管理学变革与创新管理.pptx

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1、 Yun Jiang,200613-13-1 1学学习目目标你应该能够你应该能够:对比变革的风平浪静与急流险滩两对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点种观点描述管理者能对组织作些什么变革描述管理者能对组织作些什么变革解释人们为什么会抵制变革解释人们为什么会抵制变革列示降低变革阻力的策略列示降低变革阻力的策略说明促进组织文化变革的情境因素说明促进组织文化变革的情境因素第1页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2 2学学习目目标(续)你应该能够你应该能够:解释流程再造与变革有什么关联解释流程再造与变革有什么关联描述减轻员工压力的办法描述减轻员工压力的办法说明创造与创新的区别说明创造与

2、创新的区别解释组织如何能激发和培育创新解释组织如何能激发和培育创新第2页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3 3什么是什么是变革革?变革变革人员、结构或技术方面的任何改变人员、结构或技术方面的任何改变变革是一个组织的真实写照变革是一个组织的真实写照变革管理是每一个管理者工作中不可变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分分割的部分是管理者的工作是管理者的工作变得复得复杂第3页/共66页 Yun Jiang,200613-13-4 4变革的力量革的力量外部力量外部力量市场市场 适应消费者需求的变化适应消费者需求的变化政府法律和条例政府法律和条例 变革的频繁推动力变革的频繁推动力

3、技术技术 所有行业的变革来源所有行业的变革来源劳动力市场劳动力市场 人力资源管理工作必须变革人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工以吸引和留住这些急需的高技能员工经济经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性利率、预算赤字和汇率的不确定性 第4页/共66页 Yun Jiang,200613-13-5 5变革的力量革的力量(续)内部力量内部力量最初产生于组织的内部运营最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度与工的态度管理者作为变革推动者管理者作为变革推动者变革推动者变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管作为催化剂并

4、承担变革过程管理责任的人理责任的人任何管理者都可能成任何管理者都可能成为变革推革推动着着变得更深思熟得更深思熟虑、也可能更加小心、也可能更加小心谨慎慎外部咨外部咨询人人员 对于更大范于更大范围的的变革而言革而言 带来更急来更急剧的的变革革第5页/共66页 Yun Jiang,200613-13-6 6变革革过程的两种不同程的两种不同观点点风平浪静观风平浪静观卢因的三步骤模型卢因的三步骤模型解解冻 可通可通过以下方式以下方式为变革提供准革提供准备:增增强驱动力力，使行，使行为脱离脱离现有状有状态减弱减弱制制约力，力，这种阻种阻挠的力量使行的力量使行为维持持现有平衡状有平衡状态现状状 被被认为是是

5、风平浪静的平浪静的变革革 转向一个其他的平衡状向一个其他的平衡状态再再冻结 确保确保变革持久革持久使得新状使得新状态能保持能保持较长的的时间将变革看作对组织平衡状态的一种打破将变革看作对组织平衡状态的一种打破 第6页/共66页 Yun Jiang,200613-13-7 7变革革过程程UnfreezingRefreezingChanging第7页/共66页 Yun Jiang,200613-13-8 8变革革过程的两种不同程的两种不同观点点(续)急流险滩观急流险滩观更适合不确定与动态的环境更适合不确定与动态的环境与日益由信息、思想和知识主导的新时与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相

6、适应代的动态环境相适应管理者必须在不断的急流中保持机智管理者必须在不断的急流中保持机智管理者面管理者面临着持着持续的的变化化今天，管理者必须作好有效且有力的变今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革领域面临着变革第8页/共66页 Yun Jiang,200613-13-9 9变革的三种革的三种类型型工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术第9页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1010Exhibit 16.2

7、 Three Categories of ChangeWork specialization,departmentalization,chain of command,span of control,centralization,formalization,job redesign,or actual structural designTechnologyWork processes,methods,and equipmentPeopleAttitudes,expectations,perceptions,and behaviourStructure第10页/共66页 Yun Jiang,20

