必胜的行销战略之蓝契斯特法则.pdf

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1、必胜的行销战略蓝契斯特法那么蓝契斯特法那么的形成从空战研究衍生的蓝式法那么在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种特不大的限制，过往如此，现在如此，今后亦将难免，那确实是根基竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争等，大小情况都脱离不了竞争的束缚。这是一个冷峻而残酷的事实，不管一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否认那个事实。既然我们无法解脱竞争的束缚，那就必须同意物竞天择、优胜劣败的进化法那么。为了猎取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。在今后的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的熟悉的运用了。在竞争中存在着胜利的法那么，那

2、也确实是根基一种科学。“蓝契斯特法那么 LanchestersLaw不外是为了从竞争中猎取胜利的一种科学。蓝契斯特法那么的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为 Benz汽车公司的参谋时，把喜好的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。然而，这些依旧无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的喜好。他开始对实际空战的数字发生喜好，关于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，那个咨询题触动更进一步往收集各种地上战斗

3、的资料，以探究兵力的比率和损害量之间是否具有某种法那么的存在。这即是蓝契斯特法那么的由来。蓝契斯特法那么分为第一法那么单兵战斗法那么和第二法那么集中战斗法那么，而由这两个法那么的瞧念，再导出弱者的战略第一法那么型的应用和强者的战略第二法那么的应用。第一法那么单兵战斗法那么让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法那么的支配。象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜败。也确实是根基讲，一开始交兵时，初期兵力的差确实是根基战争后期剩余的兵力数。譬如讲：现在 A 军有 30 人，B 军有 20 人，两军

4、展开单兵战斗型的战争时，A 军死 20 人，剩下10 人，但B 军 20 人全死。原理特不单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力能够剩余下来。此即所谓“单兵战斗法那么。其公式为：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力数 n0：敌方初期兵力数m：我方剩余兵力 n：敌方剩余兵力E：交换比率ExchangeRatem0-m 是我方兵力的损害量，n0-n 是敌方兵力的损害量，E 在此能够视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法那么的运用上，交换比的瞧念尤其重要。现在，我们假定此武器效率，即交换比 E 等于 1，也确实是根基假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于 0 的条件是：m0-m=n0亦即

5、m0-n0=m换名话讲，双方初期兵力的差确实是根基剩余的兵力。多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决定于兵力数多寡的情况，是从第一法那么导出的结论。械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战等者要受单兵战斗法那么的支配第二法那么集中效果法那么第一法那么是以单兵战斗型的局部战和接近战肉搏战为前提的，而第二法那么适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。譬如：A 军有 3 人，B 军有 2 人，A、B 两军发生战斗，假设是第一法那么的单兵战斗型的话，那么 A 军战死 2 人剩余 1 人，而 B军 2 人全部阵亡。然而，假设以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法那么的

6、关系，这是第二法那么的“集中效果法那么。在此情况下，A 军每人受 B 军的攻击量是 B 军 2 个攻击力的三分之一的概率，而 B 军每人受 A 军的攻击量是 A 军 3 个攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之二比“二分之三，变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力能够从兵力数的平方来判定。以下的式子是 A 军所受的攻击量对 B 军所受的攻击量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，假设兵力数是 3 比 2的话，那么其战斗力的关系变成 9 比 4。此即第二法那么，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-

7、(n)2)假设假定交换比率为 1，要使敌方的剩余兵力等于 0 的话，那么：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即(m0)2-(n0)2=(m)2成为必要条件。由此可知，剩余兵力数0 为初期兵力数平方差的根。此即第二法那么，计量集中兵力效果的“集中效果法那么。要是现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的 16倍，而敌方有 16 个兵。也确实是根基讲，一方的兵力数是另一方的 16 倍，而兵力数较少的一方拥有16 倍的武器效率，一般的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算根底是平方，而交换比不是，因此 16 倍武器效率的攻击力也只抵得上 4个人的攻击力量而已。例A 军 16 名和 B 军

