管理学原理管理职能之组织学生.pptx

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1、二、组织职能二、组织职能n n（一）组织的概念（一）组织的概念（一）组织的概念（一）组织的概念n n（二）组织工作的要素（二）组织工作的要素（二）组织工作的要素（二）组织工作的要素n n（三）组织设计（三）组织设计（三）组织设计（三）组织设计n n（四）组织变革与创新（四）组织变革与创新（四）组织变革与创新（四）组织变革与创新n n课后阅读课后阅读课后阅读课后阅读：n n（1 1）理查德）理查德）理查德）理查德 L L 达夫特著达夫特著达夫特著达夫特著.组织理论与设计组织理论与设计组织理论与设计组织理论与设计.清华大清华大清华大清华大学出版社，学出版社，学出版社，学出版社，20032003年年

2、年年3 3月第一版。月第一版。月第一版。月第一版。n n（2 2）查尔斯）查尔斯）查尔斯）查尔斯 汉迪著汉迪著汉迪著汉迪著.组织的概念组织的概念组织的概念组织的概念.中国人民大学出中国人民大学出中国人民大学出中国人民大学出版社，版社，版社，版社，20062006年年年年1212月第一版。月第一版。月第一版。月第一版。第1页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（一）组织的概念（一）组织的概念（一）组织的概念（一）组织的概念n n开篇案例开篇案例开篇案例开篇案例：为什么需要授权，如何授权才能获得：为什么需要授权，如何授权才能获得：为什么需要授权，如何授权才能获得：为什么需要授权，如何授权才能

3、获得成功，你能举出授权失败的例子吗？成功，你能举出授权失败的例子吗？成功，你能举出授权失败的例子吗？成功，你能举出授权失败的例子吗？n n管理者需要他人的支持才能成功，他们必须信任管理者需要他人的支持才能成功，他们必须信任管理者需要他人的支持才能成功，他们必须信任管理者需要他人的支持才能成功，他们必须信任团队成员来完成工作和承担职责。团队成员为了团队成员来完成工作和承担职责。团队成员为了团队成员来完成工作和承担职责。团队成员为了团队成员来完成工作和承担职责。团队成员为了能做好工作同样需要上司的支持，还要清楚地理能做好工作同样需要上司的支持，还要清楚地理能做好工作同样需要上司的支持，还要清楚地理

4、能做好工作同样需要上司的支持，还要清楚地理解自己在组织中的角色。解自己在组织中的角色。解自己在组织中的角色。解自己在组织中的角色。n n公司结构公司结构公司结构公司结构组织完成工作的基本架构组织完成工作的基本架构组织完成工作的基本架构组织完成工作的基本架构的管的管的管的管理是管理过程中最基本的部分。理是管理过程中最基本的部分。理是管理过程中最基本的部分。理是管理过程中最基本的部分。第2页/共113页二、组织职能二、组织职能n n一、组织的概念一、组织的概念n n1 1、定义、定义n n组织组织是决定如何对活动和资源进行组合。是决定如何对活动和资源进行组合。n n组织工作组织工作就是配置组织活动

5、和资源的最优就是配置组织活动和资源的最优决策。决策。第3页/共113页二、组织职能二、组织职能n n2 2、任务、任务n n组织工作的直接任务是要建立一个有效的组织工作的直接任务是要建立一个有效的组织结构框架。组织结构框架。n n组织结构组织结构：组织中正式确定的使工作任务：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。得以分解、组合和协调的框架体系。n n有效有效：组织设计要兼顾：组织设计要兼顾效率、稳定性与灵效率、稳定性与灵活性活性，既要能促进和支持员工高效率、卓，既要能促进和支持员工高效率、卓有成效地开展工作，又要能应对工作性质有成效地开展工作，又要能应对工作性质和环境变化的

6、挑战。和环境变化的挑战。第4页/共113页二、组织职能二、组织职能n n3 3、目的、目的n n组织工作的目的是通过组织结构的设计和组织工作的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，为组织成员设计组织中各种关系的处理，为组织成员设计一种适合于默契配合的工作环境，使人们一种适合于默契配合的工作环境，使人们能在其中能在其中既能分工又能协作既能分工又能协作地为实现计划地为实现计划目标而努力。目标而努力。第5页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（二）组织工作的要素（二）组织工作的要素n n1 1、工作设计、工作设计n n2、工作组合、工作组合n n3、职位间报告关系、职位间报告关系n

