项目风险管理理论,物资管理论文.docx

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1、项目风险管理理论,物资管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【第二章】 项目风险管理理论【第三章】【4.1 4.2】【4.3】【第五章】【结论/以下为参考文献】第 2 章 论文研究的理论基础2.1 供给链管理理论供给链管理，也就是对供给链进行管理。 中国国家标准-物流术语 对供给链的规定 生产及流通经过中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。供给链不仅包括制造商和供给商，而且包括运输商、仓库、零售商，包括知足顾客需求的所有环节。每一条供给链的目的都是使整体价值最大化。一条供给链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供给链为知足顾客的需求所付出的成本之

2、间的差额。供给链都离不开供给商、制造商、加工商、销售商、运输商这些要素。供给链也离不开下面几种经过：即采购、生产、加工、运输、销售、售后。以上的所有要素和经过都是围绕着三个必不可少的因素：物流、资金流和信息流。供给链管理理论的发展大致经过了三个阶段，第一阶段为上世纪六十至七十年代，这个时期的研究主要集中在物流配送和物流成本管理两个方面，研究对象局限在实体企业的分销网络和供给链管理研究厂商对下游厂商配送系统的管理方面，这个时期的供给链管理还只是局限于企业外部的供给链下游管理；第二阶段是七十至八十年代的物流管理整合时期，这个时期的侧重点在于企业的内部物流和外部物流之间的有效整合，并通过有效的整合将

3、企业间的采购和供给连接起来作为企业的战略来进行研究，这个时期的供给链管理将范围扩大到了企业本身；第三个阶段是九十年代至今的供给链管理整合阶段，这个时期的供给链管理扩大到了企业的上游厂商，将上游供给商的供给商和下游客户的客户以及企业本身作为一个整体来进行研究，注重整个供给链全经过的价值增值和效率提高。统观供给链管理的发展能够看出，供给链管理越来越侧重全方位的管理和整个供给链全流程的有效控制。供给链管理越来越重要，甚至有人讲 21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。供给链管理兴起的原因很多，有企业本身的变革、科技的发展、新技术的应用等方面，但外部剧烈的竞争环境是其兴

4、起的最主要的原因。过去的半个多世纪里，企业存在的外部环境经历了由供给商主导的、静态的、简单的市场环境向顾客主导的、动态的、复杂的市场环境转变的一个历程。以前，企业所面临的竞争环境比拟稳定，供给链中各组织之间、各部门之间的协调问题也比拟容易，但 80 年代以来，市场中供、需双方关系出现转变，买方市场转向卖方市场以后，用户的需求成为了企业发展的决定性因素。让顾客满意、改变本身迅速适应快速变化的市场对企业的供给链管理提出了更高层次的要求，也促使企业供给链管理做出了更多的改变。当前关于供给链管理研究运用比拟多的是汪云锋、马士华的理论，在他们看来： 供给链管理是围绕整个市场需求，充分利用来自各个相关企业

5、的所有资源进而使整个供给链获取最佳经济效益的一个经过，这里的资源不仅包括人、才、物，还包括信息在内。同时，它与现行的企业管理形式有着较大的区别，他们以为：供给链不仅仅是一条从供给商到用户之间的物流链，更是一条价值增值链。所以，供给链管理必须建立在合作的信念基础之上，通过信息分享和共同计划提高整体的物流运作效率，将整个企业上下游由松懈、独立的个体转变为具备高效率和强竞争力的整体。增加渠道的竞争力是供给链管理背后的动机。根据马士华的观点，供给链管理的目的如下：1减少浪费和提高效益。减少库存积压，减少交易次数，提高效益。2改善供给链之间的沟通。由于管理信息系统的不健全，企业与企业之间缺乏联络，信息不

6、能分享，造成市场信息的重复调查、延误。提高信息在供给链中的传播速度，保证信息的准确性和时效性。3缩短周期时间。缩短新产品的开发周期、订单交期、补货周期等。4通过协调努力，加强供给链在市场上的竞争力。5提高客户服务质量。传统的管理形式下，对用户没有建立需求跟踪管理，不能及时回应客户的需求，造成用户不满意和企业信息丢失，给企业造成很大损失，所以必须加快反响速度。提升供给链管理的整体效率，企业必须树立的理念如下：1内外构造优化。不能把把目光仅仅停留在内部，而要从供给链的整体出发，通盘考虑企业的构造优化问题。2转变思维形式。跳出纵向一维化思维方式，转向多维空间思维方式。3与优秀企业建立战略合作伙伴关系

