系统集成项目管理工程师项目进管理.pptx

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1、1本 节 内 容8.1 项目进度管理概述8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第1页/共66页28.1 项目进度管理相关概念项目进度管理的过程：WBSSOW活动资源估活动资源估算算资源资源需求申请说需求申请说明书明书CPM方法方法/PERT方法方法进度变更更新进度变更更新进度计划进度计划详细工作详细工作任务列表任务列表PDM网络图网络图ADM网络图网络图甘特图甘特图工期压缩工期压缩第2页/共66页8.1 项目进度管理概述项目进度管理计划（内容）选择了进度编制方法、进度编制工具，以及确定并规范制订进度过程和控制项目进度过程

2、的准则；项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写进进度管理计划；组织过程资产确定编制进度的方法；事业环境因素选择编制进度的工具；3第3页/共66页4本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第4页/共66页58.2 活动定义活动实施项目是安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程把工作分解结构（WBS）最底层的工作包，有计划地分解为更小的组成部分（活动），为项目估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。活动定义确定的最终成果为活动。第5页/共66页8.2.1 活动定义与WBS的

3、关系6第6页/共66页78.2.2 里程碑检查点项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件基线第7页/共66页8.2 活动定义活动定义的输入活动定义的输出活动定义的工具和方法1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分8第8页/共66页9本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第9页/共66页108.3 活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑先后

4、关系。逻辑关系的表示，可分为3种：平行 顺序 搭接（两个活动只有一段时间是平行进行的）第10页/共66页118.3 活动排序工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM 是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法（AON）AON包括4种依赖关系或紧前关系:-完成对开始 FS 需求分析总体设计 -完成对完成 FF 单元测试继承测试用例 -开始对开始 SS 编写系统测试用例总体设计 -开始对完成 SF 系统上线项目结束第11页/共66页128.3 活动排序工具与技术1、紧前关系绘图法、紧前关系绘图法(单代号网络图单代号

5、网络图)PDM(AON)第12页/共66页138.3 活动排序工具与技术活动活动说明说明前置活动前置活动活动历时活动历时(天天)A A申请批准申请批准无无B B建设规划建设规划A AC C交通分析交通分析A AD D服务可用性检查服务可用性检查A AE E人员报告人员报告B,CB,CF F委员会批准委员会批准B,C,DB,C,DG G建设等待建设等待F FH H入住入住E,GE,G1、紧前关系绘图法、紧前关系绘图法(单代号网络图单代号网络图)PDM第13页/共66页14CA AH HBF FDGE8.3 活动排序工具与技术1、紧前关系绘图法、紧前关系绘图法(单代号网络图单代号网络图)PDM第1

6、4页/共66页158.3 活动排序工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)ADM ADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。也叫活动箭线表示法（AOA）第15页/共66页168.3 活动排序工具与技术箭线图法（或双代号网络法）ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头下方，任务编号列于箭头上方ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子

7、0值。第16页/共66页178.3 活动排序工具与技术图图中中计计划划活活动动F，除除了了计计划划活活动动H之之外外，还还依依赖赖于于计计划划活活动动A与与K的的完完成成。2 箭线绘图法箭线绘图法(双代号网络图双代号网络图)ADM第17页/共66页188.3 活动排序工具与技术2 箭线绘图法箭线绘图法(双代号网络图双代号网络图)ADM第18页/共66页198.3 活动排序工具与技术箭线绘图法(双代号网络图)ADM134625A AC CB BD DE EF F F F7GH第19页/共66页208.3 活动排序工具与技术箭头表示法的虚拟节点在任务E“编写系统测试用例”之前添加一个新任务I“学习

8、测试用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625ACBDEHF F7G2I I I I第20页/共66页8.3 活动排序工具与技术3 计划网络模板 子网络或者网络片段4 确定依赖关系 强制依赖关系 可斟酌处理的依赖关系（优先逻辑关系）外部依赖关系5 利用时间提前量与滞后量21第21页/共66页22本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第22页/共66页238.4 活动资源估算活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量

9、，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。第23页/共66页8.4 活动资源估算输入：资源可利用情况工具和技术：多方案分析/自下而上估算输出：活动资源要求/资源分解结构/资源日历24输入工具和技术输出第24页/共66页25本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第25页/共66页26活动历时估算内涵活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。工作量、资源数

10、量、工作时间为估算工作的三要素第26页/共66页27活动历时估算-工具与技术1、专家判断头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维Delphi方法背靠背，主持人，多轮调查问卷 2、类比估算行业数据或历史数据第27页/共66页28活动历时估算-工具与技术3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的量化依据。4 三点估算（计划评审技术 PERT）最乐观、最悲观以及最可能时间5 后备分析（应急时间）第28页/共66页8.5 活动历时估算输入：资源日历/风险登记册工具和技术：见上页输出：29输入工具和技术输出第29页/共66页30活动历时估算成果活动活动说明说明前