7、n4、职权的分配、职权的分配n n5、协调工作、协调工作第6页/共113页二、组织职能二、组织职能n n1 1、工作设计、工作设计job designjob designjob designjob designn n构成组织结构的第一种材料是工作设计。构成组织结构的第一种材料是工作设计。n n工作设计工作设计：是与个人有关的工作职责的确：是与个人有关的工作职责的确定。定。n n工作设计包括决策责任的定义、确定目标工作设计包括决策责任的定义、确定目标和期望值、建立适当的成功指标。和期望值、建立适当的成功指标。第7页/共113页二、组织职能二、组织职能n n工作设计的自然起点是确定期望的专业化。工

8、作设计的自然起点是确定期望的专业化。n n（1 1）工作专业化）工作专业化job specializationjob specializationjob specializationjob specializationn n（2）工作轮换）工作轮换job rotationjob rotationjob rotationjob rotationn n（3 3）工作扩大化）工作扩大化job enlargementjob enlargementjob enlargementjob enlargementn n（4）工作丰富化）工作丰富化job enrichmentjob enrichmentn n（

9、5）工作特性模式）工作特性模式job characteristics approachjob characteristics approachn n（6）工作团队）工作团队work termwork term第8页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（1 1）工作专业化）工作专业化job specializationjob specializationjob specializationjob specializationn n工作专业化工作专业化:将组织总的任务分解为小的构将组织总的任务分解为小的构成成分的程度。成成分的程度。n n亚当亚当斯密在斯密在1919世纪后期提出劳动分工思想。

10、世纪后期提出劳动分工思想。2020世纪初，亨利世纪初，亨利福特将这一思想用于汽车福特将这一思想用于汽车装配作业。装配作业。n n工作专业化是组织成长的自然结果。工作专业化是组织成长的自然结果。第9页/共113页二、组织职能二、组织职能n n工作专业化的利益工作专业化的利益：提高效率；提高效率；节省节省任务转换的时间；任务转换的时间；易于开发专业化设备；易于开发专业化设备；新人培训成本较低。新人培训成本较低。n n工作专业化的局限工作专业化的局限：高度专业化令工人对：高度专业化令工人对工作产生厌倦和不满足。工作产生厌倦和不满足。n n一定程度的专业化是必要的，但应避免过一定程度的专业化是必要的，

11、但应避免过度专业化。度专业化。第10页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（2）工作轮换）工作轮换job rotationjob rotationjob rotationjob rotationn n工作轮换工作轮换：有计划地调换员工的工作。：有计划地调换员工的工作。n n工作的专业化分工没有变，但工人的工作工作的专业化分工没有变，但工人的工作内容却在不断变化。内容却在不断变化。n n工作轮换在提供员工工作轮换在提供员工激励和满意度激励和满意度方面并方面并不成功。适用工作轮换的工作通常是相对不成功。适用工作轮换的工作通常是相对标准化和例行的工作。它现在主要是作为标准化和例行的工作。它现在

12、主要是作为一种培训方法，用来提高工人的技能和灵一种培训方法，用来提高工人的技能和灵活性。活性。第11页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（3 3 3 3）工作扩大化）工作扩大化）工作扩大化）工作扩大化job enlargementjob enlargementjob enlargementjob enlargementn n工作扩大化工作扩大化工作扩大化工作扩大化：一种增加员工工作任务种类的工作：一种增加员工工作任务种类的工作：一种增加员工工作任务种类的工作：一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。设计方法。设计方法。设计方法。n n工作的专业化分工没有变，但工人需要完成广泛工作的专业

13、化分工没有变，但工人需要完成广泛工作的专业化分工没有变，但工人需要完成广泛工作的专业化分工没有变，但工人需要完成广泛的工作任务。的工作任务。的工作任务。的工作任务。n n工作扩大化可以减少员工工作中的不满意。但它工作扩大化可以减少员工工作中的不满意。但它工作扩大化可以减少员工工作中的不满意。但它工作扩大化可以减少员工工作中的不满意。但它的不利方面在很大程度上抵消了优势：的不利方面在很大程度上抵消了优势：的不利方面在很大程度上抵消了优势：的不利方面在很大程度上抵消了优势：培训成培训成培训成培训成本上升；本上升；本上升；本上升；工资上涨了，但工人也做得更多了；工资上涨了，但工人也做得更多了；工资上

