云景公司9万吨纸浆技改项目建设背景,mba项目管理论文.docx

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1、云景公司9万吨纸浆技改项目建设背景,mba项目管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】 云景公司9万吨纸浆技改项目建设背景【第5部分】【第6部分】【第7部分】 3云景公司9万吨纸紫技改项目建设背景 3.1云景公司大概情况 位于云南省普再市景谷县的云南云景林纸股份有限公司下面简称 云景公司 ，始建于1999年，同年投产。云景公司投资是以云南省投资控股集团有限公司、普海市国有资产经营公司为投资主体，景谷县林业股份有限公司、景谷供电有限公司、景谷县林业投资公司、景谷县林业企业总公司、景谷县林业局等单位共同出资，同时利用亚洲开发银行贷款款项建设起来的当代化制奖造纸企业

2、。云景公司当前拥有10万吨/年纸奖厂一座、林木基地10万多亩，以及年产原煤9万余吨煤矿一座。除此之外，纸装厂总平面布置还预留有生产线技术改造的建设用地。 设计规模为6.1万吨/年的纸奖厂一期工程，于1999年建成投产，2003年施行10万吨/年完善工程后，当前的实际生产能力己经到达约11万吨/年。纸装厂主体工程包括It木场、制楽、抄柴、原料加工车间、碱回收。由于景谷县的电力和食盐资源较为丰富，同时为了解决全厂化工原料需要长距离运输的问题，纸衆厂还配套建设了一座年产5千吨烧碱的氯碱车间。云景公司建有办公楼、电、机、中心化验室、仪表修理、各类仓库等辅助生产及服务工程；又建有热电站、空压站、氧气站及

3、全厂供排水系统、供配电系统等动力系统。在环保工程方面主要有污水处理站等。云景公司还在厂外建设了众多工程，其主要有威远江公路桥及两岸公路、进厂公路改造、厂外输电、通讯线路等。云景公司整体技术和装备到达二十世纪九十年代先进水平，主要产品 三针 牌硫酸盐漂白针叶木楽畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。 云景公司共有员工1330多人，华而不实：装厂部分有员工810名，平均年龄32岁，大中专以上学历人员近700人，占87%;初职人员650人，占81%;中职人员68人，占8.3%;高职人员9人，占1.2%.人才专业构造包括营造林、制奖造纸、林产化工等30多个。 云景公司原设计生产能力为6.12万吨

4、/年，在实际投产后，其实际生产能力已到达1万吨/年。2003年对整体工程进行完善，计划施行10万吨/年的工程指标，工程完善后实际产量大幅度提高，同时在生产经营方面，经济效益也有着明显的提高。2004年云景公司为解决企业生产和外部市场中问题，同时为了在最大程度上合理的挖掘设备实际生产能力并且在可控的范围内发挥一期工程的最大投资效益，因而开场讨论研究近一步的技术改造和技术升级，并认真研究了改造的规模和改造内容，邀请主要供货商进行现场考察和方案讨论。之后由于公司出现重组意向，技改项目暂时搁浅。 2008年初公司构造稳定后，项目重新启动，在较为全面的提产试验和调查研究基础上，结合循环经济和节能减排项目

5、的施行，在生产漂白思茅松衆的同时，云景公司注意到当地尚有丰富的竹子、桉木、杂碌木等造纸原料，而云景公司公用设施尚有较大的潜力，为充分合理开发利用当地丰富的非木材纤维原料，提高生产的规模效益和当地农民的脱贫致富，提出了本次技术改造工程，釆用先进技术和工艺，在到达节能、环保的前提下实现利用多种竹木材纤维原料为主生产1015万吨/年漂白竹木楽的目的。 3.2 一期工程建设经历体验和教训 云景公司纸架厂一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。成立项目指挥部负责工程建设管理，聘请专家对项目建设进行全程指导。指挥部制定工程招投标管理办法、物资采购招投标管理办法

6、、物资供给管理办法、工程质量管理办法、工程监督管理办法、设计图纸会审制度、施工方案会审制度、财务预决算制度等制度和办法，为建设管理工作提供保障。一期工程前期工作准备充分，施工组织管理较好，建安工程质量合格，试生产运行到达预期目的。 存在问题和缺乏之处：一是建设规模偏小，产品构造单一，建设周期长，吨菜投资大单位投资2.16万元/万吨菜；二是工程设计缺陷多；三是未及时处理包件采购存在的问题，影响建设工期；四是部分项目施工监督不到位，延误了试运行时间和出现质量问题等；五是部分工程管理不够规范，未严格执行建设项目有关制度和规定。 3.3完善工程建设经历体验和教训完善工程建设采用先进的工艺技术和装备，牵

