构建以人为本的会计新型管理模式,财务会计论文.docx

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1、构建以人为本的会计新型管理模式,财务会计论文全球经济当前仍处于后金融危机期疲软复苏中， 仍有很多不确定因素，而中国产业构造调整、创新升级尚未成功，加上人工等成本要素普遍上扬，中国制造业产能过剩 ，普遍进入微利时代甚至陷入亏损。 大家在企业利润丰厚时沾沾自喜，无过多人深思企业能否构成良好有效运行机制，确保在萧条时也能盈利和健康发展，此时不是改革最佳窗口期，效果欠佳；一旦不景气，经营层常追查微观层面，想知道问题在哪里，最后尴尬的常是财会部门，由于财报太过宏观也无法详解企业真正问题所在， 无法将原因分拆到责任部门，陷入互推责任都不买单的窘境。 在困难转型中，企业财会人员怎样创造价值，培育好企业积极主

2、动、权责利清楚明晰、保证合理盈利的良好经营气氛？ 确保盈利因素有企业文化、细分市场甄选和核心技术等多方面，华而不实关键之一是要构建以人为本的产品报价、成本管控、赏罚机制与日常核算有机融合新型管理形式，层层分解到最小单位，做到事半功倍。 二、解决对策分析比拟 在创造需求、快速消费、竞争剧烈时代，企业产品型号繁多、生命周期短暂。 要想夺得市场，就要快速合理报价，同时确保合理利润，并与成本管控和绩效考核赏罚机制有机融合，全员积极介入。 财会怎样配合实现呢？ 一本量利分析法 此方式方法基本理念是净利=单价 销量-单 位变动成本 销 量-固定成本 1-所得税率，但 现实是 1不 同产品 、即便同一产品不

3、同款式也会需要不同研发时间、 不同原物料和不同加工工序等；2不同客户，即便同一客户交货地点不同、物料性质不同、交易条款不同等也会造成各产品间成本构造不同， 进而影响报价高低。 本量利分析法无法快速解答，也无法明细列示成本构造，无法获得认可。 若粗略匡算， 因成本不精准可能导致报价偏高错失商机，报价偏低而遭受无谓损失，因而本量利分析法只能得到总体数据，无法精细测算，不具通用性。 二标准成本法 此方式方法侧重事后分析改善， 未与瞬息万变市场实时关联甚至滞后，也未将产品报价、成本管控、企业盈亏和责任落实内在机理便捷表示出出来，实践中往往流于形式 。 三邯郸钢铁成本管控形式 此形式核心理念是模拟市场、

4、倒逼法和成本否认。 从报价和企业运营角度看，比拟合适市场透明度高、产品更新较慢、品种较少和大宗交易的行业。 在当今世界，很多领域尤其消费性产品，很难得到竞争对手交易价格和成本明细， 若自个未把握自个最低成本，则会造成不知己不知彼，永远无法百战百胜。 四经济增加值 经济增加值是对财务报表数据加以调整， 进行企业经营绩效评价，把会计数据和企业价值有效结合起来的评价方式方法4，因其仍然是采用企业财报数据，仍过于宏观，仍无法真正将企业业绩和部门绩效赏罚机制结合起来，仍未构成良性互动体制。 五综合绩效评价法 此方式方法采用成效系数法和综合分析判定法， 成效系数法定量评价财务绩效，综合分析判定法定性评价管

5、理绩效4，此方式方法还是站在企业整体宏观评价，合适企业或利润中心间比拟，仍无法正面回答盈亏真正内因。 三、构建以人为本的产品报价、成本管控、赏罚机制与日常会计核算有机融合的新型管理形式 各种评价方式方法各有优缺点， 只要将宏观评价体系和微观考核方式方法无缝衔接，并严格落实执行，才有可能构成良性运行机制，否则很可能会陷入为评价而评价的窘境， 能否调动了全员积极性无法验证也不可持续，也就无法构成责权利相一致的赏罚制度，会造成企业运行好坏与运气、国家政策和市场景气度形影不离。 魔鬼藏在细节中，本人结合工作实践考虑，以工业企业为例，提出构建以人为本的产品报价、成本管控、赏罚机制与日常会计核算有机融合的