14、涨了，但工人也做得更多了；工资上涨了，但工人也做得更多了；在许多情况下，工作仍然令人厌烦。在许多情况下，工作仍然令人厌烦。在许多情况下，工作仍然令人厌烦。在许多情况下，工作仍然令人厌烦。第12页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（4 4）工作丰富化）工作丰富化）工作丰富化）工作丰富化job enrichmentjob enrichmentjob enrichmentjob enrichmentn n工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化：在增加员工工作数量的同时提高员：在增加员工工作数量的同时提高员：在增加员工工作数量的同时提高员：在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。工

15、对工作本身的控制。工对工作本身的控制。工对工作本身的控制。这是更为全面的方法。这是更为全面的方法。这是更为全面的方法。这是更为全面的方法。n n在工作丰富化的过程中，管理者将某些控制授权在工作丰富化的过程中，管理者将某些控制授权在工作丰富化的过程中，管理者将某些控制授权在工作丰富化的过程中，管理者将某些控制授权给员工，提高下属对责任的感受；另一方面不断给员工，提高下属对责任的感受；另一方面不断给员工，提高下属对责任的感受；另一方面不断给员工，提高下属对责任的感受；另一方面不断赋予员工新的和富有挑战性的工作，为员工创造赋予员工新的和富有挑战性的工作，为员工创造赋予员工新的和富有挑战性的工作，为员

16、工创造赋予员工新的和富有挑战性的工作，为员工创造提高和进步的机会。提高和进步的机会。提高和进步的机会。提高和进步的机会。n n这一方法同样也有消极的一面。在实行工作丰富这一方法同样也有消极的一面。在实行工作丰富这一方法同样也有消极的一面。在实行工作丰富这一方法同样也有消极的一面。在实行工作丰富化之前必须对工作体系进行分析，同时还有考虑化之前必须对工作体系进行分析，同时还有考虑化之前必须对工作体系进行分析，同时还有考虑化之前必须对工作体系进行分析，同时还有考虑员工的偏好。员工的偏好。员工的偏好。员工的偏好。第13页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（5）工作特性模式）工作特性模式job

17、characteristics approachjob characteristics approachn n工作特性模式工作特性模式：一种照顾到工作体系和员：一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法。工偏好的工作专业化方法。n n工作特性模式要求从工作特性模式要求从5个核心维度对工作进个核心维度对工作进行诊断和改善：技能多样性、任务明确性、行诊断和改善：技能多样性、任务明确性、任务重要性、自主性、反馈。任务重要性、自主性、反馈。n n最后一个与工作模式对不同员工影响的相最后一个与工作模式对不同员工影响的相关变量是成长需求因素关变量是成长需求因素growth-need strengthgr

18、owth-need strength。第14页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（6）工作团队）工作团队work termwork termn n工作团队工作团队：赋予整个工作团队设计一组内：赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任。部工作相关的工作体系的责任。n n在工作团队中，由团队成员自行决定工作在工作团队中，由团队成员自行决定工作分配。工作团队可以决定如何将特定的任分配。工作团队可以决定如何将特定的任务分配成员、主管并且自行控制工作的绩务分配成员、主管并且自行控制工作的绩效，还拥有制定工作日程的自主权。效，还拥有制定工作日程的自主权。第15页/共113页二、组织职能

19、二、组织职能n n2 2、工作组合、工作组合、工作组合、工作组合grouping jobsgrouping jobsn n（1 1）定义）定义）定义）定义n n部门化部门化部门化部门化departmentalizationdepartmentalization：按照一定的逻辑将工：按照一定的逻辑将工：按照一定的逻辑将工：按照一定的逻辑将工作分组的过程。作分组的过程。作分组的过程。作分组的过程。n n一旦通过工作专业化分设了各个职位后，这些一旦通过工作专业化分设了各个职位后，这些一旦通过工作专业化分设了各个职位后，这些一旦通过工作专业化分设了各个职位后，这些职位必须被组合起来，以使共同的任务得以