11、置活动前置活动活动历时活动历时(天天)A A申请批准申请批准无无5B B建设规划建设规划A A15C C交通分析交通分析A A10D D服务可用性检查服务可用性检查A A5E E人员报告人员报告B,CB,C15F F委员会批准委员会批准B,C,DB,C,D10G G建设等待建设等待F F170H H入住入住E,GE,G35第30页/共66页31本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第31页/共66页32制定进度计划内容制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划

12、的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改第32页/共66页33进度编制计划的输入、输出输入：进度网络图/资源日历/活动历时估 算；输出：项目进度表（进度网络图、甘特图、里程碑图）进度基准输入工具和技术输出第33页/共66页348.6.2 制定进度计划工具技术进度网络分析方法CPM(Critical Path Method)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Techni

13、que）允许活动有回路或条件分支关键路径法关键路径法计划评审法计划评审法图表评审法图表评审法第34页/共66页358.6.2 制定进度计划工具技术第35页/共66页368.6.2 制定进度计划工具技术1、CPM(Critical Path Method)对于一个项目而言，只有项目网络中最长的对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线最长的活动路线就叫就叫关键路径关键路径。组成关键路径的活动称为组成关键路径的活动称为关键活动。关键活动。第36页/共66页378.6.2 制定进度计划工具技术关键路径上

14、所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，若缩短关键路径的工期，会缩短项目总工期；反之，则会延长整个项目的总工期。缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，不会影响工程的完工时间。关键路径上活动是自由时差最大的活动，改变其中某个活动的工期，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量（完工的总工期）肯定相等。1、CPM(Critical Path Method)第37页/共66页388.6.2 制定进度计划工具技术 寻找CPM的步骤：1）画出计划活动（详细工作任务）的网络图 PDM图或者ADM图；2）用前通法计算出各个活动的最早时间（最早开始

15、时间、最早结束时间），然后求得项目工期；3）用倒序法计算最晚时间（最迟开始时间、最迟结束时间）；4）计算出各个活动的自由时差；找出所有自由时差为零（或自由时差最大）的活动所组成的路线，即为关键路径；5）识别出关键路径，为压缩项目工期提供目标；第38页/共66页391 关键路径法（CPM）时间计算规则沿网络前通法来计算最早时间：某一个活动的最早开始时间=指向它的所有 前置活动的最早结束时间中的最大值。EF=ES+T（作业时间，工时，完成时间）沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：某一活动的最迟完成时间=指向它的所有后 续活动的最迟开始时间中的最小值。LS=LF-T（作业时间，工时）浮动时间（自由时差）

16、=LS-ES（LF-EF）自由时差可以为“零或负值”8.6.2 制定进度计划工具技术制定进度计划工具技术第39页/共66页40活动活动说明说明前置活动前置活动活动历时活动历时(天天)A A申请批准申请批准无无5 5B B建设规划建设规划A A1515C C交通分析交通分析A A1010D D服务可用性检查服务可用性检查A A5 5E E人员报告人员报告B,CB,C1515F F委员会批准委员会批准B,C,DB,C,D1010G G建设等待建设等待F F170170H H入住入住E,GE,G35351 关键路径法案例8.6.2 制定进度计划制定进度计划第40页/共66页418.6.2 制定进度计

17、划工具和技术5 510101515C C10105 520200 05 55 5A A0 00 05 52002003535235235H H2002000 02352355 515152020B5 50 02020202010103030F F20200 030305 55 51010D D1515101020203030170170200200G G30300 0200200202015153535E E185185165165200200ESESDUDUEFEFA ALSLSLFLFES:ES:最早开始最早开始EF:EF:最早结束最早结束LS:LS:最迟开始最迟开始LF:LF:最迟结束最

18、迟结束自由时差自由时差 完成时间完成时间第41页/共66页42CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最长总体时间自由时差（浮动时间）为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-F-G-H上例中的关键路径时间为 235天8.6.2 制定进度计划制定进度计划工具和技术工具和技术第42页/共66页43CPM方法对工作的指导意义1、项目工期是由关键路径上的活动工期 决定的，而不是项目所有活动工期决定的2、压缩工期应压缩关键路径上的工期3、关键路径的活动应是项目经理重点关 注的活动任务4、处于关键路径节点上的人是核心力量5、项目资源应优先用于关键路径上不可储备的资源优先使用

19、：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径第43页/共66页44CASE 第44页/共66页45画出PDM图计算最早、最晚时间计算自由时差找出关键路径，并确定自己估算的项目工期思考：如何进行时间进度的压缩？6.5 制定进度表工具和技术CASE 第45页/共66页46技术2 计划评审技术（PERT）PERTPERT方法对于每一种活动时间都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的持续时间则取决于三点时间的加权值第46页/共66页47三点时间估算 1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动 分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的 现实可能

20、性，对于其他参与者的依赖性，以及可能 的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件 形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活 动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件 形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活 动的悲观持续时间。第47页/共66页48技术2 计划评审技术（PERT）每个活动的期望工期=（乐观值+4最可能值+悲观值）/6每个活动工期的方差（）=（悲观值-乐观值）/6）2每个活动工期的标准差（）=第48页/共66页49技术2计划评审技术（PERT）项目的期望工期和方差 项目期望总工期为ADM图中关键路径上