6、新型管理形式。 一报价基本模型： 报价=总成本 成本利润率=研发费用分摊+ 本工序原物料+本工序工费率 工时)/本 工序良率)+截止前一工序的单位成本 (1-本工序良率) +模治具费用分摊+销 售运费保险费分摊+应收账款保险费+赊销利息+除利息外的财务费用分摊+相 关税费等 成本利润率华而不实：工费率是指每小时人工和制造费用金额，可依实情将工费率拆成变动成本和固定成本，可以继续细分，结合营销策略灵敏应对不同客户不同对手挑战和竞争， 明白知道付出哪些代价换来了客户；成本利润率依市场接受度和对手状况灵敏把握，争取利益最大化；给出报价就能得出毛利率和净利率。 二按部门业务性质将成本费用拆分定位清楚

7、依相关性和可控性原则，将各部门费用重新分类，设置费用代码归集，比方新产品研发费、赞助费等剥离出来，以便将成本费用归责到责任主体，以配合报价和成本管控。对如财会等公共部门， 拆分成为公司整体服务和为部门服务两部分，按零基预算等原则管控，并由各受益单位会签认养。 三按功能需求重新明确定位部门职责 研发部负责创新产品等，研发费分类列示；市场部负责创新营销形式、争夺依产能计算所需订单量、承当闲置设备等折旧费用、报价、追踪未收款并承当逾期利息、未销存货成本和利息、交易条款等；采购部负责采购品质和价格等；生产部门负责加工工时、良率及降低成本等；物流部负责运费等；财会部负责交易形式和税费测算等。 四详细报价

8、时 A.各 部门快速提供相关数据或以联席会议运行 ，实现快速报价；B.各 部门对其数据可达成率和真实性负责 ，若导致报价高于市场可接受价格， 各部门需要自行寻找降低成本方式方法限定时间重新提供数据，直到到达目的值，否则问责。 五成本管控环节 将用于报价的明细数据纳入成本核算体系， 作为此批订单的目的成本，以便及时准确评价各部门业绩。 A.结合报价形式的转变，自然能把各部门变成利润中心，各部门按成本收益原则， 结合实际情况按所接任务多少自行设置管控目的和措施。 B.会计以每批次订单为最小核算单位 ，结合报价要素 ，设置成本核算体系和管控目的值，把放权和管控有机融合，这样就能理顺核算体系和评价体系

9、关系，责任到人，到达事半功倍效果。 六绩效考核 制定赏罚制度，并将企业净利按一定权重拆分到各利润中心，分配规则透明化，以牵制减少分配不公现象。 七推行环境 A.获得企业决策层理解和支持 ，适时整合制度，以适应新需求新变化。 B.与各部门定期或不定期检讨完善规则，统一思想达成共鸣 ，以得到各部门积极配合支持。 C.全员宣导和培训，构成有效运行的良好气氛，提高日常配合的积极性和数据精准度。 D.理 清主次矛盾 ，先易后难 ，抓紧时间完成管理形式转变 ，同时实现标准化、系统化、智能化和资讯化。 四、结论及建议 会计也能创造价值，不只是简单核算分析和报告，由于各企业性质不同，管理方式方法各有差异，但核

10、心之一还是要结合企业实情，搭建以人为本的产品报价、成本管控、赏罚机制与日常核算有机融合的新型管理平台，建立长期有效健康运行约束机制，以机制和制度来调动全员积极性和创造性，使企业、员工和股东等利益攸关方实现多赢，平衡发展。 以下为参考文献： 1.阮兢青 陈文标，(后金融危机时代中小企业的时机和生存发展策略研究，中国集体经济，2018 年 12 月。 2. 中国注册会计师协会编，(财务成本管理，中国财政经济出版社，2020 年 4 月。 3. 李华甫，(企业内部管理市场化是搞好国有大中型企业的有效途径-邯钢推行 模拟市场核算 机制情况的介绍，科技进步与对策，1995 年第 4 期。 4.高级会计实务编委会编，(高级会计实务，经济科学出版社，2018年 6 月。