20、协调。职位必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。职位必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。职位必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。n n组织规模扩大的要求和管理幅度有限性的限制组织规模扩大的要求和管理幅度有限性的限制组织规模扩大的要求和管理幅度有限性的限制组织规模扩大的要求和管理幅度有限性的限制产生了部门化。产生了部门化。产生了部门化。产生了部门化。n n部门化是一种专业化，也是协调的一种有效方部门化是一种专业化，也是协调的一种有效方部门化是一种专业化，也是协调的一种有效方部门化是一种专业化，也是协调的一种有效方法，但同时也导致组织内的一种隔阂和边界。法，但同时也导致组织内的一种隔阂和

21、边界。法，但同时也导致组织内的一种隔阂和边界。法，但同时也导致组织内的一种隔阂和边界。第16页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（2 2 2 2）方法）方法）方法）方法n n职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化：将同类的或类似的职位组合在一起。：将同类的或类似的职位组合在一起。：将同类的或类似的职位组合在一起。：将同类的或类似的职位组合在一起。n n产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化：围绕产品和产品群组来组织和安排：围绕产品和产品群组来组织和安排：围绕产品和产品群组来组织和安排：围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动。业务活动。业务活动。业务活动。n n顾客部门化顾客部门化顾

22、客部门化顾客部门化：围绕同特定顾客或顾客群体的响应：围绕同特定顾客或顾客群体的响应：围绕同特定顾客或顾客群体的响应：围绕同特定顾客或顾客群体的响应和互动来组织业务。和互动来组织业务。和互动来组织业务。和互动来组织业务。n n地域部门化地域部门化地域部门化地域部门化：根据规定的区域组织业务活动。：根据规定的区域组织业务活动。：根据规定的区域组织业务活动。：根据规定的区域组织业务活动。n n思考思考思考思考：试比较以上四种部门化方法的优劣。：试比较以上四种部门化方法的优劣。：试比较以上四种部门化方法的优劣。：试比较以上四种部门化方法的优劣。第17页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（3）优

23、劣）优劣n n专业化分工的好处专业化分工的好处n n控制与协调的难度控制与协调的难度n n基层员工的积极性基层员工的积极性n n高层管理者（全面管理者）的培养高层管理者（全面管理者）的培养n n机构重复设置与资源分散使用造成的成机构重复设置与资源分散使用造成的成本问题本问题n n对环境的适应能力对环境的适应能力第18页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（4）几点说明）几点说明n n部门的称谓多样：事业部、分部、单位、部门的称谓多样：事业部、分部、单位、局署等。局署等。n n几乎每一个组织都会在不同的层次采用几乎每一个组织都会在不同的层次采用多种部门化方法，即组合模式。多种部门化方法，即

24、组合模式。n n部门化方法没有哪一种部门划分方法是部门化方法没有哪一种部门划分方法是最好的方法。最好的方法。n n应能最大限度地获得所需要的管理和协应能最大限度地获得所需要的管理和协调。调。第19页/共113页二、组织职能二、组织职能n n避免无目的地设置部门。避免无目的地设置部门。n n应使各个部门的工作能涵盖组织所有工应使各个部门的工作能涵盖组织所有工作任务，同时避免出现各个部门的工作任作任务，同时避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象。务交叉或重复的现象。n n 不一定要求部门设置上下一致或对称。不一定要求部门设置上下一致或对称。n n顾客部门化愈来愈得到普遍使用，跨职顾客部门化愈来

25、愈得到普遍使用，跨职能团队则是发展的趋势。能团队则是发展的趋势。第20页/共113页二、组织职能二、组织职能n n3 3、职位间报告关系、职位间报告关系、职位间报告关系、职位间报告关系n n（1 1）指挥链）指挥链）指挥链）指挥链n n指挥链指挥链指挥链指挥链chain of commandchain of command：组织内各职位间清楚而：组织内各职位间清楚而：组织内各职位间清楚而：组织内各职位间清楚而明确的命令关系。明确的命令关系。明确的命令关系。明确的命令关系。n n指挥的统一性：组织内任何一个人都必须明确指挥的统一性：组织内任何一个人都必须明确指挥的统一性：组织内任何一个人都必须明

26、确指挥的统一性：组织内任何一个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告。地向一位上级并且只向一位上级报告。地向一位上级并且只向一位上级报告。地向一位上级并且只向一位上级报告。n n阶梯原则：组织必须建立一条清晰的和不可破阶梯原则：组织必须建立一条清晰的和不可破阶梯原则：组织必须建立一条清晰的和不可破阶梯原则：组织必须建立一条清晰的和不可破坏的从最低层直至最高层的命令链。坏的从最低层直至最高层的命令链。坏的从最低层直至最高层的命令链。坏的从最低层直至最高层的命令链。n n思考思考思考思考：这是流行于：这是流行于：这是流行于：这是流行于2020世纪初的概念，过时了吗？世纪初的概念，过时了吗？世