21、的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布，即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望 工期之和。项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和面积百分比面积百分比第49页/共66页50计划评审技术（PERT）举例例如：假定每项工期的概率分布如图:2、期望工期的计算：项目的期望工期、期望工期的计算：项目的期望工期36天天活动活动A 期望工期期望工期=（2+4*4+6）/6=4活动活动B 期望工期期望工期=（5+4*13+15）/6=12活动活动C 期望工期期望工期=（13+4*18+35）/6=20SUM=361、计算各活动的期望工期：、计算各活动的期望工期：第50页/共6

22、6页51计划评审技术（PERT）举例3、活动方差计算4、总方差、总方差=0.444+2.778+13.444=16.66665、项目工期的标准差：、项目工期的标准差：第51页/共66页52总概率分布曲线及标准差解释项目在项目在40.08天内完成的概率是：天内完成的概率是：84%第52页/共66页53完工时间概率计算当计算在项目的要求完工时间之前完成项目的概率时，可采用下面的公式：LE项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF项目关键路径的期望工期（正态分布的均值）关键路径上各项活动的总分布的标准差第53页/共66页54问：项目在42天完工的概率？原理：LF左边的曲线下面积占正态分布总曲线下面积的比

23、 例等于42天以内完成项目的概率。1、EF把正态曲线下面积分为两个相等的部分，因此EF左 边面积所占比例为0.5 2、EF和LF之间的面积所占的比例 LFEF第54页/共66页55问：项目在42天完工的概率？EF和LF之间的面积所占的比例 1、计算EF和LF之间的Z值 表明在EF和LF之间有1.47个标准差（一个标准差表为4.08天）2、查找数学用表正态曲线下最大横坐标之间的面积 和Z值表 得到：表中与Z值对应的面积比例为0.429 22 表示在EF和LF之间（即在36天到42天之间）实际完成项目的概率为0.429 42天以内完成项目的概率等于36天之前完成项目的概率加上在36天到42天之间完

24、成项目的概率：第55页/共66页562 计划评审技术（PERT）(练习)活动活动说明说明前置活动前置活动活动历时活动历时(天天)A A申请批准申请批准无无2,5,82,5,8B B建设规划建设规划A A10,15,2010,15,20C C交通分析交通分析A A5,10,155,10,15D D服务可用性检查服务可用性检查A A2,5,82,5,8E E人员报告人员报告B,CB,C12,15,1812,15,18F F委员会批准委员会批准B,C,DB,C,D5,10,155,10,15G G建设等待建设等待F F150,170,190150,170,190H H入住入住E,GE,G20,35,

25、5020,35,50第56页/共66页57Case pert方法练习画出ADM图，计算项目各活动的工期平均值、方差找出关键路径（CPM，通过ADM图中几条路径工期比较）计算项目的期望工期平均值、标准差画出项目工期的正态pert图项目在240天完工的概率是多少？Z（240235）/8.72=0.5734 查表得查表得 概率为概率为0.21904第57页/共66页58技术3 图表评审法（GERT）GERT有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动对应于条件图系统系统分析分析软件软件定制定制用户用户培训培训系统上线系统上线用户培训用户培训系统开发系统开发购买购买软件软件调整预

26、算调整预算是否可行是否可行是否在是否在预算内预算内否否是是否否是是第58页/共66页59本 节 内 容8.1 项目进度管理相关概念 8.2 活动定义8.3 活动排序8.4 活动资源估算8.5 活动历时估算8.6 制定进度计划8.7 项目进度控制第59页/共66页60项目进度控制概念依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使 项目能够按时完成。进度控制的内容包括:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。进度控制的步骤:分析进度确定应采取那种具体纠正措施修改计划重新计算进度第60页/共66页61项目进度控制工具和技术1 优化P

27、DM网络图 1.1 软、硬件分开 1.2 软件（功能、DB、UI）分开 1.3 培训分开2 外部努力 2.1 增加资源，如人力，财，物 2.2 改变项目范围3 挖掘潜力（挖掘潜力（范围不变，资源一定的条件下范围不变，资源一定的条件下）3.1 赶工（加班）赶工（加班）3.2 快速追踪（提前开始，直至并向）快速追踪（提前开始，直至并向）3.3 封闭式工作封闭式工作工工期期压压缩缩方方法法第61页/共66页62项目进度控制工具和技术2.1 增加资源，增加人、财、物 时间-费用的网络优化（时间成本平衡法）工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。时间-费用优化综合考虑

28、工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。工工期期压压缩缩方方法法第62页/共66页63项目进度控制工具和技术工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.1、赶工（Crashing）-成本平衡法分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间优先考虑关键路径上资源费率最低的活动加班第63页/共66页64项目进度控制工具和技术工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.2、并行（Fast Tracking）将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行对项目经理能力要求高，因其往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径第64页/共66页65项目进度控制工具和技术工期压缩的办法（资源一定，范围不变）3.3、封闭式的工作模式封闭开发昼伏夜出！实施现场的连续作业第65页/共66页66感谢您的观看！第66页/共66页