7、。放弃封闭式经营方式，与优秀企业建立战略合作关系，实现双赢。4沟通流畅，信息透明。建立透明的信息集成系统，保持信息渠道畅通和透明度。5风险分担与利益分享。2.2 项目采购相关管理事项2.2.1 项目采购管理在了解项目采购管理之前，我们先从项目和采购管理两个方面分开来了解一下。项目是在一定的约束条件下，具有明确目的的一次性任务。采购管理是指采购方从制定采购计划、接触供给商、产品购买、签订合同、付款的全经过的管理，在这个经过中牵涉各种人员、信息、资金的流动。将二者结合起来能够将项目采购管理理解为在一定约束条件下，具有明确目的的采购管理的经过。项目的类型不同，需要的采购经过、人员数量也不一样，因而，

8、给项目采购管理下一个统一的定义非常困难。一般的项目采购管理主要强调四个方面的内容：采购方式，招投标的管理，供给商的选择与管理，签订合同与付款管理。作为供给链管理的一部分，一般指为知足企业正常运营活动所需的物资供给而向企业外界购买所需物资的一种消费行为；但是采购管理不仅包含购买活动，还包括对牵涉整个采购经过中的人员、物资、信息以及整个利益相关体的管理。对项目采购管理而言，其最主要任务在于通过项目的需求计划，调动整个企业的内外部资源，根据一定的流程知足项目所需物资的正常供给，确保项目活动的正常进行。从这方面讲，采购管理主要包括三个方面的内容：采购需求与计划管理、供给商与企业库存物资管理、采购的业务

9、流程管理。在当代企业的生存与发展中，项目采购管理发挥着非常重要的作用，项目采购管理运作的优劣关系到企业经营的好坏、运营的效率、整个供给链管理的水平。项目采购管理的三个基本目的是高效率、高质量、低成本。2.2.2 本文运用到的项目采购管理事项本文所运用到的项目采购管理事项主要包含下面几个部分：1项目采购方式。项目采购管理有集中采购和分散采购两种采购方式，本文所运用的主要是集中采购的采购方式。集中采购是指由或企事业单位设立统一的采购职能部门，各部门向采购职能部门提交采购申请，由采购职能部门统一为其提供采购服务活动的一种采购组织施行形式。另外，一个部门统一组织本部门、本系统的采购活动，也称为集中采购

10、。2项目集中采购的必要性。物资集中采购把采购业务归口到一个部门来进行管理，具有避免多头指挥、降低重复采购和重复库存、加强企业整体购买力的特点，在当代化大企业中运用比拟多。集中采购的主要优点是：通过集中采购能够获得规模化效益，减少采购成本；有利于采购部门统一规划，统一配置物资采购标准，便于物资的使用和维护；有利于培养一支专业化的采购团队，保证采购质量；方便管理和监督：有利于采购有关政策取向的贯彻和落实。集中采购的缺点是：不能适应突发情况下的采购；物资使用单位没有采购自主性；不利于知足使用部门需求多样性的要求；采购流程比拟复杂，所需采购周期较长等。3项目集中采购的流程。A 公司集中采购流程主要包含

11、需求与计划管理、采购操作、采购决策、采购执行和合同、付款管理。需求与计划管理主要流程为：采购部门下发集中采购物资需求调查表；需求部门根据调查表向采购部门提交采购需求；采购部门结合库存确定采购需求；采购部门结合采购需求制定采购计划。采购操作主要包含采购方式和采购形式，采购方式主要包含招投标、询价、单一来源等采购方式，招投标为主要采购方式；采购形式主要有按项目采购和按产品采购两种方式。采购决策主要包含采购物资审批决策、采购方案等内容。采购执行和合同、付款管理主要是产品份额分配管理和采购合同方式以及付款方式。2.3 项目风险管理理论2.3.1 项目风险管理相关理论风险是事件在将来可能发生的一种不确定

