龙固煤矿班组建设系统管理新模式探讨,生产管理论文.docx

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1、龙固煤矿班组建设系统管理新模式探讨,生产管理论文龙固煤矿地处苏鲁边界，建于 1994 年，从属于华润天能徐州煤电有限公司。自国家提出推进煤矿班组安全建设工作以来，龙固煤矿结合实际，本着适应矿井发展需要、促进员工全面发展、继承与创新相结合、行政管理与民主管理相结合的原则，对多年来班组建设的一些好的传统和做法进行改良和提炼，构成了一套科学的、崭新的班组建设系统管理形式，有效提高了班组安全生产等各方面的执行力、凝聚力，整体推进了矿井班组建设工作，打造出了具有较强创新力和执行力、管理科学、纪律严明、团结坚强的班组集体。 1 构建班组用人新形式 1.1 公推直选班组长 班组长是班组的领头人，在班组建设中

2、起着至关重要的作用。龙固煤矿把选好、用好班组长作为抓好班组管理的基础和关键，对班组长的选举机制进行了改良，采用公推直选。当前，该矿所有在任的班组长都是通过这种机制产生的。从实际效果来看，基层员工选举产生的班组长作风正派、群众基础好、业务素质高，安全、责任、节约、效益等意识强。这一举措对基层，尤其是对班组的民主建设、对班组战斗力的提高起了宏大的推动作用。 1.2 评聘技师储人才 在公推直选班组长经过中，因岗位有限，难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选，其工作热情遭到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大程度地提高技术人员的薪资待遇，矿井研究出台了(龙固煤矿内部技师评聘、考核办法，通过民意测评、

3、理论知识考试、实际操作考核等程序，分3 个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师，在他们授课带徒的前提下，每月给予他们一定的经济补助。这种做法在班组整体实操水平的提高、储备人才等方面都发挥了积极作用。 1.3 末位淘汰催竞争 为持续调动在任班组长和内部技师的工作积极性，矿井结合不同岗位的实际情况，制定了相应的绩效指标，并严格坚持绩效考核，对考核中连续两次排名靠后的进行诫勉谈话、三次则予以淘汰。 将连续三次以上获得第一名的，纳入矿中层资源储备库重点培养。通过这种强势管理给予他们一定的压力，激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争，使各个班组都处于一种积极上进的状态。

4、1.4 挂职促和谐 在班组安全管理上，龙固煤矿始终坚持 关口前移、重心下移 的超前防备理念，在认真贯彻落实 安全第一、预防为主、综合治理 方针的基础上，愈加注重事故的超前防备和隐患治理。将安全、生产、技术部门中层全部派往一线班组挂职，坚持 三走进 走进职工、走进基层、走进现场，不断强化超前防备工作，有效消除了各种不安全因素，极大地促进了班组建设和矿井和谐。 2 建设班组培训新体系 2.1 一对一 讲解 为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备性能，把握安全重点、操作技能，解决常见问题、一般故障，班组成员中采煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用 一对一 的形式，利用地面综合实

5、训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等，系统地讲授、学习本工种相关知识，确保培训效果。 2.2 二帮一 授徒 龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个教师，并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室，另一个是现场工作经历体验丰富的内部技师。所有班组成员的教师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。 2.3 三统一 培训 在培训方面，龙固煤矿坚持做到 三个统一 ，即矿组织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点，选择培训内容，自选时间，有针对性地开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求，利用周二、周五安全学习日时间，积极开

6、展区队内培。矿培训中心再根据各区队提出的培训需求，天天分三个时段组织统一培训和学习。 2.4 四合一 学习 为了实现知识分享，培养 复合型员工 ，进而提升班组整体素质，龙固煤矿在各班组推行 四合一 学习法，即轮流讲、结对子、同讨论、专题学。 轮流讲 就是每名成员结合本专业知识轮流讲课，既当教师又当学生。 结对子 就是让不同专业的班组成员结成对子，促进各专业之间的互相沟通和学习。 同讨论 就是班组成员聚在一起，就下一步的施工方案、技术措施等进行共同讨论，各持己见，寻求最佳方案。 专题学 就是针对生产经过中碰到的实际问题，策划学习主题，由培训中心统一协调优秀老师授课，实行专题集中学习。这种学习法，