27、纪初的概念，过时了吗？世纪初的概念，过时了吗？第21页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（2 2）职位间的差异）职位间的差异n n业务职位与支持职位业务职位与支持职位n n业务职位业务职位line positionline positionline positionline position：是直接位于指挥链：是直接位于指挥链上的职位，对实现组织目标负责。上的职位，对实现组织目标负责。n n支持职位支持职位staff positionstaff positionstaff positionstaff position：是向业务职位提：是向业务职位提供专业咨讯、建议和支持的职位。供专业咨

28、讯、建议和支持的职位。第22页/共113页二、组织职能二、组织职能n n直线部门直线部门：对组织目标的实现起直接贡献：对组织目标的实现起直接贡献作用，是影响到组织目标能否实现的问题。作用，是影响到组织目标能否实现的问题。n n参谋部门参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献：对组织目标的实现起间接贡献作用，是影响到组织目标能否很好地实现作用，是影响到组织目标能否很好地实现的问题。的问题。n n直线部门一般指生产经营部门，而人事、直线部门一般指生产经营部门，而人事、研发、财务等部门则是参谋部门。研发、财务等部门则是参谋部门。第23页/共113页二、组织职能二、组织职能n n区别区别n n、职位设置的

29、目标不同：业务管理者直、职位设置的目标不同：业务管理者直接对组织目标负责，而支持管理者则提供接对组织目标负责，而支持管理者则提供咨询和协助。咨询和协助。n n、职权不同：业务职位通常是组织中正、职权不同：业务职位通常是组织中正式和法定的职权，而支持职位则形式多样、式和法定的职权，而支持职位则形式多样、职权各异。职权各异。第24页/共113页二、组织职能二、组织职能n n职权：直线职权、参谋职权与职能职权职权：直线职权、参谋职权与职能职权n n职权职权authorityauthority：指由于个人或团体在组织：指由于个人或团体在组织中的特定职位所决定的个人或团体的权力。中的特定职位所决定的个人

30、或团体的权力。组织合法授予的权力。组织合法授予的权力。n n职责职责responsibilityresponsibility：需要履行的义务或：需要履行的义务或需要完成的任务。需要完成的任务。n n、职权必须围绕工作任务展开。、职权必须围绕工作任务展开。n n、职权与责任紧密相联，即权责相符。、职权与责任紧密相联，即权责相符。第25页/共113页二、组织职能二、组织职能n n直线职权直线职权：是一种直接的或等级的职权关系，：是一种直接的或等级的职权关系，是组织中上级对下级行使直接监督的权力。是组织中上级对下级行使直接监督的权力。n n参谋职权参谋职权：是下级对上级、同一管理层次的：是下级对上级

31、、同一管理层次的管理者之间、以及上级对下级提供建议的权管理者之间、以及上级对下级提供建议的权力。力。第26页/共113页二、组织职能二、组织职能n n职能职权职能职权是指某个人或部门将其所要做的是指某个人或部门将其所要做的具体工作、实务、方针政策以及其他问题具体工作、实务、方针政策以及其他问题授权给他人而不是由自己去做。授权给他人而不是由自己去做。n n、职能职权是直线上级权限的一部分，、职能职权是直线上级权限的一部分，但直线人员可以把原来由自己行使的直线但直线人员可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。也具有命令

32、指挥的权力。n n、职能职权有可能造成多头指挥的问题，、职能职权有可能造成多头指挥的问题，应谨慎使用，并明确规定其应用范围。应谨慎使用，并明确规定其应用范围。第27页/共113页二、组织职能二、组织职能n n为什么会产生职能职权，有何意义为什么会产生职能职权，有何意义？n n、当当严格遵守统一指挥原则时，会造成严格遵守统一指挥原则时，会造成信息失真、延误决策、分散高层管理者的信息失真、延误决策、分散高层管理者的时间与精力等问题。时间与精力等问题。n n、避免直线部门缺乏专业知识、缺乏监避免直线部门缺乏专业知识、缺乏监督能力以及曲解参谋部门政策的危险。督能力以及曲解参谋部门政策的危险。n n、发

