管理学第三版第三篇组织课件.ppt
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1、第三篇第三篇 组织组织第八章第八章 组织设计组织设计 第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 第二节第二节 组织的部门化组织的部门化 第三节第三节 组织的层级化组织的层级化第九章第九章 人力资源管理人力资源管理第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化第八章第八章 组织设计组织设计o组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。o组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反映环境变化的要求,
2、并能在组织演化成长的过程中,有映环境变化的要求,并能在组织演化成长的过程中,有效集聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之效集聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。展,最终保证组织目标的实现。组织结构组织结构o组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。员、工作、技术和信息所做的
3、制度性安排。o不同的组织结构主要体现在以下三方面:不同的组织结构主要体现在以下三方面:u复杂性:复杂性:组织分化的程度组织分化的程度u规范性:规范性:组织依靠制定规章制度以及程序化、标准组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作,规范性地引导员工行为的程度。化的工作,规范性地引导员工行为的程度。u集权性:集权性:组织在决策时正式权力在管理层级中分布组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。与集中的程度。组织设计的任务组织设计的任务o组织设计的工作:组织设计的工作:l职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计职权设计职权设计l部门设计部门设计横向结构横向结构l层次设计层次设计纵向
4、结构纵向结构p组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。并编制职务说明书。组织设计的原则组织设计的原则o专业化分工原则专业化分工原则:是组织设计的基本原则。组织设计就:是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。是对管理人员的管理劳动进行分工。o统一指挥原则统一指挥原则:每位下属应该有一个并且仅有一个上级:每位下属应该有一个并且仅有一个上级o控制幅度原则控制幅度
5、原则:一个上级直接领导与指挥的下属人数应:一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时,上级需要协调的人际告的下级人数呈算数级数增加时,上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加关系数会呈几何级数增加)o权责对等原则权责对等原则o柔性经济原则柔性经济原则:组织的各个部门、各个人员都:组织的各个部门、各个人员都 是可以是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。机械式结构机械式结构 与与 有机式结构有机式结构o严格的层级关系严格的
6、层级关系o固定的职责固定的职责o高度的正规化高度的正规化o正式的沟通渠道正式的沟通渠道o集权的决策集权的决策o合作合作(纵向的和横向的纵向的和横向的)o不断调整的职责不断调整的职责o低度的正规化低度的正规化o非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道o分权的决策分权的决策机械式机械式结构结构有机式有机式结构结构组织设计的影响因素:组织设计的影响因素:环境、战略、技术、规模和生命周期环境、战略、技术、规模和生命周期1、环境的影响、环境的影响o环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性,有以下原则性为了提高组织对环境的应变性,有以下原则性的
7、方法:的方法:(1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时,传统的应变方法是外部环境的复杂性提高时,传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。增设必要的职位和缓冲部门。(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。结构。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。组织与动态的、不确定的环境最匹配。(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个组织中的不同部门
8、有着不同的环境,因结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境,因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当;生产性部门选择层级结构更门用有机结构较适当;生产性部门选择层级结构更为合适。为合适。(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性境的过度依赖性2、战略的影响:结构应当服从于战略、战略的影响:结构应当服从于战略o战略发展有四个不同的阶段:战略发展有四个不同的阶段:l数量扩大阶段数量扩大阶段
9、简单结构简单结构l地区开拓阶段地区开拓阶段职能结构职能结构(建立职能部门建立职能部门)l纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段职能结构职能结构l产品多样化阶段产品多样化阶段产品型组织结构产品型组织结构p在单一行业内发展时,采用集权的职能结构;多元化经营时,在单一行业内发展时,采用集权的职能结构;多元化经营时,采用分权的事业部结构。采用分权的事业部结构。p按梅尔斯的四类战略类型:按梅尔斯的四类战略类型:l防御者型防御者型机械式结构机械式结构l探险者型探险者型有机式结构有机式结构l分析者型分析者型机械式结构与有机式结构的结合机械式结构与有机式结构的结合l反应者反应者 低效率的战略低效率的战略3、技术的影