8、 4 名对峙。B 军机关枪之发射速度是 A 军手枪的 16 倍。B 军全部阵亡时，A 军伤亡几人？解战斗力=武器效率兵力数2注：平方(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0 时(m)2=(m0)2-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 因此 A 军最后剩余 0 人，伤亡 16 人亦即战斗势力均衡，全部阵亡。现代武器、整体战、行销上的总体战略等，都受第二法那么的支配。蓝式法那么在行销上的运用蓝式法那么在行销上的运用，以下几点必须特别注重：第一、蓝式法那么在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。假设没有周密的研究，在运用上恐无法得心应手。

9、第二、不管销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争咨询题。蓝式法那么在企业间竞争上的运用，要紧是针对占有率的咨询题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因而蓝式法那么能够讲是占有率的科学。第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有率的相对平安圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须到达百分之多少？等等，根基上占有率的目标值。第四、在世界各国中，蓝式法那么运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，那么必须有较深进的熟悉始能运用。其它如在地区内连锁店尽对平安圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。在运用蓝式战略成功的例子中，要紧是以消费性产

10、品的地域性战略为重心。在其行销中，譬如：地域治理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法那么成功的事例比比皆是。弱者的战略和强者的战略由前面介绍的第一法那么和第二法那么，可分不导出“弱者的战略和“强者的战略两种全然的原那么。“弱者的战略假设非以兵力数见胜败，便是以武器的效率分凹凸。要是是处于弱者的情况，一定要具有第一法那么型的考虑方向，设定必要的场面和状况，同时必须掌握以下五个全然原那么：选择局部战。展开接近战肉搏战选择单兵战斗型防止兵力分散，采取一点集中主义

11、。声东击西的伪装作战。只要造成一对一的战斗形势，那么战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消逝，如此便能解脱劣势，这是“弱者的战略的全然原理。其次谈到第二法那么型的考虑，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略的全然原理。强者必须掌握以下五个原那么做为战略的原理：尽可能把战争导进机率战。防止单兵战斗。防止直截了当的接近战，制造间接、隔离的战斗情势。以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。采取分散敌兵的诱敌战略。以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。只要能把战斗导进第二法那么型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法那么型为前提的近代战争的特征。二战中，美军对日军所采取的战略，

12、俗称“物量法那么，也可讲要紧是起源于第二法那么。强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。战略的规那么化和决策的运用麦克纳马拉的战略理论前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义：“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，因此是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。然而，领导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，而是要瞧摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。治理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。治理所具有的最全然的功能，不是随变化而起伏，

13、而是平复地往面对它。治理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。情报的正确性是规那么化的根底以上是对战略所作的讲明。一言以蔽之，战略确实是根基治理的精髓。首先，要瞧是否能收集到情报。第二，情报的正确性如何。第三，情报的处理法是否能规那么化。然后，将过滤过的情报提供高级治理层参考。个人在决策方面，特别少能依据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判定意识。战略性的决策应基于正确的情报和规那么化的处理。蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，因此不能不注重情报的收集，并使之例行化。但事实上，一般的作

14、法并没有到达这种境地。要紧是因情报不齐全。要解决这些咨询题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个特不重要的先决条件。情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手。美军登陆作战在企业上的应用美国在二战期间，曾把“强者的战略和“弱者的战略巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体方案和个不方案、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分不采取不同的战略，并试图使之标准化。从这种背景开展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透

15、方法、据点的制造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。尤以未开发地区域的渗透战略，特别明显的是源于美军登陆作战的技术知识。其全然原那么有三：渗透，是弱者战略的运用。“三点攻略法，是制造据点的条件，也是维持据点的条件。登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保。以上这三个原那么，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发扬无遣。同时，在细分化的地域情报收集、敌人动静的掌握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可讲是弱者战略的完全执行。蓝契斯特法那么被应用到企业的战略中，是 1957 年以后的情况。当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功