7、涉主生产线整个生产工艺流程及相关公共工程和辅助生产线，改造范围大、工作内容多、工程技术含量高，要求投资省、见效快。 为做好完善工程建设，云景公司充分论证生产技术方案，具体分析现有设备生产运行情况，与供货厂家、专家进行技术沟通和工程咨询，与设计单位协商，不断优化技术方案。建设内容中功能完好的成套装置建设项目采取总承包，总承包合同突出供货商在项目设计、供货、施工等方面的责任，减轻了业主在项目管理上的压力。 其它项目釆取灵敏的采购方式，对投资较大的项目，组织公开招标釆购，缺乏招标金额的设备和材料采购，成立釆购工作小组，进行比价采购。通过竞争性釆购，严格控制投资。进度控制方面，结合建设内容和生产实际编

8、制了可行的施工计划，把需停机施工的项目与生产停机大检修相结合，在10个月内突击完成当年的生产任务后，停产2个月布置大修和必须停产才能施工的项目，组织施工会战，其它单项工程根据设备到货时间和施工、试车时间及作业要求等进行分析排队，逐一施工。生产和建设协调管理方面，定期召开生产协调会议，统一生产和建设的调度管理；经常深切进入工地，及时处理解决存在的问题，参建单位提出的一般问题答复不过夜，大问题答复原则不超过24小时，有效调动参建单位积极性，加强协调配合、团结协作。 鉴于云景公司地处偏僻，短期内从外部调入有经历体验的工程管理人员比拟困难，公司只能自个组建项目管理团队，培养工程管理人员。为此，公司成立

9、技改项目领导小组，并从生产一线抽调技术骨干充实技改办的气力，组成一支年轻化的项目管理队伍，同时聘请曾参加过一期工程建设的具有丰富项目管理经历体验的三位专家当参谋，全程指导项目建设管理。制定各级责任制度，对重点工程成套装置等单项工程设置专职项目管理人，在生产厂、生产车间指定一名领导负责协调生产、项目建设两方面的关系。项目建设经过中加强廉政教育。通过一年的锻炼，培养出一批作风优良、业务素质高的项目管理和专业人才，为进一步做大做强提供了人才C备。 存在的问题和缺乏之处：一是由于受投资的限制，原提出上建12000KW装机容量的汽轮发电机组未列入投资计划，致使电力不平衡，2004年再次投资新增一台600

10、0kw汽轮发电机组。二是总承包管理方面存在需通过总承包商与设备制造单位、施工单位交涉，延误了处理时间；部分总承包单位管理经历体验缺乏，增加了业主的管理难度等问题，通过及时协调处理，未对项目建设造成大的影响。三是纸毛装生产线未按计划调试正常；四是完善工程建成投产后，产量不断增加，但新的生产 瓶颈 随之显现，制约了生产能力的进一步提高和成本的进一步降低。五、部份设备在招标采购中，未对设备制造商的业绩进行充分论证。 3.4云景公司具备的项目建设管理能力 通过介入一期工程建设和自主开展完善工程建设后，公司培养、C:备了一批作风优良、业务素质较高的项目管理和专业人才。当前负责9万吨纸架技改项目的项目经理

11、曾介入一期工程和完善工程自前期论证到梭工验收全经过建设管理工作，长期负责生产技术管理工作。项目部人员中，既有全程介入一期工程和完善工程建设的人员，也有介入2008年节能减排项目建设的人员，对一期工程和完善工程建设管理形式较熟悉，积累了一定的管理经历体验。 为搞好9万吨技改项目建设，公司除了屡次邀请相关厂家到现场就各车间、工段工艺、设备配置、设备制造及供货、售后服务等进行技术沟通外，还组织介入项目建设人员到同行业、相关设备厂家等进行考察学习，完成初步设计工作。公司于今年针对9万吨技改项目开展了两次系统地项目管理知识培训，项目团队成员已初步把握了项目管理的基本理论知识和项目实际计划与控制知识。项目

12、部已经基本把握项目建设的程序、工艺技术设备配置、项目经过管理等知识，为项目的顺利开展打下有利基础。 3. 5云景公司9万吨纸装技改项目大概情况 本次技改项目是在老生产线的基础上新建一条生产线，最大限度利用现有的资源和条件，提升投资效益。根据对现有设备状况进行调查、分析、核算后提出改造方案。项目上报主管部门核准规模为9万吨非木材纤维衆板，根据投入产出、经济规模等实际情况，技改项目产量目的为12万吨/年，日产360吨漂白木装板。技改完成后，全厂漂白衆的产量将由10.5万吨/年增加至22.5万吨/年。 本次技改项目管理目的的基本内容包括四个部分：项目质量目的、项目安全目的、项目费用目的以及项目进度目

