新员工培训方案设计原则、思路及目标,人力资源管理论文.docx

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1、新员工培训方案设计原则、思路及目标,人力资源管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【2.1】【2.2 2.3】【3.1 3.2】 新员工培训方案设计原则、思路及目的【3.3 3.4】【第四章】【结论/以下为参考文献】 第 3 章 阿尔特公司新员工培训方案 3.1 新员工培训方案设计原则、思路及目的。 通过分析阿尔特公司新员工培训现在状况，我们发现该公司的新员工培训方案急需优化。优化需要从优化原则、设计思路、目的确立三个方面着手。 3.1.1 新员工培训方案设计原则。 全程性原则。阿尔特公司的新员工既是培训的受训者，也是培训方案全经过执行的介入者，公司将刚进入公司到入职后三年内的员工都称作

2、新员工。新员工刚进入企业要有入职培训，入职后每个阶段公司都会根据员工不同阶段需要布置培训，包括技术初级培训、中级培训；管理初级业务培训、中级业务培训。不管是技术型新员工还是管理型新员工，公司从进入公司开场都会为其做长期培训布置。做到新员工入职后公司全程性关注，全程性培养。员工领导重视关心，员工才会有努力工作，提高绩效的动力。 战略性原则。阿尔特公司将来要建成一家国内外汽车设计技术一流，服务于国内外大型汽车企业。固然当前阿尔特公司已经为一汽、北汽、陕汽、日产等大型汽车厂家提供技术服务，但公司将来的奋斗目的不仅仅仅是局限在中国国内，更要走向亚洲，走向世界。在将来，世界汽车设计领域的市场仍然非常宏大

3、。为实现阿尔特公司伟大的战略目的，公司的新员工培训工作要时刻把握市场的变化趋势，补齐人才供应缺乏的短板。要快速吸纳汽车设计人才，通过培训提高新员工能力，这样才能为阿尔特公司的发展提供源源不断的人才。 针对性原则。公司在做新员工培训时要有针对性，因而，阿尔特公司对不同层次的新员工进行了阶段划分。详细做法是根据入职年限进行划分。公司将针对新员工的四个阶段分别组织具有针对性的培训。第一阶段是实习生，即未拿到毕业证人员；第二阶段是工作年限不满一年的新员工；第三阶段是工作年限满一年但不满两年的新员工第四阶段是工作年限满两年但不满三年的新员工。在新员工的第一阶段要培训公司文化、公司制度、基本工作技巧等基础

4、内容。在新员工的第二阶段要培训其岗位职能，逐步熟悉岗位工作，培养爱岗敬业的职业素养。在新员工的第三阶段要加强其岗位技能和业务能力的培训。管理型新员工要熟悉工作流程、工作方式方法。各个专业要明确其新法律法规。熟练应用办公软件，把握提高工作效率的技巧。技术型新员工要熟练使用技术设计软件，了解设计行业设计常识，把握汽车知识、熟悉汽车设计相关法律和法规，热爱工作，有团队精神。前三阶段作为培训的基础，在新员工的第四阶段我们要将培训升级。既要研究高绩效的工作方式方法，引导该阶段新员工提升工作效率。 同时要对其进行新思路、新创意的培训。在这里经过适当的向新员工浸透新技术、新法规，新形式，引导其创新的理念。

5、经济性原则。阿尔特公司作为设计研发行业，设计人才是企业效益的直接来源。公司在设计方案时充分考虑了投入与产出的比率。从新员工进入企业起三年内都被认定为新员工。在这期间公司除了在入职时对其进行岗前集中培训外，还要在之后的每周都针对新员工情况进行在岗培训。考虑成本与时效性，在岗培训的培训师主要由本部门资深员工担任。当然，不是每一位资深员工都有培训师的天分。选拔培训师后企业会对培训师再进行培训。企业每年会拿出工资总额的 1%进行新员工培训，华而不实也包括对培训师的培训。通过经过监督和完善调整方案，公司计划每位新员工三年内都能够独挡一面，迅速成为企业的中流砥柱。合理调配资源用于培训的好处是在新员工本身水

