华侨城物业公司全面预算改进的具体策略,财务管理论文.docx

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1、华侨城物业公司全面预算改进的具体策略,财务管理论文【题目】 【第一章】 【第二章】 【第三章】 【第四章】 【第五章 第六章】华侨城物业公司全面预算改良的详细策略 【结束语/以下为参考文献】 5 华侨城物业公司全面预算管理优化的基本思路 5.1 全面预算管理优化的目的 华侨城物业公司全面预算管理优化的目的是需要将公司的业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，建立一个标准化、日常化、规范化的管理基础做为企业的战略目的。 全面预算管理作为一种目的管理，是指全面预算管理与目的管理相结合，以预算数字具体表现出企业的目的而成为预算目的，充分发挥目的的导向功能，并以目的管理的思想和方式

2、方法编制、执行、控制和考核预算。企业的战略目的，是企业在特定的时期根据企业内外部特定的情况所确定的阶段性目的。 5.2 全面预算管理优化的原则 华侨城物业公司应通过深化全面预算管理到达经济效益做大化，同时也必须不断完善相关准则，防备管理风险。主要遵循下面原则： 1全面性原则：全面预算管理必须全员介入、全面覆盖、全程跟踪及控制，构成 自上而下、自大而小 的管理体系。 2慎重性原则：全面预算管理的各项准则是根据企业战略目的、年度经营工作目的等相关信息制定的，是企业加强内部经营管理的重要规章，一经批准下达，各单位要贯彻执行，不得随意调整。 3监督预警、反应提高原则。为提高全面预算管理的执行效果，对全

3、面预算管理执行情况加强监督，对出现的偏差实行控制预警，并把预警信息及时反应到执行单位，以促进整改提高。 4鼓励约束原则。在时间考核上，实行以年度或者半年度终了根据相关制度给予表彰奖励。 5.3 全面预算管理优化的内容 全面预算管理打破了传统的职能管理的界限，将企业视为一个整体。 华侨城物业公司应从全面预算体系、预算目的、预算编制、预算控制、预算信息技术进行优化，主要具体表现出在下面几方面： 1制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方式方法和驱动方向等。 2建立与企业战略规划、年度经营目的相匹配的预算目的。 3预算编制内容应包括

4、各项财务预算，如资产负债表、损益表、现金流预算表等关键性指标，做到全面覆盖、全员介入。 4全面预算控制的范围应包括企业的所有部门和业务单元，做到进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 5应从管理功能与手段上融合，利用已经具备的信息技术，将信息技术与预算管理严密结合，设计一套与单位相适应的预算管理系统。 6 华侨城物业公司全面预算管理优化的详细策略 6.1 全面预算体系的优化 一方面，预算的编制需要充实的基础资料，这些资料信息务求全面、准确。 这些信息包含了公司的历史数据、行业数据和经济政策等，假如缺乏相应的信息，预算的编制将无法进行。预算执行经过中，各单位之间信息传递需要及时、准确。 假如各单

5、位出现协调不畅、信息失真等问题，将会拖延预算管理工作进度，造成管理层决策失误。公司已经基本构建出预算管理体系的框架，在这里基础上需要建立和健全下面几方面工作。 1公司信息技术及制度管理的标准化：做好各项标准工作的制订、执行、检查与调整工作，对各单位、部门原始记录的种类、格式、填制方式方法和传递流程等进行统一，做到标准化，为公司的管理规范化打下良好的基础。 2建立统一的预算管理信息系统：为保障预算管理的各个流程能够顺畅交接与运作，应建立统一的预算信息管理系统。各职能部门或服务中心的信息应统一在系统里录入、核算、分析，方便各单位进行资源分享。 3全面预算管理的培训工作：要求进行全公司范围内的预算培

6、训工作，尤其是各级管理层和财务部门，应作为主要执行者，让全公司上下尽快理解和把握全面预算管理的相关要求，提高全员介入预算管理的积极性。 另一方面，公司固然设立了预算管理领导小组，但是在预算管理的流程中，组织机构职能的缺失还是凸显出来。为保证全面预算管理的权威性、可执行性，应尽快完善全面预算的组织体系，主要包括设立预算考核委员会、二级责任机构等。 1建立预算考核委员会。预算考核委员会的主要职责是在年底、季度或月底预算完成后，对预算的执行情况进行考核和鼓励，对相关责任主体进行赏罚。 2建立次级预算责任机构。应在各职能部门或服务中心建立次级预算责任机构，将预算指标层层分解到基层工作人员，这样才能具体