33、挥参谋人员的专长与参谋作用，减发挥参谋人员的专长与参谋作用，减轻直线管理者的任务负荷，提高管理效率。轻直线管理者的任务负荷，提高管理效率。第28页/共113页二、组织职能二、组织职能厂厂 长长计划科长计划科长质管科长质管科长车间主任车间主任劳工科长劳工科长财务科长财务科长计划员计划员质量监督员质量监督员工长工长A工时员工时员核算员核算员工人工人A工人工人B工人工人C工人工人D工人工人E第29页/共113页二、组织职能二、组织职能n n正确处理直线与参谋的关系正确处理直线与参谋的关系n n思考思考：如何既发挥参谋人员的作用又能防：如何既发挥参谋人员的作用又能防止其引发的管理问题？如何当好一名参谋

34、止其引发的管理问题？如何当好一名参谋人员？人员？n n随着组织规模的扩大，由于管理者精力与随着组织规模的扩大，由于管理者精力与能力的限制，直线人员越来越多地把自己能力的限制，直线人员越来越多地把自己的管理工作分派给参谋人员，这引发了新的管理工作分派给参谋人员，这引发了新的组织问题。的组织问题。第30页/共113页二、组织职能二、组织职能n n正确处理直线与参谋的关系有利于坚持统正确处理直线与参谋的关系有利于坚持统一指挥原则，有利于发挥参谋部门和参谋一指挥原则，有利于发挥参谋部门和参谋人员的参谋助理作用。人员的参谋助理作用。n n实践中，直线人员可能不重视甚至反对使实践中，直线人员可能不重视甚至

35、反对使用参谋人员，而参谋人员与直线人员经常用参谋人员，而参谋人员与直线人员经常争权夺利，再者参谋人员多种职权的混乱争权夺利，再者参谋人员多种职权的混乱使用破坏了指挥链。使用破坏了指挥链。第31页/共113页二、组织职能二、组织职能n n、使用参谋人员的好处、使用参谋人员的好处n nA、协助直线管理者提高效率。、协助直线管理者提高效率。n nB、当管理问题变得更为复杂时，参谋的分、当管理问题变得更为复杂时，参谋的分析和建议就成了迫切的需要。析和建议就成了迫切的需要。n nC、在现代经营环境中，任何企业缺乏必需、在现代经营环境中，任何企业缺乏必需的参谋部门都是难以成功的。的参谋部门都是难以成功的。

36、第32页/共113页二、组织职能二、组织职能n n、使用参谋人员的局限、使用参谋人员的局限n nA、削弱直线职权的危险。、削弱直线职权的危险。n nB、缺乏责任的参谋。、缺乏责任的参谋。n nC、空想的建议。、空想的建议。n nD、造成管理问题，如破坏统一指挥原则、造成管理问题，如破坏统一指挥原则、增加直线管理人员工作的复杂性等。（要增加直线管理人员工作的复杂性等。（要么限制它，要么明确它）么限制它，要么明确它）第33页/共113页二、组织职能二、组织职能n n、如何使用参谋人员、如何使用参谋人员n nA A、明确参谋人员的性质、明确参谋人员的性质n na a、参谋人员是在特定领域内，从事顾问

37、、参谋人员是在特定领域内，从事顾问、调查、研究、提出咨询等服务。调查、研究、提出咨询等服务。n nb b、参谋人员必须依靠说服来使他的思想付、参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施。诸实施。n nc c、参谋人员必须做好不突出个人和不追求、参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。个人荣誉的准备。第34页/共113页二、组织职能二、组织职能n nB B、参谋人员的应用、参谋人员的应用n na a、纯粹的参谋职权。、纯粹的参谋职权。n n建议职权建议职权advise authorityadvise authorityadvise authorityadvise authority：任务

38、管理者可：任务管理者可以自行决定是否征求支持管理者的意见，以自行决定是否征求支持管理者的意见，有权利拒绝其意见。有权利拒绝其意见。n nb b、强制性咨询参谋制和共同负责权。、强制性咨询参谋制和共同负责权。n n强制建议强制建议compulsory advisecompulsory advisecompulsory advisecompulsory advise:任务管理者必任务管理者必须考虑这类建议，但可以自行决定是否听须考虑这类建议，但可以自行决定是否听从。从。第35页/共113页二、组织职能二、组织职能n nc c、参谋人员的职能职权。、参谋人员的职能职权。n n职能职权职能职权：最重要