8、0613-13-1111变革管理革管理发动变革发动变革:识别需加以变革的组织领域识别需加以变革的组织领域将变革行动付诸行动将变革行动付诸行动对变革的阻力加以管理对变革的阻力加以管理变革的类型变革的类型结构变革结构变革 组织的正式设计、分配职组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度权以及决定正规化程度结构构组成成 and 结构构设计第11页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1212变革的类型变革的类型(续续)技术变革技术变革 变革工作的开展方式变革工作的开展方式方法和方法和设备的改的改变行行业内内竞争与争与创新因素的新因素的结果果自自动化化 以机械取代人力的一种技以机械取代人

9、力的一种技术变革革计算机化算机化 近来最明近来最明显的信息系的信息系统变革革变革管理革管理(续)第12页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1313变革的类型变革的类型(续续)人员变革人员变革 员工工作态度、期望、认员工工作态度、期望、认知和行为的改变知和行为的改变组织发展展(OD)借以改借以改变人人员及人及人际间工作工作关系的本关系的本质和性和性质的各种方法或方案的各种方法或方案旨在使得个体和群体更有效地合作旨在使得个体和群体更有效地合作变革管理革管理(续)第13页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1414组织发展的技展的技术更有效的人际工作关系过程咨询组际

10、发展敏感性训练调查反馈团队建设第14页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1515Exhibit 16.3 Organizational Development TechniquesMOREEFFECTIVEINTERPERSONALWORKRELATIONSHIPSProcessConsultationSurveyFeedbackSensitivityTrainingIntergroupDevelopmentTeamBuildingA method of changing behaviourthrough unstructured group interaction.Acti

11、vities that help teammembers learn how eachmember thinks and works.Changing the attitudes,stereotypes,and perceptions thatwork groups have about each other.A technique for assessing attitudesand perceptions,identifyingdiscrepancies in these,and resolvingthe differences by using surveyinformation in

12、feedback groups.An outside consultant helps themanager understand how interpersonalprocesses are affecting the way workis being done.第15页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1616变革管理革管理(续)应对变革的阻力应对变革的阻力抵制变革的原因抵制变革的原因使已知的使已知的东西西变成模糊不清和不确定的成模糊不清和不确定的威威胁到在到在现状中已作出的投状中已作出的投资顾虑变革并不符合革并不符合组织的目的目标和利益和利益减少阻力的技术减少阻力的技术

13、一系列可用来减少阻力的技一系列可用来减少阻力的技术第16页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1717用以减少阻力的管理策略用以减少阻力的管理策略教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力

14、来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式使用成本较低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被 看成是一种暴力第17页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1818Exhibit 16.4 Helping Employees Accept ChangeUnfreezingRefreezingChangin

15、g Give reasons.Be empathetic.Communicate clearly.Show top managements support.Publicize successes.Make midcourse corrections.Help employees deal with stress.Explain the benefits.Identify a champion.Get input from employees.Watch timing.Maintain job security.Provide training.Proceed at a manageable p

16、ace.第18页/共66页 Yun Jiang,200613-13-1919变革管理中的新革管理中的新问题组织文化变革组织文化变革组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的持久的因素构成的强文化会成为变革的一种特别的阻力强文化会成为变革的一种特别的阻力对情境因素的认识对情境因素的认识 使得文化更有可能变使得文化更有可能变革革大大规模危机出模危机出现领导职位是人位是人组织新而小新而小文化力弱文化力弱第19页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2020变革管理中的新革管理中的新问题(续)组织文化变革组织文化变革(续续)如何实现文化变

17、革如何实现文化变革?需要一个全面的、需要一个全面的、协调的的战略略展示展示现有文化是无效的有文化是无效的推行新的推行新的“做事方式做事方式”强化新的价化新的价值观如果能如果能产生生变革，那也是革，那也是迟缓的的保保护新的价新的价值观，以免回到原有熟悉的做法，以免回到原有熟悉的做法和和惯例中例中第20页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2121文化文化变革的途径革的途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会 受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度

