咸味膨化零食公司工程组织管理方案.docx
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1、咸味膨化零食公司工程组织管理方案xx(集团)有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 工程项目周期10一、 工程项目各阶段主要工作内容10二、 工程项目周期及阶段划分12第四章 工程项目的管理模式14一、 工程项目承发包管理模式14二、 工程项目管理模式的选择18第五章 工程项目咨询服务招标投标20一、 国内工程咨询服务招标的特别规定20二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序24第六章 工程项目施工招标投标31一、 编制工程标底或最高投标限价31二、 投标申请人资格审查31第七章 工程项目咨询服务合同管理38一、 勘察合同的主要内容38第八
2、章 工程项目合同管理概述47一、 工程项目合同体系47第九章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排51一、 进度管理过程51二、 工作顺序安排52第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算65一、 工作时间估算65第十一章 工程项目招标阶段的投资控制72一、 工程量清单编制72二、 招标控制价的编制89第十二章 工程项目总投资组成与计算94一、 工程项目总投资组成94第十三章 职业健康安全与环境管理体系97一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点97二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤102第十四章 工程项目环境管理106一、 工程项目环境影响评价106二、 绿色设计107
3、第一章 项目背景分析咸味膨化零食是指以薯类、豆类、谷类等为原料经过加压、加热处理后使原料本身的体积膨胀,内部的组织结构发生变化制成的食品。消费者选择零食时,口味仍是最重要的因素,咸味作为近年来最流行的口味之一,随着居民生活水平、消费水平不断提升,咸味食品市场规模逐渐扩大。咸味膨化零食是咸味食品的细分产品之一,伴随咸味食品市场的扩大,咸味膨化零食市场规模也逐渐增长。随着居民消费方式多元化、休闲化发展,咸味膨化零食市场规模逐渐扩大,但市场增速有所放缓,预计2020-2026年,我国咸味膨化零食市场规模将从160亿元增长至210亿元,年均复合增长率将达到4.9%以上。从产业链上游来看,咸味膨化零食产
4、业链上游为原材料、食品添加剂等供应层,包括谷物、豆类、薯类等原材料,其中薯类是咸味膨化零食中占比最大的原材料,2020年达到60.8%以上,其次为谷物类,占比达到28.4%。目前来看,薯条、薯片等薯类咸味膨化零食仍是市场主流产品。我国是农业大国,国内谷物、豆类、薯类等原材料资源丰富,为咸味膨化零食市场发展奠定了坚实的基础。从下游销售渠道来看,咸味膨化零食销售渠道包括超市、便利店、专营店等线下渠道和电商平台、垂直平台等线上渠道,目前来看,线下渠道仍是咸味膨化零食主要销售渠道,其中超市、便利店合计销售占比接近70.0%。但近年来,随着互联网普及率不断提升,以及电商市场快速发展,咸味膨化零食线上销售
5、规模在不断扩大,未来线上销售占比将逐渐提升。从市场竞争格局来看,目前咸味膨化零食市场集中度较高,其中市场占比较大的咸味膨化零食品牌有达利、旺旺、百事、好丽友和上好佳等,随着市场不断发展,咸味膨化零食行业在技术、资金、品牌等方面的壁垒逐渐升高,其他企业进入该市场的难度增大。但由于零食消费者忠诚度不高,且零食产品更新换代速度较快,新进者仍存在一定的发展空间,未来咸味膨化零食市场竞争将不断加剧。近年来,得益于居民生活水平、消费水平不断提升,咸味膨化零食市场规模逐渐扩大,但由于市场逐渐饱和,咸味膨化零食市场增速有所放缓。我国咸味膨化零食市场集中度较高,其他企业进入该市场的难度较大,但随着市场不断发展,
6、未来咸味膨化零食市场竞争将不断加剧。初步核算,地区生产总值增长6.5%,地方财政一般公共预算收入增长6.1%,社会消费品零售总额增长9.5%,城镇居民消费价格上涨3.1%,年末登记失业率1.8%,居民人均可支配收入增长8.6%。当前,我国经济发展面临前所未有的挑战,但展现出巨大韧性,宏观政策更加积极有为,稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变。郑州作为正在建设中的国家中心城市,近年来,通过全市上下不懈努力,发展优势不断积累,多重国家战略叠加赋能,形成了独具特色的枢纽体系、开放体系、制造业体系、商贸业体系,为加快形成国家高质量发展区域增长极奠定了坚实基础。面对世界大变局、中国新时代、防控常态化,我
7、们必须始终牢记总书记的殷殷嘱托,紧扣重要战略机遇新内涵,及时把握大势,主动应变求变,坚定信心、保持定力,干在实处、走在前列,努力把郑州建设成为“发展高质量、城市高品位、市民高素质”“富而强、大而美”的国家中心城市。建议主要预期目标:生产总值增长6.5%左右,一般公共预算收入增长7%左右,居民人均可支配收入与经济增长同步,消费价格指数涨幅控制在3.5%左右,全社会研发投入经费增长15%左右,登记失业率控制在4%以内,节能减排、环境保护等指标完成国家、省下达任务。第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本
8、期项目选址位于xx,占地面积约65.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资28407.31万元,其中:建设投资22294.86万元,占项目总投资的78.48%;建设期利息631.49万元,占项目总投资的2.22%;流动资金5480.96万元,占项目总投资的19.29%。(四)资金筹措项目总投资28407.31万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)15519.72万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12887.59万元。(五)经济评价1、项目达
9、产年预期营业收入(SP):48900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):41039.63万元。3、项目达产年净利润(NP):5735.81万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.89%。5、全部投资回收期(Pt):6.84年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20629.41万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积43333.00约65.00亩1.1总建筑面积90168.64容积率2.081.2基底面积27733.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩327.732总投资万元28407.312.1建设投资万元222
10、94.862.1.1工程费用万元18836.822.1.2工程建设其他费用万元2870.042.1.3预备费万元588.002.2建设期利息万元631.492.3流动资金万元5480.963资金筹措万元28407.313.1自筹资金万元15519.723.2银行贷款万元12887.594营业收入万元48900.00正常运营年份5总成本费用万元41039.636利润总额万元7647.747净利润万元5735.818所得税万元1911.939增值税万元1771.8710税金及附加万元212.6311纳税总额万元3896.4312工业增加值万元13805.8013盈亏平衡点万元20629.41产值1
11、4回收期年6.84含建设期24个月15财务内部收益率13.89%所得税后16财务净现值万元1987.66所得税后第三章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程
12、项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结
13、束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工
14、作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益
15、、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常
16、要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即
17、是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项
18、目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”
19、考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程
20、中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮
21、书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项
22、目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归
23、公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目管理模式的选择
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