营销渠道合作冲突的来源和管理对策,市场营销论文.docx

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1、营销渠道合作冲突的来源和管理对策,市场营销论文渠道合作已不是一个陌生的话题，早在交换产生的时候便已产生。在原始社会，就有食物和生产工具的交换，为了便于交换，出现了帮助交换，这是最简单的交换方式。随着交换的不断深切进入，渠道合作开场产生，如今已经成为商品交换的重要保障，由于绝大部分行业中的绝大部分都没有能力建立彻底的完好的终端销售渠道。随着营销理念的不断发展，企业越来越意识到营销渠道构建的重要性。为了扩展市场，十分是拓展新市场，渠道合作成为企业应用的重要营销战略。 总的来讲，我们国家营销渠道合作，主要有 企业 中间商 零售商 、 企业 代理商 零售商 等形式。企业与企业之间的营销渠道合作在跨国公

2、司之间比拟常见，比方2018年海尔集团与骊住集团签订了营销渠道合作协议。对于营销渠道合作的研究，也主要集中在供给商与零售商的关系上，比方张丽萍2006利用博弈论构建了基础模型，揭示了企业间渠道合作的复杂关系，李连英2020通过利用贪心、害怕两心态分析了渠道合作的威胁，丁川2 0 1 3 等人通过构建Stackelberg模型分析了合作用的不合作问题，即自利和竞争性偏好。但是也有个别学者针对企业之间的营销渠道合作关系进行了研究，比方丁晓杉2018研究了企业之间渠道合作的竞争关系，刘婷2018利用交易成本理论和交易关系理论分析了企业渠道合作的关系以及理论的应用。本文以海尔集团与骊住集团的营销渠道合

3、作作为主要案例，深切进入分期企业之间营销渠道合作的冲突来源，并试图建立企业营销渠道的冲突管理体系，以缓解企业间的冲突，最终实现双方的利益最大化。本文研究的企业营销渠道合作冲突不是供给商与零售商之间的冲突，也不是代理商与零售商的冲突，而是具有产品类似或者销售渠道类似的企业之间的渠道合作的冲突。 营销渠道合作冲突的来源 一权利竞争 在不同的合作形式中，营销渠道合作都会产生权利的竞争。竞争的产生主要源于权利在一定程度上会控制利益的流向。营销渠道合作的产生都是为了本身的利益，是为了通过合作换取相互更多的利益，但合作了不能保证相互绝对公平的利益流向，所以合作双方必然希望通过合作中的权利来实现自个更多的利

4、益。合同固然条条框框，会将一些大的问题进行陈列，但是不能包括施行中所有的细节问题，而这些细节必然就是权利的表现以及利益的控制点。所以合作中的公司必然会在施行经过中争取自个更多的权利。 不同的公司，合作类型的不同会导致竞争的剧烈程度不同。假如相互渠道资源价值同等，合作的强度较大，那么竞争最为剧烈，在这里笔者称之为 虎虎合作 。海尔集团与骊住集团和合作便可称之为 虎虎合作 。2018年6月，日本建材和住宅设备机器领域最大级企业集团骊住集团在上海举办媒体发布会，公布其即将正式进入中国市场，而其进入中国市场的首要之举便是与海尔集团签订了营销渠道合作协议。 借此，海尔集团希望通过两个大集团的资源整合为全

5、球消费者提供一站式的服务，以提高市场占有率，而骊住集团希望通过海尔销售平台，强强联合，优势互补，实现中国区销售市场的飞速发展，其发展目的是2020 年实现中国市场上升10倍以上。但是时至2020年，通过三年的合作发现，合作的成果并没有到达二者的目的。从骊住集团中国的销售情况看，固然很多供给商已经贴上骊住海尔专营店标志，但是专营店仍然以海尔产品为主，其销售主力仍然是海尔产品。海尔集团不会全额放出权利来帮助骊住集团进驻中国市场，而海尔集团想借助骊住集团的销售网络来实现海外市场的拓展，骊住集团的销售网络也不会全部放开。 权利竞争的强度影响因素主要来自两个方面，即企业的大小与合作强度。如此图1所示，企