6、平提高的同时，也实现企业收益目的，同时知足企业和新员工双重收益目的。 鼓励性原则。阿尔特公司新员工培训要与鼓励政策挂钩。对新员工培训中没有能表现突出的不予奖励。表现差的会降低培训当月绩效。表现突出的会增加当月绩效，在整个培训中一直表现出色的能够提早转正并且给与转正后立即加薪的奖励。这样不仅具体表现出了公平原则，还使新员工培训的积极性提升，充分发挥新员工个人所长，进而构成科学的新员工培训鼓励管理形式。同时，对培训期间表现优异的培训师进行物质奖励，连续 5 次获得物质奖励的培训师还要进行升职奖励，进而持续提升培训质量。 3.1.2 新员工培训方案设计思路。 找出以往培训问题。阿尔特公司新员工培训的

7、主要问题具体表现出在培训内容单一，只重视岗前培训忽视在岗培训，企业投入资金不多，企业师资水平一般，没能调动受训员工积极性等。通过分析这些问题，有针对性的对各个阶段的新员工需求进行分析，该步骤要得到公司全员的支持，包括上级领导，也包括底层员工。 根据需求分析设定培训计划。需求分析分别考虑了阿尔特公司层面和工作层面当前对新员工的需求，它们希望新员工顺利完成培训，早日能够胜任岗位工作。十分是技术型新员工，早日独立工作，早日介入公司盈利项目活动是企业的需求。而技术型新员工个人需求则是要知足本身设计技能的快速提升，本身职位的提升，个人福利待遇的提高等。管理型新员工的个人需求也是迅速提升技能，提高待遇水平

8、。企业对管理型新员工的需求是要服务好技术型员工和客户，要有用于奉献的精神。 优化培训内容。首先，丰富并优化了岗前培训。将岗前培训分为四阶段，包括公司文化、公司战略、经营理念的介绍；公司各项制度的学习；人事薪酬待遇的构成；绩效考核方式方法及员工职业生涯介绍。优化后的岗前培训方案能够使新员工短时间内充分了解公司，解决入职时的迷茫。之后我们要进行新员工的在岗培训进行优化。在岗培训中主要分为两类：技术型新员工培训和管理类新员工培训。技术型新员工培训包括设计软件培训、技术培训和态度培训。管理型新员工培训包括办公软件培训、态度培训和业务培训。优化后的培训方案更能知足不同类型人员需求，并且培训目的与企业战略

9、相结合与新员工的职业发展规划相匹配。 进行培训效果评估。阿尔特公司的新员工培训效果评估主要由五类介入者参加，包括公司高层、培训经理、培训师、新员工所在部门的上级领导、受训者。新员工培训效果评估主要从三个方面进行。一是新员工层面效果评估，例如评估其工作技能、专业知识水平、综合素质、对企业忠实度、对新技术的学习、工作态度等。二是培训讲师层面效果评估，例如，在培训后，人力资源培训部组织介入培训的新员工一起对讲师授课质量和授课方式进行评估，评估讲师制作的培训内容与企业的培训目的能否一致、评估授课形式能否吸引受训人员、评估培训课程能否还需改良等等。三是培训组织层面效果评估。包括对培训时间的布置、培训地点

10、的选择、培训设备的准备等人力资源培训部的评估。 也包括对介入新员工培训工作中的公司领导层进行评估。 通过效果评估发现此次培训出现的问题，将问题申报到下一轮培训需求分析中，改良缺乏，再次优化新员工培训方案。 3.1.3 新员工培训方案设计目的。 与企业发展目的一致。阿尔特公司经过 10 年多的发展，公司的发展状况良好，拥有行业顶尖的国际设计团队支持，国内行业竞争优势明显，公司的发展目的是迅速扩大国外市场，加大国外市场占有率，增加企业收入。目的既要结合公司发展方向，还要知足新员工自我发展方向。现前阶段培训的目的应该集中在汽车技术培训、汽车法规知识的培训、一流的服务意识培训。 与新员工职业生涯发展方

11、向结合。阿尔特公司新员工培训方案的优化目的在于有针对性的提高人才专业水平和个人素质，结合个人需求设计培训计划，使企业的培训目的与受训员工个人职业生涯目的达成统一。最终使受训人和企业共同培训目的与新员工发展，与公司战略布局三者相匹配。 3.2 新员工培训需求分析。 3.2.1 新员工培训需求分析的意义。 汽车设计行业产生效益的主体是设计人才。当前，阿尔特公司人才梯队建设缺乏，新员工能力水平与企业期望的水平有很大差距，为更快培养设计人才，使新人尽快熟悉岗位技能，针对技术型新员工和管理型新员工培训企业有必要分别做有针对性的培训需求分析。培训需求分析流程是：找出阿尔特公司现有培训问题并分析，确定培训