7、表现出出全面预算管理的全员介入性与重要性。 3明确责任主体的责任范围，建立相关制度细则。比方明确预算管理领导小组：负责公司重大事项决策、预算目的设立等事宜；预算管理办公室的责任范围：日常预算的核算、分析工作，协调部门沟通等事宜；预算考核委员会的责任范围：对相关责任主体在一段时期后进行考核和赏罚等事宜。 6.2 全面预算目的的优化 一方面，建立战略预算管理体系。以企业战略为导向，战略目的为起点，通过预算管理将经营目的与企业战略目的相结合。通过将战略目的细分成年度预算目的，合理的配置企业资源、控制日常活动、分散经营风险，发挥企业管理水平的最大成效。预算管理是企业经营方向的有力的管理工具，引导企业向

8、既定的战略方向不断前进，所以战略目的与预算目的方向性是一致的。 另一方面，确立科学的预算目的。通过合理的指标设计，提升企业管理水平。 企业在最近几年的考评工作中，注重财务指标而没有纳入其他非财务指标，使得企业孤立、片面的进行经营活动，容易导致企业决策失误，偏离战略目的。详细做法能够将考评指标设计成两部分，根据重要性原则，将权重按比例分配，构成一套综合性的考评指标。这套指标既考察企业的预算目的，也考察企业的专项指标，对企业的全面发展有着很好的促进作用。 综合来讲，总部可根据既定的企业战略目的和经营目的对考评内容进行类别划分，分成预算目的考评和专项考评。财务部门提供预算目的考评方案，各专业部门提供

9、专项指标考评方案，专项指标能够包括团队协作、专业技能、人员素质等。最后通过权重的合理分配、指标的综合考量，制定出一套匹配企业战略管理的考评指标。华而不实，考评经过可采用定性与定量相结合的方式方法，考评内容也需要构成完好的框架构造：包括考评根据、方式方法、分析、结果、评语等。 6.3 全面预算编制的优化 一方面，改良公司全面预算管理，不仅重视业务预算和资本支出预算，还要重视财务预算。十分是现金流管理是公司财务管理的核心内容，以资金平衡为准则，加强公司整体资源的合理利用和高效运作。根据不同业务内容不同，选择正确的编制方式方法，不拘泥于公司以往的固定预算编制方式方法，采取固定预算、零基预算相结合的编

10、制方式方法，以提高预算的科学性和有效性。 另一方面，要充分收集预算编制相关资料，使编制根据充足。公司应充分收集预算编制相关的基础资料，使各级责任中心对预算工作做到心中有数。首先，以各职能部门为基础，收集有关资料，进行市场调查，进行分类及评价，如财务稽核部做好各单位年度数据历史资料的搜集，品质管理部搜集市场业绩、市场占有率资料，人力资源部搜集国家人力政策、各地区最低工资标准等。其次，预算管理办公室应对各单位搜集的资料做充分的调查与分析，严格把关，层层审核，最终预算管理领导小组根据相关资料再次分析评估确定公司的相关预算目的。最后以总公司的预算目的为基础，在汇总各单位预算草案基础上，进行全公司综合平

11、衡，经过预算会议讨论确定各相关单位的预算目的明细，同时落实预算方案，下达给部门。公司的预算要着重于现实，不盲目夸张或虚增成本费用搞数字、提升业绩、加薪升迁游戏，各个相关单位的负责人应对本单位的预算编制负责，这样华侨城物业公司编制的预算才是实际意义上的以基础资料为起点的预算，才能保证预算的编制不偏离实际经营情况。 6.4 全面预算控制的优化 6.4.1 强化全面预算执行与控制力 经过控制是预算得到执行的保证，单位要重视事前、事中、事后全经过的控制，尤其要加强事中的控制。 对预算的编制，十分是重大项目布置、大额资金使用要注意合理性、合法性的事前控制。对于各项费用的开支，尤其是可控费用，比方办公费、