6、业之间的合作强度越大，其互相利用的成分越多，其权利竞争的范围越大，其竞争也就越剧烈。主要是由于企业间合作的范围越大，其牵涉的利益会越多，其权利牵涉的范围越大，利益越大，因而可竞争的利益就越大，导致其权利竞争越剧烈。企业的大小也会影响二者的竞争强度，如此图2所示。假如合作的企业都是小企业，其生存空间非常有限，相互都需要借助相互生存，即便二者竞争，其后果更可能是导致合作不能继续，二者假如竞争其能够争取的利益空间也不大，并且二者的竞争能力也有限。假如是一家大企业和一家小企业，小企业可能更多是依附大企业的发展，固然其对大企业也会创造利益。假如两个大企业，那么竞争强度会不断拉大，由于大企业之间的合作往往

7、是战略性的合作，强度较大，牵涉面较多，利益相关性较大，因而权利控制的利益也会越大，例如海尔与骊住的营销渠道已经牵涉海内整个市场，其规模是宏大的。 二文化矛盾 对于同区域的企业合作，文化矛盾主要是来自企业内部文化的矛盾。对于小企业来讲，文化底蕴缺乏，往往行为较为随意，所以小企业的合作文化冲突不明显。对于大企业和小企业的合作，由于小企业往往由于文化缺乏，利益又主要依靠大企业，因而会以大企业的文化为主导，渐渐可能浸透到小企业。但是对于大企业而言，由于企业文化浓烈厚重，各种行为习惯以及处事方式等都基本稳定成为定势，并且企业文化排他性较强，因而大企业之间营销渠道的合作往往文化矛盾会更突出。同时，对于不同

8、的企业合作，其文化的强度排他性往往也会影响文化矛盾的大小，假如两个企业文化强度排他性都大，那么企业之间合作的文化冲突就会越大，如此图3 所示。对于不同区域的矛盾，文化矛盾除了来自企业内的文化矛盾外，更多的是区域文化的矛盾。因而，跨国企业营销渠道的合作首先要攻克区域文化强度的限制。 三产品冲突 利益冲突会表现出权利的竞争，同时也会出现非权利竞争性的矛盾，即产品的竞争性矛盾。在同一个渠道，在一定时期内其包容的产品即销售出的产品是有限度的，比方货架的摆放，促销的产品的时间和类型等等。由于很多企业进行营销渠道合作，往往二者产品具有相关性，比方海尔和骊住二者都生产家居产品，其产品在同一渠道销售必然存在竞

9、争性，当然也有互补的产品。因而企业之间类似性越大，产品的冲突越大，互补性越大，冲突越小，如此图4所示。除此之外，对于小企业来讲，渠道够大，而两企业的生产力有限，那么二者的产品冲突就会较小。对于大企业的合作，由于企业的生产力大，渠道往往都不够，因而产品冲突较大，如此图5所示。假如大企业和小企业的合作，由于小企业的竞争力较小，处于依附状态，大企业也不会花大力气去竞争，往往摩擦较小，产品冲突较小。 四信任风险 交易成本源于不信任和不道德的风险。两企业之间的合作不会牢不可破，往往存在不信任的成分，这种不信任又源于可能出现的违约行为，即道德风险。这种不信任和不道德的风险在这里成为信任风险，即相信对方，那

10、么对方可以能出现不道德的行为；不相信对方，那么出现更高层次额的监督成本。并且，即便在强监督之下，仍然可能存在不道德的行为，因而信任风险总是客观存在。 五内外资源矛盾 营销渠道的合作会产生内外资源的矛盾。内资源的矛盾在于企业要将一部分资源划出去分享，外资源矛盾在于企业要将外部资源引入到内部资源，一起发挥作用。内外资源矛盾一方面是企业之间资源融合的矛盾，另一方面是假如分享内部资源而不影响本身发展的矛盾。以海尔和骊住集团为例：对于海尔，一方面要将中国的销售渠道融入骊住集团的产品，但是必须考虑不影响中国海尔产品的市场，海尔甚至希望借助骊住集团的产品能够提升本身的产品，一方面又要利用好骊住集团的海外的销