12、5W1H,即为什么要培训、培训对象有哪些及由谁培训、培训什么、什么时间培训以及周期多长、在哪里培训，怎么施行并确保效果。 3.2.2 新员工培训需求方式方法。 寻找新员工培训问题。头脑风暴法：邀请来自外聘人力资源专家、企业领导、各个部门主管、新员工代表介入讨论，没有约束的收集来自人力资源专家、公司领导、业务部门管理者、新员工对新员工培训提出的问题。对集中提出的各类问题作好记录，留作需求分析使用。 针对问题引出新员工培训需求分析。阿尔特公司新员工培训需求分析从三个角度入手，一是组织、二是任务，三是个人。这三方面的需求分析需要共存，并且缺一不可。缺少任何一个都无法准确、全面的分析需求，无法顺利完成

13、培训方案的设计。例如，假如不对受训人的个人需求分析，会造成受训人缺乏介入培训的热情，本身真正想学的的东西学不到，受训注意力不集中，听课效率低等现象；假如不对任务进行分析，会忽视正常的工作需要，员工完成工作的效率提高缓慢，间接造成员工绩效低，影响企业发展；假如不对组织进行分析，会忽视组织发展需要，主顾眼下没有长远目的，对企业长期发展不利。综上，只要对组织需求、任务需求、人员需求这三方面进行全面的分析才能准确做好培训前期的需求分析工作。 组织需求。阿尔特公司人力资源培训部根据公司发展战略提出各专业所需人才的数量和素质要求。华而不实包括公司各职能部门根据公司发展战略对管理人才提出人才数量和素质的要求

14、，各技术部门根据公司发展战略对各技术类型新员工提出数量和素质要求。详细分为下面四部分： 第一、与公司经营活动相关的设计技术、办公技能分析。这里的设计技术是指汽车设计相关技术、汽车设计行业相关的法规要求。办公技能是指 office办公软件的使用、财务软件的使用、人事年检报盘软件的使用，以及其他办公设备的使用等。 第二、公司的人力资源状况分析。包括新员工年龄和学历构造、薪金构成、技术水平、员工满意度、任务完成程度等指标。 第三、公司组织行为分析。包括组织机构现在状况、公司文化、公司战略思想等。 第四、财务状况分析。了解公司财务状况，通过对公司财务报表进行分析了解公司收入和支出信息。 在新的市场环境

15、下、新的时代变化中，必须通过准确、恰当的方式，对这些不同类型的新员工进行培训，快速的传达公司的企业文化、对新员工的期盼，使他们快速成为阿尔特公司的主力军。 任务需求。阿尔特公司根据公司现在状况对技术岗位和管理岗位分别提出专业知识、工作技能、行为方式的需求，技术型新员工需要有快速胜任技术工作的能力，管理型新员工要培养团队意识和业务方面能力。通过比拟各部门岗位要求与受训员工综合能力之间的差异，找出培训方向。详细分为下面四部分： 第一、根据培训需求的对象要求找出其所在的岗位。 第二、查找岗位讲明书，按照岗位讲明罗列的工作内容制作所需培训的技能清单。 第三、明确任务所需工作技能。通过观察新员工工作情况

16、，与岗位讲明书中的工作任务比照分析，再与各部门技术负责人确实认，保证其准确性。 第四、由培训需求指导，制定任务分析表，量化细化各个任务指标。 人员需求。阿尔特公司的人员需求分析主要分为两部分。一是技术型新员工需求分析，它是比拟汽车设计知识储备、汽车设计软件 Catia 等使用熟练情况、员工个人的综合素质水平等。二是对管理型新员工进行需求分析。它是比拟其在本岗位业务上的把握情况、办公软件的使用情况、个人综合素质水平等。 不但要知足技术型新员工技术能力的不断提升，也要知足管理型新员工业务管理能力的不断成长。在新员工角度，要知足新员工本身能力的提升，使其成为高能力、高素质的人才。在公司角度，新员工能够成为高绩效的个人。成为高绩效的个人需要找到工作绩效差距。工作绩效存在差距既导致了工作效率低，又对实现企业目的造成影响。找到工作绩效差距，才能找到新员工培训方案的改良方向，进而缩短或消除这种差距，进而利于优化培训方案。