18、，以支持 新的价值观 第21页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2222变革管理中的新革管理中的新问题(续)持续的质量改进持续的质量改进持续的、小规模的、渐进的变革持续的、小规模的、渐进的变革改进现有的工作活动改进现有的工作活动依靠基层人员参与决策制定依靠基层人员参与决策制定流程再造流程再造使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革始于工作方式的全新设计始于工作方式的全新设计确定确定顾客需要客需要设计出能出能满足足这一需要的工作流程一需要的工作流程要求管理者和一般员工的共同参与要求管理者和一般员工的共同参与第22页/共66页 Yun

19、Jiang,200613-13-2323持持续的的质量改量改进与再造的与再造的对比比持续的质量改进持续的质量改进 持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始再造再造 急剧的变革再设计推倒重来着重思考“能变成怎样”从组织的高层开始第23页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2424变革管理中的新革管理中的新问题(续)处理员工压力处理员工压力什么是压力什么是压力?一个人在面一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种的一种动态条件条件结果被果被认为是不确定且重要的是不确定且重要的经常与限制和要求相伴随常与限制和要求相伴随

20、有有压力未必就是件坏事情力未必就是件坏事情潜在潜在压力力转换为现实压力的前提是力的前提是:结果具有不确定性果具有不确定性结果相当重要果相当重要第24页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2525变革管理中的新革管理中的新问题(续)处理员工压力处理员工压力(续续)压力的根源压力的根源存在于与存在于与组织有关的因素及有关的因素及员工自己生活中工自己生活中的个人因素的个人因素任何形式的任何形式的变革都有造成革都有造成压力的可能力的可能在重大在重大议题上的不确定性上的不确定性第25页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2626压力的来源力的来源压力个人的因素与职务相关的

21、因素第26页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2727压力的症状力的症状压力的症状生理的心理的行为的第27页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2828Exhibit 16.9 Mistakes Managers Make When Leading ChangeUnfreezingRefreezingChanging Not communicating a sense of urgency Not forming a guiding coalition Quitting before change is finished Not making changes

22、part of the organizational culture Not creating a vision Not communicating the vision Not empowering others to act on the vision Not planning for and creating short-term wins第28页/共66页 Yun Jiang,200613-13-2929变革管理中的新革管理中的新问题(续)处理员工压力处理员工压力(续续)减缓压力减缓压力控制某些控制某些组织因素因素员工要有与工要有与职务要求相要求相对应的能力的能力增增进组织的沟通的沟通

23、减少模糊性减少模糊性绩效效计划方案划方案明确工作明确工作职责提供提供绩效反效反馈职务再再设计降低工作降低工作厌倦与超倦与超负荷荷第29页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3030变革管理中的新革管理中的新问题(续)处理员工压力处理员工压力(续续)减缓压力减缓压力(续续)对个人的个人的压力提供帮助力提供帮助一般的考一般的考虑不易不易为管理者直接控制管理者直接控制伦理方面的考理方面的考虑可行的方法可行的方法员工咨工咨询实践管理方案践管理方案举办各种健身活各种健身活动第30页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3131激激发创新新创造与创新创造与创新创造创造 以独特

24、的方式综合各种思想或以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力样一种能力创新创新 形成一创造性思想并将其转换形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过为有用的产品、服务或工作方法的过程程第31页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3232创新的系新的系统观创造性地个人、群体和组织创造性地过程和情境创造性地产品和工作方法投入转换产出第32页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3333创新的激发与培育创新的激发与培育必须关注投入必须关注投入 具有具有创造性的个人和群体造性的个人和群体要有合适的