16、，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。此后，各国竞相研究此法那么，并加以应用，而使蓝式法那么享誉于世。市场占有率竞争的时代什么缘故今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，许多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更全然的不景气构造，那么是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也喊稳定期，但在构造上却是特不不稳定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：第一个特性：低价格支配的特性成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的全然因素是廉价。其形成的要紧缘故在于市场供需间的不平衡。市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，

17、使价格落到期瞧值之下。其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。但要是占有率在 40%以上时，也可采取吸引“上浮层的高价格渗透策略。第二特性：品牌、广告乏力人员销售的标准化时代成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力。现在，关于广告反响最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购置者和使用者。广告效果要紧是系于对销售业者心理上的一种平安保障的心理机能。这可从“知名度和“购置率的不一致上瞧得出。同样，品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性

18、的条件。因此，推销员的治理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的治理也成了必要的战略。第三特性：经销商主导的特性成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。因此，厂商面临顾客通路重整的咨询题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路依旧采取自营的直截了当通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来讲，如不服从经销商的要求，往往会产生产销不离的情况。关于这种经销商来讲，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三

19、个课题。在今日的行销战略中，这是个特不重要的咨询题。第四个特性：占有率限制营业成长率成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。特别少有人会注重到这一事实，那确实是根基在快速成长期的企业不占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业不的成长率，开始出现第二次曲曲折折曲曲折折折折线化，其差距愈来愈大。换句话讲，要是第二位、第三位对第一位没方法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。第五特性：倒闭企业增加销售不振的对策时代第五个成熟期

20、的特征是，企业的倒闭不分产业不或行业不的特征，大根基上因企业战略的掌舵不善所造成的。简单地讲，倒闭的最大缘故是销售为振，而不是因为金钞票的关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。一般营业绩效不良，最要紧的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。营业为振所造成的倒闭，也能够讲是“占有率的倒闭。占有率的竞争时代依据成熟期的种种特征和现象，能够了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。因而关于占有率的尽对值的掌握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销

21、战略中的重要课题。而以占有率科学为主的蓝式法那么，在行销领域中所占有地位，将是不容无视的重要。物量法那么完全消灭敌人的战略由第二法那么演化的全杀战略第一法那么中 m0、m、n0、n 的平方，确实是根基第二法那么的集中效果，已如前面所述。以下用个简单的例子来讲明物量法那么：A 军 1000 人对 B 军 500 人的战斗，假设武器效率 E 是 1，试求 A军的损害量。亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000 人对 500 人的战斗，1000人的一方会损害多少人？m02-m2=n02-(n)2当 n=0 时，A 军剩余兵力数 m=根号(m0)2-(n0)2)这就得出 A 军损害量为m0-m=m0-根

22、号(m0)2-(n0)2)那个公式是以 n=0 为条件的，同时那个公式也是是n=0 的条件，系由蓝契斯特的第二法那么演化的结果。一般那个公式称为“物量法那么。在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法那么支配而屡屡战败，那个法那么确实是根基今日所称的蓝契斯特法那么。回到上面的例子，1000 人对 500 人的战斗中，B 军 500 人全部阵亡，而 A 军只有一三 4 人阵亡，双方损害量的比率为一三 4：5001：4。由此可知，二对一的力关系的战斗，在武器效率相同时，损害量大致是一比四。其次，假设是展开第二回合的战斗，A 军用剩余的 866 人，B 军再补给 500 人，形成866 人对 500

23、人的战斗。此情况下，可由公式得知 A 军有一五 9 人战死，而B 军 500 人全部阵亡。损害量之比率大致为一比三。一五9：5001：3，相当于866：500=1.73：1 的战斗力平方 3：1 的反比。由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比。最完全的竞争战略，乃是将对方完全地消灭。蓝契斯特战略模式库普曼的战略前面差不多提过，蓝契斯特法那么是特不单纯而易于理解的法那么，要紧是单兵战斗型法那么配合集中效果战略“规那么化 咨询题。二战期间，有位名喊库普曼的数学家，将蓝契斯特法那么加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这确实是根基“蓝契斯特战略模式。以竞争的战略来讲，这可讲是比立重要的。库普曼提出修