13、的。 1项目质量目的和产品质量目的 工程质量到达国家施工验收规范规定的合格标准；72小时性能测试达合同要求，纸楽日产量到达360吨。投料试运行90天内，产品质量参照中国轻工行业标准(漂白硫酸盐阔叶木装中的优等品执行，待生产基本正常后再根据市场情况和生产实际调整产品质量标准。 2项目安全目的 杜绝死亡事故及重伤事故，年轻伤事故频率少于3%.;杜绝特种设备安全责任事故；确保每月施工安全及文明施工检查合格。 3项目费用目的 控制在合同约定的价格范围内，项目最终投资控制在85594.76万元内。 4项目进度目的 2018年10月18日C木场场平开工，2018年1月31日前确定项目总承包方。按合同约定的

14、工期完成项目，2018年5月主体工程动工，2018年7-10月投料试车，2018年建成投产。项目总工期为24个月EPC总承包合同签订到合同项目验收。结合项目实际情况将项目阶段划分为前期规划与准备、项目启动、设计、采购、施工、安装与验收等六个阶段。各个阶段的重要环节如表3.1所示： 3. 6 EPC总承包形式确实立 EPC形式即 设计-采购-施工 总承包形式。在EPC形式中，设计包括项目的总体策划、技术方案比选、初步设计与具体设计；采购包括建筑设备材料采购以及专业设备的选型和材料釆购；施工包括施工、安装、试车、技术培训等工作内容。在典型的EPC形式中，业主与EPC总承包商签定工程总承包合同，将项

15、目的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织施行，业主只负责整体的、原则的、目的的管理和控制。EPC项目管理形式组织构造如此图3.1所示。 EPC形式的优点主要包括下面方面： 1责任关系更简单，组织协调工作量比DB形式更小。业主只与总承包单位签订一个合同，约定总承包商对工程的设计、采购和施工向业主负全部责任，使责任接口关系大大简化，业主的组织协调工作量大大减少6. 2更有利于项目目的控制。由于设计工作、采购工作、施工工作等由EPC总承包商一个单位统筹布置，各个主要阶段统一策划、统一组织、统一协调，将采购需求纳入设计考虑，进行设计的同时知足施工可行性，各阶段之间合理穿插进行、

16、接口严密衔接，信息沟通与综合协调的效率高于DBB和DB项目管理形式，更有利于实现项目目的17. 3有利于投资控制。签订固定总价的EPC总承包合同，业主躲避了设备、原材料等采购价格上涨，设计错误与疏忽，施工的不确定等因素造成的项目投资成本上升，有效控制项目投资总额16. 4 EPC总承包商承当了项目大部分风险。EPC总承包商承当了设计、采购、施工管理的所有工作，将对项目施行经过中潜在的大量进度风险、质量风险、成本控制风险负责；另外，总承包商还将承当项目建设经过中大量不可预见困难的风险16. 鉴于EPC总承包形式所存在的众多优点，考虑云景林纸公司当前项目实际情况，公司决定采用EPC总承包形式施行9

17、万吨纸奖技改项目。 但国内EPC总承包项目形式经过20多年的发展，仍存在国家政策法规缺乏，国内EPC总承包商素质不高、能力不强、经历体验缺乏等问题。最重要的缺陷之一是总承包商的项目管理组织和体系不健全。一些EPC总承包商管理技术气力缺乏、经历体验缺乏，不能有效施行经过控制管理，难以到达专业化管理的客观要求，进而造成业主满意度缺乏。 甚至有的EPC总承包商企业内部的设计、釆购和施工未构成有机整体，内部业务链互相脱节，进而导致设计工作的优化缺乏条件和动力，对设计意图不能全面把握造成采购不及时甚至错误，这就根本违犯了业主进行EPC总承包的初衷所以，为弥补EPC总承包形式所存在的天然缺乏，云景林纸公司作为项目施行的业主方，需要建立健全、系统、完善和科学的项目组织管理构造，明确职责分工，设计高效的沟通机制，并配适宜当的项目团队内部鼓励和外部鼓励，以到达对EPC总承包商所承当的设计、采购和施工工作进行强有力监督和管控，保证项目目的的实现。