39、的支持性职权，是利用：最重要的支持性职权，是利用支持职位的最有效的方法。支持职位的最有效的方法。n nd d、通过控制行政密度平衡业务职位和支持、通过控制行政密度平衡业务职位和支持职位。职位。n n行政密度行政密度administrative intensityadministrative intensityadministrative intensityadministrative intensity:支持职支持职位在全部管理性职位中所占的比例。位在全部管理性职位中所占的比例。第36页/共113页二、组织职能二、组织职能n nC、须明确的几个问题、须明确的几个问题n na、每个管理者应明确自

40、己的身份。、每个管理者应明确自己的身份。n nb、直线人员应及时向参谋人员提供各种信、直线人员应及时向参谋人员提供各种信息和帮助，而直线人员拥有最后的决策权。息和帮助，而直线人员拥有最后的决策权。n nc、明确规定职能职权的应用范围。、明确规定职能职权的应用范围。n nd、建立明确的工作责任制。、建立明确的工作责任制。n n课堂讨论课堂讨论：直线或参谋，哪个是你的职业目：直线或参谋，哪个是你的职业目标？标？第37页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（3 3）管理幅度）管理幅度span of managementspan of managementspan of managementsp

41、an of managementn n概念概念n n管理幅度管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。的下级人员数。n n管理层次管理层次：组织中所形成的不中断的等级：组织中所形成的不中断的等级链的层级数。链的层级数。n n思考思考：是否存在最优化的管理幅度？：是否存在最优化的管理幅度？第38页/共113页二、组织职能二、组织职能n n、管理者时间、精力的有限性导致管理管理者时间、精力的有限性导致管理幅度的有限性。幅度的有限性。n n、管理层次受到组织规模和管理幅度的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层影响。在组织规模一定的条

42、件下，管理层次与管理幅度成反比例的关系。次与管理幅度成反比例的关系。n n、管理幅度在很大程度上决定了组织中管理幅度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。管理层次的数目及管理人员的数量。第39页/共113页二、组织职能二、组织职能n n高大型组织与扁平型组织高大型组织与扁平型组织高大型组织与扁平型组织高大型组织与扁平型组织含义含义含义含义对组织整体而言对组织整体而言对组织整体而言对组织整体而言对部门的管理者而言对部门的管理者而言对部门的管理者而言对部门的管理者而言扁平扁平扁平扁平型型型型组织组织组织组织管理幅度大；管理幅度大；管理幅度大；管理幅度大；管理层次少。管理层次少。管

43、理层次少。管理层次少。有利于组织高层管理者有利于组织高层管理者有利于组织高层管理者有利于组织高层管理者对组织的控制和信息沟对组织的控制和信息沟对组织的控制和信息沟对组织的控制和信息沟通，有助于组织整体效通，有助于组织整体效通，有助于组织整体效通，有助于组织整体效率的提高。（层次少）率的提高。（层次少）率的提高。（层次少）率的提高。（层次少）协调、有效联系和监协调、有效联系和监协调、有效联系和监协调、有效联系和监督下级的工作量会大督下级的工作量会大督下级的工作量会大督下级的工作量会大大增加，管理效率会大增加，管理效率会大增加，管理效率会大增加，管理效率会受到影响。（幅度大）受到影响。（幅度大）受

44、到影响。（幅度大）受到影响。（幅度大）高大高大高大高大型型型型组织组织组织组织管理幅度小；管理幅度小；管理幅度小；管理幅度小；管理层次多。管理层次多。管理层次多。管理层次多。增加管理费用；造成信增加管理费用；造成信增加管理费用；造成信增加管理费用；造成信息传递失真；难以控制；息传递失真；难以控制；息传递失真；难以控制；息传递失真；难以控制；沟通问题增多。（层次沟通问题增多。（层次沟通问题增多。（层次沟通问题增多。（层次多）多）多）多）有利于上下级之间的有利于上下级之间的有利于上下级之间的有利于上下级之间的沟通和协调，有助于沟通和协调，有助于沟通和协调，有助于沟通和协调，有助于提高员工士气和管理