24、正的理由是：第一：战争是指敌我两军的战斗，但实际上，兵力是时时刻刻在补给的。一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行。第二：双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也确实是根基讲，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制。库普曼以蓝契斯特的瞧念为根底，加以发扬光大，并将交换比 E的瞧念做了更具体的分解，将交换比分为“战略力 和“战术力两种。他将武器的输送力和武器的制造力生产力视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。但战斗时，生产力也并非一定的。比方二战时，美国B29 型战略轰炸

25、机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了特别明显的差距。B24 型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但 B29 型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了特别大的差距。从那时起，美军就开始扭转了颓势。因此可知，兵器的性能也不是一定的。同时，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的碍事，而本国的防护力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的全然方式，因而将交换比的领域分为战略力StratgyForce和战术力TacticalForce。我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术

26、力和我方的战略、战术力相对应。公式如下：蓝契斯特战略模式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M 军的战术力 Ms：M 军的战略力M=Mt+MsN=Nt+Ns：战略系数=根号 3 的Q/P其中 P：M 军的生产率，Q：N军的生产率。P 和 Q 是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导进竞赛理论，所导出之模型。战略力：价格、广告、通路、产品开发等战术力：直截了当销售投进量竞赛理论以最小损害量换取最大成果.所谓“竞赛理论 GameTheory是讲，要是敌人采取

27、A 战略的话，我方会遭受多少损害；假设我方采取 A战略的话，能够让敌方遭受多少损害。依据各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略。假设假定那个一致点是存在的，那个点喊做“暗点，寻求那个暗点的战略就喊做纯粹战略PureStrategy。假设寻不到那个一致点的时候，那么必须以概率法寻寻那个暗点，这喊做混合战略。“蓝契斯特战略模式是假设能够寻到那个暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个均衡条件。其模式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中 Mt 是我方的战术力，Ms 是战略力。式中的 是蓝契斯特战略系数，是敌我生产率的比率的立方根。

28、因此战略系数的三次方，即等于敌我的生产率比 Q/P。在此，兹省略比立复杂的计算，将注重力集中在“1/3 和“2/3的数字上。之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3 的比重，而战略力占2/3 的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比一。那个模式的成立，必须有几个条件为前提：一、全部的战斗的 2/3 以上之比重必须放在战略力；二、为防止模式变成负值，M2N，N2M/，为两个必在条件。此模式意为：当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种程度内增加其战术力。这是蓝契斯特战略模式成立之必要的均衡条件。战略模式在行销战略上的应用.依据库普曼的创见，能够把战略模式特别巧妙地应用到行销领域里。但第一个

29、大前提是，在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的全然原理。战略力：战术力=2：1 的分配率是均衡条件之所需。在行销战略中，战略力是瞧不见的决策范围，例如：价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力要紧是瞧得见的范围，直截了当沟通的属于“量的销售力。如销售组织、销售力、销售员的品质等。由上所述，我们能够延伸到行销本钞票的分配。譬如：直截了当销售费用必须占行销本钞票的多少比率？我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而无视了战略，只重于短线利益，因此在经费的分配上，关于直截了当销售费用不加限制，而关于战略性投资，那么是受到了“短视的阻碍。由前面所述，

30、我们战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总本钞票的 2/3 为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在本钞票分配前不能不加以了解。在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、效劳中心等的咨询题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地的建立咨询题。此外，商品制造力、价格咨询题是属于战略的范围那么勿庸置疑，这些根基上决定性的战略咨询题。另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。战术确实是根基能够目测的领域，但从所瞧之物究竟能推

31、定什么呢？这是调查的全然态度，应尽量从这些全然资料往推断实际动态，掌握其确实的“量。战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力防护力相对应。因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现。行销战略上的法那么以下提供一项资料做为行销战略法那么的实际验证。下面是美国的一位大学教授 Dr.J.G.Udell 在行销要因所战比重的咨询卷调查中，所显示的调查结果。行业不战略要因的重要性排序(%)要因生产性商品耐用消费品一般消费品Mt：推销 40.937.534.7Ms：通路 10.1 一八.726.3商品开发 29.024.322.8价格 19.019.016.0