25、环境要有合适的环境 结构因素构因素有机式有机式结构构富足的富足的资源源沟通沟通激激发创新（新（续）第33页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3434激激发创新（新（续）创新的激发与培育创新的激发与培育(续续)要有合适的环境要有合适的环境(续续)文化因素文化因素鼓励鼓励试验不不论成功成功还是失是失败都都给予予奖励励赞赏失失败人力人力资源因素源因素对员工开展培工开展培训和和发展展提供高工作保障提供高工作保障鼓励鼓励员工成工成为创新新带头人人高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险以其个人的精神来激以其个人的精神来激发他人他人第34页/共66页

26、Yun Jiang,200613-13-3535创新的因素新的因素 第35页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3636Exhibit 16.6 Innovation VariablesSTIMULATEINNOVATIONStructural Variables Organic Structures Abundant Resources High InterunitCommunication Minimal Time Pressure Work and Nonwork SupportHuman Resource Variables High Commitment toTrai

27、ning and Development High Job Security Creative PeopleCultural Variables Acceptance of Ambiguity Tolerance of the Impractical Low External Controls Tolerance of Risks Tolerance of Conflict Focus on Ends Open-System Focus Positive Feedback第36页/共66页 Yun Jiang,200613-13-3737本章结束，谢谢大家第37页/共66页8 8thth ed

28、ition editionSteven P.RobbinsSteven P.RobbinsMary CoulterMary Coulter第38页/共66页1339L E A R N I N G O U T L I N E Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.What Is Change?Define organizational change.Explain how managers are affected by change.Forces for ChangeDiscuss the externa

29、l and internal forces for change.Contrast internal and external change agents.Two Views of the Change ProcessContrast the calm waters and white-water rapids metaphors of change.Explain Lewins three-step model of the change process.Discuss the environment that managers face today.第39页/共66页1340L E A R

30、 N I N G O U T L I N E (contd)Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.Managing ChangeExplain how managers might change structure,technology,and people.Explain why people resist change and how resistance might be managed.Contemporary Issues in Managing ChangeExplain why changi

31、ng organizational culture is so difficult and how managers can do it.Describe employee stress and how managers can help employees deal with stress.Discuss what it takes to make change happen successfully.第40页/共66页1341L E A R N I N G O U T L I N E (contd)Follow this Learning Outline as you read and s

32、tudy this chapter.Stimulating InnovationExplain why innovation isnt just creativity.Explain the systems view of innovation.Describe the structural,cultural,and human resource variables that are necessary for innovation.Explain what idea champions are and why theyre important to innovation.第41页/共66页1

33、342What Is Change?Organizational ChangeAny alterations in the people,structure,or technology of an organizationCharacteristics of ChangeIs constant yet varies in degree and directionProduces uncertainty yet is not completely unpredictableCreates both threats and opportunitiesManaging change is an in

34、tegral partof every managers job.第42页/共66页1343Forces for ChangeExternal forcesMarketplaceGovernmental laws and regulationsTechnologyLabor marketEconomic changesInternal ForcesChanges in organizational strategyWorkforce changesNew equipmentEmployee attitudes第43页/共66页1344The Manager as Change AgentCha

35、nge AgentsPeople who act as catalysts and assume the responsibility for changing process are called change agents.Types of Change AgentsManagers:internal entrepreneursNonmanagers:change specialistsOutside consultants:change implementation experts第44页/共66页1345Exhibit 13.1Exhibit 13.1The Change Proces

36、s第45页/共66页1346Change Process ViewpointsThe Calm Waters MetaphorLewins description of the change process as a break in the organizations equilibrium statevUnfreezing the status quovChanging to a new statevRefreezing to make the change permanentWhite-Water Rapids MetaphorThe lack of environmental stab

37、ility and predictability requires that managers and organizations continually adapt(manage change actively)to survive.第46页/共66页1347Exhibit 13.2Exhibit 13.2Three Categories of Change第47页/共66页1348Types of ChangeStructuralChanging the organizations structure or its structural componentsTechnologicalAdo