11、售渠道，将产品与其销售渠道融合，提升海外市场的占有率。要做到这两方面，处理好内外资源的矛盾是营销渠道融合成功的关键。从骊住集团看，当时设定的目的 在2020年骊住集团中国市场销售额相比2018 年增长10 倍，并没有达成，而其海外的扩张能力也没有加强。不过海尔在国外的扩张力却得到加强。 营销渠道合作冲突的管理对策 针对冲突，首先应该平衡利益。利益是权利竞争的根本源头，也是产品竞争的根本源头，也是企业追求的终极目的，是企业合作的目的。第一，互惠互利是合作的保证，也是合作的基础。介入合作的企业不能只顾眼前小利益，应该从长远发展着手。合作之初肯定有大小问题和摩擦，这些会影响初期利益。合作中企业在合作

12、之初不能为了一些小利益来制造更多的摩擦和问题。 在合作状态到达良好之后，企业之间的利益会更大更明显，合作企业应该愈加珍惜合作的时机，做好真正互惠互利，不能由于更多小利益而制造摩擦，影响合作的状态。良好的合作状态是合作继续的保障。 第二，建立一个沟通桥梁，加强企业之间的沟通，加强相互的信任感。信任是互相的，也是容易被损伤的。在合作的双方应该都提高相互的信誉，成为社会高信誉度的企业。同时应该建立一个便于双方沟通的专门机构，处理二者之间的合作问题，碰到误解能够及时沟通，并且由于该机构有来自代表双方利益的人员，对整体的合作了解充分，对误解的来源也会非常清楚，容易处理。 第三，合作中的企业应该加强文化衔

13、接，建议建立员工互换机制。文化冲突是强文化企业或者跨国企业合作的必然产物，也是影响合作状况的重要障碍。建立员工互换机制，首先是让员工体会两企业的文化区别，然后做好营销渠道的融合工作。企业营销渠道的融合不代表文化融合，营销渠道融合让两个企业的文化改变那是不可取的，假如由于合作改变就不叫企业文化，因而文化衔接不是让企业改变文化，而是文化相容。员工互换机制就是通过人的相容，融合两个企业文化，是作用的媒介。 第四，企业应该根据自个的能气力力而行，将内外资源矛盾缩小在源头。合作的对象和强度，是由企业本身决定的。强度越大，合作的企业越大，那么企业需要整合内外资源的能力越大。假如企业没有能力和另一个企业的合

14、作，或者无法到达某一程度的合作强度，那么企业可能不仅无法利用外部资源，还可能无法保持本企业原有的渠道优势，这样内外部资源的矛盾就来了。因而，企业必须量力而行，选择适宜的企业，进行适宜强度的合作。 第五，合作中的企业，应该合作整合资源，利用好合作优势，这是缓解资源矛盾的关键。企业的能力是一方面，两个企业的合作能力是另外一方面，好像在壹加壹可能小于贰，可能等于贰，可以能大于贰的问题。企业在建立合作应该加强相互的合作能力，建立高诚信度，在互惠互利的基础上整合两企业的资源，争取做到资源利用最大化，做到合作中的每个企业都能充分利用好内外部资源，实现利益的最大化。 以下为参考文献： 1 . 张丽萍. 基于演化博弈的营销渠道合作关系研究D.同济大学，2006 2 . 李连英，郑鹏. 蔬菜营销渠道合作博弈研究 基于批发商和零售商视角J.农业技术经济,2020(7) 3 . 刘婷，刘益，陶蕾. 交易机制与关系机制对营销渠道企业间合作的作用研究J.预测，2018(4) 4 . 丁晓杉. 基于演化博弈论的营销渠道合作竞争关系分析J.商业时代，2018(2) 5. 丁川，王开弘，冉戎. 基于公平偏好的营销渠道合作机制研究J.管理科学学报，2020(8)