12、的状态。从项目经过和项目系统的方面来看，项目风险管理是项目管理经过中牵涉很多因素的一种系统活动经过。根据美国项目管理学会的报告，项目风险管理主要有三种：第一种是对项目进行系统辨别和评估风险因素的形式化经过；第二种是对能够引起项目发生意外的潜在领域和时间进行辨别和控制的系统管理方式方法；第三种是在对项目进行辨别、分析现有或潜在风险因素、进而采取必要对策的经过的一种综合性管理。对上述的定义进行综合分析能够得出：项目风险管理是项目管理组织通过综合运用多种管理方式方法对项目潜在的风险进行辨别、分析、评估、应对、控制，进而降低或者消除风险事件对项目目的的影响，进而促使项目目的的达成的管理经过。2.3.2

13、 项目风险管理的原则降低或者避免项目损失的发生是项目管理的最主要的目的，对项目风险进行管理要对下面的几个原则进行遵循：1经济型原则。即风险管理人员在制定风险管理计划时要对成本进行考虑，以可实现的最低总成本为目的。这就要求风险管理人员对各种方案下的项目收益和成本进行科学的分析和严格的计算，选择最科学、合理、经济的施行方案来对风险发生的损失和费用进行控制，尽可能降低风险发生的成本，保障项目目的的达成。2 二战 原则。就是讲对风险在战略上进行藐视而在战术上重视的原则。研究发现，对于一些风险较大但尚未发生的项目，人们在风险发生之前，心理上的恐惧往往是最可怕的，丘吉尔讲： 我们唯一恐惧的就是事物本身 便

14、是这种心理的反响，这种心理往往会对风险相关者的工作效率产生消极的影响，在这种情况下，风险管理人员通过有效的管理，让大家相信风险管理部门已经辨别了全部的风险，并作出了合理的布置，消除大家的恐惧心理，就是战略上的蔑视。但是作为风向管理部门本身，则要认真对待项目风险管理中的每一个风险因素，也就是讲坚持战术上重视的原则。3满意原则。由于项目是在将来发生的，具有一次性和不确定性，因此在面对风险时，不管项目风险管理部门制定了什么方式方法，投入多少资源，项目确实定性都是相对的，而不确定性则是绝对的。这决定了在项目风险管理经过中要遵循满意原则，只要能够到达项目目的要求就能够了。4社会性原则。项目风险管理者在制

15、定计划和采取措施时要考虑项目相关者的利益，即项目风险管理要考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位或者个人的要求；同时风险管理还应遵守有关方面的各种法规和要求，使项目风险管理的每一经过都要合规合法。2.3.3 项目风险管理的目的和意义项目风险管理通过控制和处理项目风险，防止风险发生的几率和减少风险损失造成的后果，获得用最小的成本换取项目顺利达成的相对满意的结果，对项目管理而言意义重大。很多人在面对风险管理时会觉得项目风险管理是不是不必要或者成本太大了，但是美国风险管理协会研究表示清楚成功的当代项目中 95%的项目在论证、施行时都进行过风险管理，而 90%的失败的当代项目其原因归结为没有进行

16、过风险管理。2.3.4 项目风险管理的经过项目风险管理的经过能够归纳为项目风险辨别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险监控这几个步骤。通过综合运用这几个步骤中的方式方法对项目风险进行管理，能够有效的降低风险发生的概率和风险发生后造成的影响。风险辨别是根据项目的性质，找出整个项目经过中可能存在的风险。对这些风险进行收集、整理，并在充分征集各方意见后构成列表就是项目的风险列表。项目风险辨别是项目风险管理的第一步。风险辨别要借助一定的技术和工具，项目辨别的方式方法和技术主要有流程图法、检查表法、SWOT 分析法、德尔菲法、头脑风暴法、情景分析法、风险因素和驱动因子法等多种方式方法。本文主要运用流程

17、图法和德尔菲法等方式方法对风险进行了辨别。风险分析就是根据辨别出来的风险列表进行研究，分析不同的风险对项目的影响大小，确定其影响程度。风险分析的方式方法有定性分析和定量分析。风险应对是指在进行风险辨别找出风险列表，在对风险列表中的风险进行具体分析确定优先顺序后采取的应对策略。风险应对的经过一般包含以下三个步骤：首先是对风险事件进行应对策略分析；第二是编制项目风险管理计划；最后是制定风险事件解决对策。风险监控就是在制定施行完风险管理的三个经过后，对其经过进行监督与控制。风险监控包含两个方面的内容：其一是对已发生的风险进行追踪监测，对其可能发生的变化进行预测，预测其可能带来的后果；其二是根据风险的变化和影响情况及时作出调整，制定应对策略。