12、招待费等进行事中控制，不该支出的费用在报帐时进行有效的控制。对于全面预算的执行情况，及时进行事后的检查和分析，找到典型，促进预算管理水平不断地提高。 为了保证预算管理目的的顺利实现，那么就要厘清各责任主体的相关权限。 首先，预算管理办公室的人员应由各职能部门相关副职组建，这样预算编制时各职能单位都会承当相关责任，才能促使相关专业部门的积极和主动的介入。其次，确定次级预算责任机构的职能，次级预算责任机构必须将上级预算指标分解到各责任单位，然后层层将预算分解直到员工层面，构成人人有责任，个个肩上有担。 最后，建立不定期抽查制度，由预算管理领导小组不定期检查各责任单位能否对预算的编制和执行完成了相应

13、的指导和控制工作，如检查经过中发现有异常，应立即下达整改通知，后果严重的，施行惩罚处置。 6.4.2 健全预算管理监督体系 为了保证各分、子公司及职能部门、服务中心预算的有效执行，确保各责任主体预算数据的真实性和完好性，必须建立预算管理内部审计体系，负责对预算管理事前、事中、事后的监控，保障总公司预算目的的实现。 根据相关规划，公司应成立单独的审计部门，对预算经过中出现的职能缺失进行监督。其职责主要通过对预算管理经过的审计，使预算执行经过符合要求。核心工作是预算进度的计量和监控、实际业绩与预算比拟、反应报告。 6.4.3 完善预算考评与鼓励机制 考评与鼓励机制是对公司全体员工年度预算执行情况考

14、核的重要环节，完善相关考核机制不仅能有效提高员工工作的积极性，也是到达公司经营目的的有效途径。 一方面，预算考评的指标要包含财务指标和非财务指标，各级部门的考评指标应严密地与其业务工作相关，同时也需要结合公司的战略规划，对考评标准进行综合管理，进而不断完善全面预算管理考评体系。 另一方面，必须将全员纳入预算管理，全员享受或分担预算考评结果。预算考评主体确实定有利于员工的责任心，预算执行结果的考核则促使员工修正预算偏差，不断的朝着预算目的努力。 6.5 全面预算信息技术的优化 6.5.1 健全预算管理的信息技术平台 公司现有金蝶 ERP 管理软件，通过开通预算管理模块，尽可能的将公司各部门的数据

15、实现分享，同时根据公司经营情况开设预算编制、预算执行、预算分析、绩效管理四个小模块，开设管理用户和编制用户两个账号。 公司在开通预算管理模块时，对信息管理流程的设计应征询相关业务部门，对表格、指标、功能的设计都需要合理讨论及设定。详细如下： 预算编制模块：预算编制用户的工作主要是对各类预算报表的编制、申报、调整，预算管理用户在这里模块操作主要是对预算指标的下达、分解，预算报表的汇总、审批。 预算执行模块：预算执行情况的跟踪、展示。在预算执行情况中出现预算偏差，能够及时预警提醒，并反应至相应管理部门。 预算分析模块：预算编制数据和预算执行数据的分析展示，包括固定表分析方式、多维分析方式、图像化展

16、示等，这为用户对当期预算执行情况提供了良好的参考决策。 绩效管理模块：自动摘取关键指标、根据平衡计分卡的管理思想进行预算考核。 6.5.2 完善预算管理的信息反应机制 全面预算的运作需要大量的信息支撑，所以完好、快速的预算信息反应是保证预算管理体系高效运作的必要条件。企业应结合本身实际情况，因地制宜的建立一套科学的信息化反应系统。这样不仅能够提高执行效率，可以以减少不必要的人为因素的影响。 公司应建立 上下联动、双向传导 的反应机制，预算执行经过中的信息应及时的通过反应系统在上、下级单位之间流通：各单位将预算执行情况及时的反应到主管部门，主管部门根据预算执行情况的分析，及时将信息提交预算管理领导小组，接着将管理层回馈的指令及时的反应回预算责任部门，这不仅方便下级单位根据实际经营情况调整预算目的，也方便上级单位及时的了解公司运营情况。