38、pting new equipment or operating methods that displace old skills and require new onesvAutomation:replacing certain tasks done by people with machinesvComputerizationWorkforceChanging attitudes,expectations,perceptions,and behaviors of the workforceOrganizationaldevelopment(OD)Techniques or programs

39、 to change people and the nature and quality of interpersonal work relationships.第48页/共66页1349Exhibit 13.3Exhibit 13.3Organizational Development Techniques第49页/共66页1350Managing Resistance to ChangeWhy People Resist Change?The ambiguity and uncertainty that change introducesThe comfort of old habitsA

40、 concern over personal loss of status,money,authority,friendships,and personal convenienceThe perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization第50页/共66页1351Exhibit 13.4Exhibit 13.4Managerial Actions to Reduce Resistance to ChangeEducation and CommunicationPartici

41、pationFacilitation and SupportNegotiationManipulation and Co-optationCoercion第51页/共66页1352Issues in Managing Change(contd)Changing Organizational CulturesCultures are naturally resistant to change.Conditions that facilitate cultural change:vThe occurrence of a dramatic crisisvLeadership changing han

42、dsvA young,flexible,and small organizationvA weak organizational culture第52页/共66页1353Exhibit 13.5Exhibit 13.5The Road to Cultural ChangeConduct a cultural analysis to identify cultural elements needing change.Make it clear to employees that the organizations survival is legitimately threatened if ch

43、ange is not forthcoming.Appoint new leadership with a new vision.Initiate a reorganization.Introduce new stories and rituals to convey the new vision.Change the selection and socialization processes and the evaluation and reward systems to support the new values.第53页/共66页1354Issues in Managing Chang

44、eHandling Employee Stress due to ChangeStressvThe physical and psychological tension an individual feels when confronted with extraordinary demands,constraints,or opportunities and their associated importance and uncertainties.vFunctional StressStress that has a positive effect on performance.How Po

45、tential Stress Becomes Actual StressvWhen there is uncertainty over the outcome.vWhen the outcome is important.第54页/共66页1355Exhibit 13.6Exhibit 13.6Causes of Stress第55页/共66页1356Exhibit 13.7Exhibit 13.7Symptoms of Stress第56页/共66页1357Issues in Managing ChangeReducing StressEngage in proper employee se

46、lectionMatch employees KSAs to jobs TDRsUse realistic job interviews for reduce ambiguityImprove organizational communicationsDevelop a performance planning programUse job redesignProvide a counseling programOffer time planning management assistanceSponsor wellness programs第57页/共66页1358Issues in Man

47、aging ChangeMaking Change Happen SuccessfullyEmbrace changebecome a change-capable organization.Create a simple,compelling message explaining why change is necessary.Communicate constantly and honestly.Foster as much employee participation as possibleget all employees committed.Encourage employees t

48、o be flexible.Remove those who resist and cannot be changed.第58页/共66页1359Exhibit 13.8Exhibit 13.8Characteristics of Change-Capable OrganizationsLink the present and the future.Make learning a way of life.Actively support and encourage day-to-day improvements and changes.Ensure diverse teams.Encourag

49、e mavericks.Shelter breakthroughsIntegrate technology.Build and deepen trust.第59页/共66页1360Stimulating InnovationCreativityThe ability to combine ideas in a unique way or to make an unusual association.InnovationTurning the outcomes of the creative process into useful products,services,or work method

50、s第60页/共66页1361Exhibit 13.9Exhibit 13.9Systems View of InnovationSource:Adapted from R.W.Woodman,J.E.Sawyer,and R.W.Griffin,“Toward a Theory of Organizational Creativity,”Academy of Management Review,April 1993,p.309.第61页/共66页1362Exhibit 13.10Exhibit 13.10Innovation Variables第62页/共66页1363Creating the