7、打造了一大批高素质、复合型、一专多能的班组队伍。 3 推行班组管理新方式方法 3.1 开展 四无 班组竞赛 在全矿范围内广泛开展 四无 安全无事故、管理无漏洞、员工无 三违 、现场无隐患班组开创建立活动。根据月度考核、季度评选、年度总结的方式，对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评选办法，通过正向鼓励，逐步实现职工被动管理向主动介入、粗放管理向精益管理、传统管理向当代管理的转变；加强了班组处理和协调问题的能力，把隐患和问题处理在现场、处理在第一时间，初步实现班组自我约束、自我监督、自主管理。 3.2 施行 三 四 五 六 班组管理 龙固煤矿在一线班组中强力施行 三 四 五 六 班组管理法。即

8、：执行 三步骤 ，抓实班前安全教育活动：一是确认精神状态，二是灌输安全知识，三是交代安全注意事项。 落实班组内部工资 四挂钩 ，调动班组安全生产积极性：与安全效果挂钩，与安全质量标准化挂钩，与工作量挂钩，与规范化操作挂钩。四者分别占工资总额比例的 4:3:2:1。 施行 五举措 ，发挥班组文化保障作用：安全理念引导，亲情教育感染，素质技能提升，安全行为养成，团队精神聚人。 班前会 六必讲 1，讲清安全生产重点：必讲上一班遗留问题、必讲对遗留问题的处理、必讲当班安全技术措施、必讲跟班的主要职责、必讲特种人员的岗位要求、必讲可能发生问题的应急处理办法。 坚持 六必做 ，严格现场安全工作流程管控：一

9、是坚持现场安全确认，二是坚持现场巡查，三是坚持现场兑规作业，四是坚持班中点评，五是坚持班后安全检查，六是坚持班后收工验收。 这一管理方式方法推行以来，各类安全事故得到了有效遏制，各级、各类安全隐患得到及时整改，现场安全管理水平和员工安全意识、规范化操作水平明显提高，员工自我保安技能显着加强，安全质量标准化水平和动态达标水平不断提升，安全效果持续保持了稳定良好的发展态势，有力促进了矿井的安全管理。 3.3 强化 三化 班组意识 一是岗位管理价值化。把安全、质量、任务、节约、效益等要素全部纳入岗位价值考核体系，计入岗位绩效工资，促使每个成员努力创造正价值、减少零价值、消灭负价值，实现岗位增值、员工

10、增收、班组增效。 二是作业经过正规化。施行正规循环作业，严格根据作业流程正规循环图表，在规定的时间、由规定的人员、根据规定要求、完成规定的任务。 三是班组管理精细化。从规范制度、完善标准、细化流程入手，编制了涵盖所有岗位、工种的(岗位讲明书和(操作流程，并出台了多项与之配套的考核施行细则，对班组成员的薪资待遇全部实行日清制考核，构成了一整套系统、完善的管理体系。 3.4 搭建 十措并举 班组平台 为不断稳固班组建设工作成果，不断提高班组管理水平，通过开展 十措并举 优化标准 精品 行动；规范操作 固化 行动；岗位增值 明星 行动；技术比武 选优 行动；拔尖人才 推崇 行动；创新创造 冠名 行动

11、；记录刷新 赶超 行动；素养提升 登高 行动；节支降耗 挖潜 行动；爱岗敬业 奉献 行动等班组活动平台，使被管理者成为管理的介入者，促进全员介入班组管理和班组建设。 4 结 论 经太多年的实践和探寻求索，龙固煤矿班组建设构成了一整套具有本矿特色系统管理形式，为加强煤矿基层和基础管理，推进矿井科学、安全发展发挥了重要作用。仅近 3 年来，矿井就有 3 个班组被评为江苏省先进班组。龙固煤矿的上述做法，具有很强的实用性和指导性，为类似企业的班组建设提供了较为成熟的经历体验，值得有关单位学习和借鉴。 以下为参考文献： 1李士峰，黄本斌. 白国周班组管理法实践应用M. 徐州：中国矿业大学出版社，2018.