32、其它 1.00.50.2合计 100100100从那个资料来瞧，和蓝式战略法那么大致相符。然而在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商品就大异其趣了。生产性商品在人员推销上有特别明显的突出之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生产性商品要大的多。如下表：行销沟通要因之排序行销沟通生产性商品耐用消费品一般消费品Mt：人员推销 69.247.638.1Ms：电波广告 0.910.720.9印刷广告 12.516.114.8销售促进 9.6 一五.5 一五.5商标及包装 4.59.69.8其它 3.30.50.9合计 100100100在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通

33、路上有显著的差异，要紧是因为生产性商品必须有附带讲明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合。而消费性商品，要紧是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为重要。由以上各局部的讲明，我们能够得出蓝契斯特战略模式的结论：第一、如何分配战略力和战术力的比重，是均衡条件的一个前提；第二、占有率的象征数值由蓝契斯特战略模式的展开而登台。三一理论反败为胜不可能之数值从库普曼的“蓝契斯特战略模式，我们能够导出几个重要的数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内容比率、战略力和战术力的的关系，任何一方变化时，均衡条件马上无法成立等的数值。举例来讲，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时

34、，就没方法维持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。本来，弱者的战略确实是根基制造第一法那么型的场面和状况，或者是提高交换比E 以扭转兵力数方面的劣势。然而，要是兵力数的差距在 3 比 1 以上的话，即使弱者能够制造第一法那么型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来讲，胜算仍是微乎其微。相反地，对强者来讲，只要形成“三一的局势，那么有如铜墙铁壁般稳定不移。在行销战略上，店展之间的顾客店内占有率之争，能够讲是局部战的极端。要是在每一个店展的店内占有率以“三一 的形势压倒对方，那么对我方的市场来讲，可谓固假设金汤，而敌方之反败为胜，那么难如登天。弱者至少必须以三倍以上的交换比来还击对方，否那么尽

35、对无法凑效。假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比确实是根基三倍的折扣、或三倍的访咨询次数。然而，对方三倍以上的访咨询次数实在是不太可能。要是强者一方一周访咨询二次的话，弱方必须访咨询六次，这几乎是不可能的。“三一在占有率的数值上，确实是根基 75%。以市场占有率的目标值来讲，73.88%已确实是根基独占的条件，后面会有详述。总之，“三一是回生乏术的数字。胜那么战，不胜那么退防止困兽之争当局部战斗的力关系开展到“三一以上的局势时，反败为胜几不可能。这种时候，没有必要再投进无谓的战力，应知难而退，防止作困兽之斗，否那么，只有徒然消耗占力而已。所谓“三十六计走为上，诚乃战

36、略之一。蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，同时是在竞争的败局中，防止遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻根基上战略，这是不能不记得的。商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，平复地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利那么退的决策勇气。孙子兵法云：“故用兵之法，十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃之，不假设那么能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法能够讲特不类似。不明白撤退的战略，就不明白再登陆的轻易性。战场中没有所谓的“耻字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。反瞧日本人，

37、大概没有“退和“逃的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。在新产品的开发上，只要某种产品失败一次，尽可不能再生产同样的商品。事实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将不人往常失败的产品再重新模拟、先进。美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便临时停止营业，一段时刻后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能否适时地在该缩减时那么缩减，在不利时那么撤退，可确实是根基战略作战的一个要件。“三一是判定的一个基准，要是没有那个基准，不管使出什么战略，都无法发扬战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆的境地。竞争法那么的占有率科学从蓝契斯特战略模式

