供给链库存增加这类问题。 1. 2

5、信息技术支持问题 交易经过中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商详细的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的经过中，我们要时刻了解交货情况，由于在这个经过中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反响。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业构成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了知足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供给链成员。但在实际的供给链管理经过中，为了不让其他企

6、业知道自个企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联络不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都遭到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判定也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常施行。 由于信息技术在供给链成员之间还没有得到广泛的运用，而供给链库存的管理本质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改良的重要问题。总之，当下供给链下的库存管理需要及时解决的问题是使供给链库存管理中的信

7、息能够有效传递。通过改良供给链信息技术，能够建立起一套信息分享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供给链库存管理的发展。 1. 3供给链营运问题 供给链库存管理策略主要具体表现出在供给链营运的经过中。供给链经营与运作的环节是一个非常复杂的经过，怎样将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方式方法。原材料供给商能够保证及时供给，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供给链的影响程度，避免物品库存太多或缺乏的现象。供给链营运包括供给链营运的计划、施行和控制，譬如当物资分类无法清楚明晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做

8、出相应的调整。供给链的营运在某种程度上更关注实践环节，很多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供给链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供给链上的库存成本抵消了的情况。总之，供给链库存管理问题是实实在在的供给链营运问题，譬如为供给链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供给链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供给链的物流环节来消除库存。 1. 4企业组织之间缺乏协调和信任 企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了躲避这种风险，就会产生不必要的库存，牵涉的环节也会包括供

9、给商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供给链介入库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目的是要实现供给链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供给链中上下游企业之间的严密合作。在供给链管理的实际经过中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成介入整条供给链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。 2解决供给链中库存问题的基本对策 2. 1建立健全供给链管理库存绩效评估机制 供给链库存管理绩

10、效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供给链库存管理绩效评估系统，对供给链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供给链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供给链库存管理绩效评估机制，应该包括下面部分： 第一，绩效评估的标准； 第二，绩效评估的数据来源； 第三，绩效评估的组织机构； 第四，绩效评估的赏罚机制； 第五，绩效评估后的整改系统。 通过建立供给链管理库存绩效评估机制，组织愈加准确衡量整条供给链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供给链利益的重要衡量标准。供给链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意下面几个问题：绩效评估标准确实定能否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定

11、要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；绩效评估组织的建立必须采取多方介入的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；评估的结果要具有讲服力，要公开展示，有详细的数据作为构造的讲明；要有详细的赏罚机制，并能落实到位。总的来讲，对供给链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。 2. 2利用先进的信息平台，实现供给链管理库存 供给链信息平台的建立，是优化供给链库存管理的基础。信息平台为供给链的节点企业提供库存决策的信息根据，缺少这个平台，就好像没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感悟，进而容易做出错误的决策。假如零售终端没有信息平台，也就没有办法

12、真正了解顾客的真实需求，整条供给链将失去驱动力。供给链上所有的节点企业，必需要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来知足顾客需要，最终提高供给链的运营效率。有相关数据表示清楚，使用信息技术系统能够使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。 当前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP,利用这个系统，企业能够随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还能够参照系统的建议进行生产，实现信息在供给链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS 主生产计划、BOM 物料清单 以及WMS 库存管理系统 等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必需要获取下

13、游企业的采购和生产信息作为根据。利用信息技术系统，企业之间信息沟通愈加方便，沟通愈加快速，使各节点企业的关系愈加严密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息分享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供给链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供给链反应重要信息，有效协调供给链库存。 2. 3克制组织障碍，重新设计科学的库存组织构造 供给链是由上下游的企业所构成，简单的供给链都至少需要五六个节点，复杂的供给链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，怎样让他们步调一致，目的一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克制组织障碍，重新设

14、计科学的库存组织构造。 供给链上的各个节点企业往往相比照较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们构成利益的共同体。那么能够尝试从组织构造上去解决这个问题，假如这些松懈的节点企业能够构成一个整体组织，去管控供给链中的库存，可能效果比拟好。怎样构成一个整体组织，笔者以为采取相互融资控股的方式比拟可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承当，问题的整改大家一起努力，这就能够构成一种合力。 另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供给链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的受权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供给链库存管理所产生的业绩，只要优秀的业绩才是最好的证明。 以下为参考文献： 1何黎明。转变方式提高质量努力创始 十二五 物流业发展新局面-我们国家物流业 十一五 发展回首与 十二五 瞻望 J.中国物流与采购，20183。 2闫秀霞，殷秀清。供给链管理 M.北京： 经济科学出版社，2008.