10、响、技术的影响o伍德沃德等人的结论:单件生产和流程生产企伍德沃德等人的结论:单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效,而大量生产企业业采用有机式结构最为有效,而大量生产企业若与机械式结构相匹配,则最为有效。若与机械式结构相匹配,则最为有效。o佩罗的结论:组织内部门技术越是常规化,组佩罗的结论:组织内部门技术越是常规化,组织规范化、集权化程度就越高,采用机械式组织规范化、集权化程度就越高,采用机械式组织结构的效率也就越高;组织内部门技术越是织结构的效率也就越高;组织内部门技术越是非常规化,组织规范化、集权化程度就越低,非常规化,组织规范化、集权化程度就越低,采用有机式组织结构的效率也就越高。
11、采用有机式组织结构的效率也就越高。4、组织规模的影响、组织规模的影响o规范化程度:由小到大,规范化程度提高规范化程度:由小到大,规范化程度提高o集权化程度:组织规模越大就越需要分权化集权化程度:组织规模越大就越需要分权化o复杂化程度:由小到大,复杂化程度提高复杂化程度:由小到大,复杂化程度提高总之:由小到大,从有机到机械,之后机械程度总之:由小到大,从有机到机械,之后机械程度有所降低。有所降低。o人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是,由于比例应当是均衡配置的。但是,由于“帕金森帕金森定律定律”,管理者会逐渐增多,这是要十分警
12、惕,管理者会逐渐增多,这是要十分警惕的。的。5、组织生命周期的影响、组织生命周期的影响(葛瑞纳葛瑞纳)o创业阶段:有机式的结构。随着组织的成长,需要创业阶段:有机式的结构。随着组织的成长,需要及时调整产品结构,产生调整组织结构和调换高层及时调整产品结构,产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。管理者的压力。o集合阶段:主要问题是制度化和放权,如何使基层集合阶段:主要问题是制度化和放权,如何使基层的管理者更好地开展工作,如何在放权后协调和控的管理者更好地开展工作,如何在放权后协调和控制好各部门的工作。制好各部门的工作。o规范阶段:会出现官僚特征。放权,调动积极性,规范阶段:会出现官僚特征。放权,
13、调动积极性,还要能不失控制。还要能不失控制。o精细阶段:成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试精细阶段:成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率,如不能阻止官僚化,则应更换组建团队提高效率,如不能阻止官僚化,则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。第二节第二节 组织的部门化组织的部门化o基本原则基本原则:1、因事设职与因人设职相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做;人尽。事事有人做;人尽其能、人尽其用其能、人尽其用2、分工与协作相结合的原则、分工与协作相结合的原则。分工是为了提高效率,但过分工是为了提高效率,但过度分工
14、也会降低效率,所有分工后要强调协作度分工也会降低效率,所有分工后要强调协作3、精简高效的部门设计原则、精简高效的部门设计原则:局部利益服从整体利益;在保:局部利益服从整体利益;在保证组织目标的前提下,力求人员配置和部门设置精简合理,即证组织目标的前提下,力求人员配置和部门设置精简合理,即不仅事事有人做,而且人人有事做,工作任务饱满,部门活动不仅事事有人做,而且人人有事做,工作任务饱满,部门活动有紧密有序。有紧密有序。p基本形式基本形式:按工作过程标准来划分按工作过程标准来划分:职能部门化;流程部门化职能部门化;流程部门化 按工作的结果来划分:按工作的结果来划分:产品或服务部门化;地域部门化;顾
15、客部产品或服务部门化;地域部门化;顾客部门化、阵型结构;动态网络型结构门化、阵型结构;动态网络型结构职能部门化职能部门化o优点优点:突出业务活动重点,确保高层主管的权威并使之突出业务活动重点,确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织的基本活动;能有效地管理组织的基本活动;符合符合专业化分工专业化分工的要求;的要求;便于培训、控制。便于培训、控制。o缺点:缺点:人、财、物资源过于集中,不利于开拓远区市场人、财、物资源过于集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;或按照目标顾客的需求组织分工;助长部门主义风气,影响整体利益,协调困难;助长部门主义风气,影响整体利益,协调困难;不利于培养
16、不利于培养“多面手式多面手式”管理人员管理人员产品或服务部门化产品或服务部门化o优点优点:充分利用专有资产,提高专业化经营:充分利用专有资产,提高专业化经营的效率水平;有利于从事于同一产品的各种的效率水平;有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调;便于考核利职能工作人员或部门间的协调;便于考核利润;可培养润;可培养“多面手多面手”的管理人员。的管理人员。o缺点缺点:对管理人员要求高;存在本位主义倾:对管理人员要求高;存在本位主义倾向;可能会增加管理费用;增加总部的监控向;可能会增加管理费用;增加总部的监控成本。成本。地域部门化地域部门化o优点:了解当地情况,对市场快速反应;调优点:
17、了解当地情况,对市场快速反应;调动人员积极性、充分利用当地资源,动人员积极性、充分利用当地资源,减少减少外派成本。外派成本。o缺点:需要大量综合管理人才;较难控制;缺点:需要大量综合管理人才;较难控制;可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。成本高。顾客部门化顾客部门化o优点:了解顾客需求,提高产品和服务质量;优点:了解顾客需求,提高产品和服务质量;有效地发挥自已的核心专长,不断创造顾客有效地发挥自已的核心专长,不断创造顾客的需求,从而在这一领域内建立持久性竞争的需求,从而在这一领域内建立持久性竞争优势。优势。o缺点:各部门之间的竞争,可能造成各种专