45、提高员工士气和管理提高员工士气和管理提高员工士气和管理效率。（幅度小）效率。（幅度小）效率。（幅度小）效率。（幅度小）第40页/共113页二、组织职能二、组织职能n n合理的管理幅度合理的管理幅度合理的管理幅度合理的管理幅度n n、管理者和下属的能力管理者和下属的能力管理者和下属的能力管理者和下属的能力n n、下属的物理分布下属的物理分布下属的物理分布下属的物理分布n n、管理者工作中非监督性工作的多少管理者工作中非监督性工作的多少管理者工作中非监督性工作的多少管理者工作中非监督性工作的多少n n、工作中互动的要求工作中互动的要求工作中互动的要求工作中互动的要求n n、程序标准化的程度程序标准

46、化的程度程序标准化的程度程序标准化的程度n n、管理任务的相似性管理任务的相似性管理任务的相似性管理任务的相似性n n、新问题出现的频率新问题出现的频率新问题出现的频率新问题出现的频率n n、经理和下属的偏好经理和下属的偏好经理和下属的偏好经理和下属的偏好第41页/共113页二、组织职能二、组织职能n n、职权的分配：授权与分权、职权的分配：授权与分权n n（）授权（）授权n n定义定义n n授权授权delegationdelegationdelegationdelegation：管理者将部分工作转移给：管理者将部分工作转移给他人的过程。他人的过程。n n完全分权（无组织结构）完全分权（无组织

47、结构）完全分权（无组织结构）完全分权（无组织结构）完全集权（无组织结构）完全集权（无组织结构）完全集权（无组织结构）完全集权（无组织结构）授权授权不授权不授权第42页/共113页二、组织职能二、组织职能n n思考思考：授权与分权是否同一个概念？：授权与分权是否同一个概念？n n分权作为一种行为过程，与授权等同；分分权作为一种行为过程，与授权等同；分权作为一种状态的描述，是授权的结果。权作为一种状态的描述，是授权的结果。n n分权的含义更广，权力的下放或分配也即分权的含义更广，权力的下放或分配也即是对下级授权的过程，但分权不单指这一是对下级授权的过程，但分权不单指这一过程，还涉及许多问题。过程，

48、还涉及许多问题。n n分权是一种管理思想，而授权则是一种管分权是一种管理思想，而授权则是一种管理技能。理技能。第43页/共113页二、组织职能二、组织职能n n授权的合理性：为什么要进行授权授权的合理性：为什么要进行授权n n、组织规模大而复杂迫使人们不得不授、组织规模大而复杂迫使人们不得不授权，以获得管理的比较利益。权，以获得管理的比较利益。n n、授权使得管理成为可能的过程，能提、授权使得管理成为可能的过程，能提高管理者的工作效率。高管理者的工作效率。n n、授权能使组织更具灵活性和反应能力。、授权能使组织更具灵活性和反应能力。n n、授权可减轻管理者的工作负担，发挥、授权可减轻管理者的工

49、作负担，发挥下属的专业并有助于下属的成长。下属的专业并有助于下属的成长。第44页/共113页二、组织职能二、组织职能n n如何进行有效授权如何进行有效授权n nA、授权程序过程、授权程序过程n n、分配职责、分配职责n n、授予职权、授予职权n n、决定责任、决定责任n n责任的绝对性原则：管理者分派的是任务责任的绝对性原则：管理者分派的是任务和权利，管理者所需承担的责任不会因授和权利，管理者所需承担的责任不会因授权了而减少。权了而减少。第45页/共113页二、组织职能二、组织职能n nB、授权所带来的问题、授权所带来的问题n n授权不当主要源于个人对授权所持的态度，授权不当主要源于个人对授权

50、所持的态度，包括：包括：n n、从善如流、从善如流n n、愿意放手让别人去干、愿意放手让别人去干n n、允许别人犯错误、允许别人犯错误n n、愿意信任下级、愿意信任下级n n、愿意建立和使用广泛的控制、愿意建立和使用广泛的控制第46页/共113页二、组织职能二、组织职能n n课堂讨论课堂讨论：为什么说：为什么说“授权是管理的艺术授权是管理的艺术”？n n、适当授权的必要性和高效授权的价值。、适当授权的必要性和高效授权的价值。n n、不当授权和授权过度带来的问题。、不当授权和授权过度带来的问题。n n、如何做到有效授权。、如何做到有效授权。第47页/共113页二、组织职能二、组织职能n n（）集