18、缺点:各部门之间的竞争,可能造成各种专业设备和人员利用率不高;顾客需求偏好的业设备和人员利用率不高;顾客需求偏好的转移,可能使企业无法随时都能明确顾客的转移,可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类,结果造成产品或服务结构的不合需求分类,结果造成产品或服务结构的不合理,影响对顾客需求的满足。理,影响对顾客需求的满足。流程部门化流程部门化o优点:能够发挥集中的技术优势,易于协调优点:能够发挥集中的技术优势,易于协调管理;对市场需求能快速反应;容易取得较管理;对市场需求能快速反应;容易取得较明显的集合优势;便于管理、培训,容易产明显的集合优势;便于管理、培训,容易产生较为明显的经验曲线效应。生较为
19、明显的经验曲线效应。o缺点:衔接配合困难;部门利益难以协调;缺点:衔接配合困难;部门利益难以协调;不利于培养不利于培养“多面手多面手”式的管理者。式的管理者。矩阵型结构:打破了统一指挥的原则矩阵型结构:打破了统一指挥的原则o优点:加强了横向联系,资源利用率高,提优点:加强了横向联系,资源利用率高,提高了组织的灵活性和应变能力,各种专业人高了组织的灵活性和应变能力,各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点,员在一起工作易于培养合作精神和全局观点,容易取得创新成果。容易取得创新成果。o缺点:缺点:l信息和权力等资源一旦不能共享,会带来争信息和权力等资源一旦不能共享,会带来争取资源和权力的矛
20、盾,牵扯管理者更多精力取资源和权力的矛盾,牵扯管理者更多精力l人员受双重领导人员受双重领导动态网络型结构(虚拟组织)动态网络型结构(虚拟组织)o动态网络型组织是一种以项目为中心,通过与其他组织动态网络型组织是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。心业务专长的协作型组织形式。o动态网络型组织所做的就是创设一个动态网络型组织所做的就是创设一个“关系关系”的网络,的网络,与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议,使它们按照契
21、约要求执行相应的生产经营功能。协议,使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。o优点优点:具有更大的灵活性和柔性;能很好地整合资源;具有更大的灵活性和柔性;能很好地整合资源;结构简单、精炼、扁平化,效率高。结构简单、精炼、扁平化,效率高。o缺点:可控性差;需要特殊的文化,以保持凝聚力和员缺点:可控性差;需要特殊的文化,以保持凝聚力和员工忠诚。工忠诚。第三节第三节 组织的层级化组织的层级化o管理幅度:上级主管能够直接有效地指挥和管理幅度:上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。领导下属的数量。o管理层次:企业最高领导层到基层工作人员管理层次:企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。
22、之间的隶属关系的数量。o二间的关系:二间的关系:管理层次管理层次:组织规模组织规模管理幅度管理幅度扁平式结构和锥型式结构扁平式结构和锥型式结构锥型式结构锥型式结构l优点:能对下属进行及时的指导和控制;层级之间优点:能对下属进行及时的指导和控制;层级之间 的关系也比较紧密;为下属提供更多提升机会的关系也比较紧密;为下属提供更多提升机会l缺点:信息传递速度慢,易失真,增加高层主管与缺点:信息传递速度慢,易失真,增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性,影响满意感复杂性。压抑下级人员的创造性,影响满意感扁平式结构扁
23、平式结构优点:信息沟通速度快、失真少;优点:信息沟通速度快、失真少;有利于发挥下属的积极性和创造性有利于发挥下属的积极性和创造性缺点:增加了对下属监督和协调的难度,缺点:增加了对下属监督和协调的难度,下属也少了更多的提升机会下属也少了更多的提升机会影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1、主管人员及下属的工作能力高,幅度大;、主管人员及下属的工作能力高,幅度大;2、工作内容和性质、工作内容和性质 主管所处的管理层次主管所处的管理层次越高,幅度越小越高,幅度越小 下属工作的相似性下属工作的相似性越相似,幅度越大越相似,幅度越大 计划的完善程度计划的完善程度越完善,幅度越大越完善,幅度越大 非管理事
24、务的多少非管理事务的多少越多,幅度越小越多,幅度越小3、工作条件、工作条件 助手的配备情况助手的配备情况配备助手有利于增加幅度配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况信息手段的配备情况先进的技术和手段,有助于增加幅度先进的技术和手段,有助于增加幅度 工作地点的接近性工作地点的接近性分散会减少幅度分散会减少幅度4、工作环境、工作环境 环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度就越会越小。环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度就越会越小。层级设计需要解决的主要问题:层级设计需要解决的主要问题:集权与分权集权与分权o职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为
25、的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。这些决定一旦下达,下属必须服从。o职位职位职权职权职责职责o巴納德认为:职权的接受前必须具备四个条件:巴納德认为:职权的接受前必须具备四个条件:l下属必须能够了解沟通的内容;下属必须能够了解沟通的内容;l下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的l下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的l下属在体力和精力上应能予以配合,职权的行使不能逾下属在体力和精力上应能予以配合,职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。越他们的能力和服从范围。职权的三种形式职权的三种形式1、直线职权:
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