38、，能够导出两个结论。一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标治理的占有率代表数值。企业间销售竞争的战斗，能够讲是市占有率的战斗。在竞争中，要使市场占有率到达多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些根基上蓝式法那么的重要应用范围。因此，蓝式法那么能够讲是一种占有率的科学。为提高占有率，有关战略和战术的掌握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法那么能够提供一个正确的指标。占有率的代表数值，第一是所谓的“相对平安值。确切地讲，假设市场占有率到达 41.7%时，确实是根基平安的数值，一般称之为“40%目标。第二，是所谓“上限目

39、标数值。假设占有率能到达那个目标，那么可视为独占的数值。那个数值是 73.88%。第三，是所谓“下限目标，其数值为 26.12%。简单地讲，即使占有率是第一位，但占有率在 26.12%以下时，还特别不平安。在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。假设将这些整理后，各目标可明确的表示出来：相对平安值：41.17%。那个数值是面临复数二家公司以上竞争的第一次竞争目标。上限目标：73.88%。那个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。下限目标：26.12%。此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但依旧不稳定，占有率竞争的结果尚未分晓。占有率的射程距离.“三一理论的形

40、成，是依据“上限目标和下限目标数值所推演出来的。所谓“三一，严格地讲，应该是 73.88:26.12，亦即 2.828:1。交换比的值在 3 以下，或者是近于 3 的力关系，称为“射程距离。“三那个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理开展出来的。亦即，二个公司的单纯竞争：上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点也确实是根基等于：73.88/26.12=2.8283上限目标 73.88 和下限目标 26.12%的和为 100%。因而，要是力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概能够分出凹凸了，其分歧点是 3。

41、在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。然而，受第二法那么支配的几率情况下又将变成如何呢？现在变成为平方后三比一的力的关系，亦即3 对 1。由此可知，第二法那么状态下的射程距离为 1.73:1 的力的关系。在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。比方，在轿车轮胎市场来讲，假设固特异公司的占有率目标订为 50%，以 50%代进3 对 1 的比率，那么相当于 1 的数值是 30%。这也是库普曼经常使用的数值，50%对 30%是典型的3对 1 的力关系的比率形态。以固特异公司的立场来讲，同样是 50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，

42、而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。比方，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上，而在另外的地区那么在 30%以下，对固特异来讲，在战略上得将 30%以上及以下的地区分开来。不要在射程距离外的战场打“无的放矢的仗。占有率的四种类型.占有率的四种类型，是依据“相对的平安值、“上限目标、“下限目标、“射程距离等占有率数值，配合交换比的性质而决定的。第一种类型：分散型在分散型中，各个力的关系，彼此此处于3 的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也可不能超过 25%。同时，第一位视第二位为“足下之敌，第二位视第三位为“足下之敌，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂

43、商。在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。亦即，各对手根基上半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有能够改变力关系的条件。以销售来讲的话，确实是根基巡回访咨询次数的战斗。要是缺乏人手的话，那么能够讲战不如不战。然而，反过来讲，确实是根基因为是分散型，藉战力的大量投进，反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。要是通过的时刻长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来讲，欲提高交换比 E，也是特别轻易的事。在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，根基上因为企业的汲取合并所造成，通过合并后，分散型的

44、市场形态始有改变之可能。第二种类型：二大寡占型所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标 73.88%以上的类型。同时，第一位和第二位的力关系在3 以内，这是成立的必要条件。比方，要是第一位和第二位之合计是 74%，而第一位为 50%，第二位为 24%时，是不能算作二大寡占型的。必须象第一位 40%，第二位 34%的形态才是典型的二大寡占型。当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开剧烈的竞争，第三位要是展开差异化战略，能够从中坐收渔翁之利。因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。对二大企业相互间来讲仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的

45、侵略，是那个类型的特征。第三类型：相对的寡占型占有率的第三种类型是“相对的寡占型。第一位、第二位、第三位加起来到达 73.88%，同时第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成能够对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型。在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为剧烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进进最均衡状态的条件是，第一位 40%，第二位 21%，第三位 12%的市场状况。力的关系比几乎根基上3 比 1，三者加起来总共到达上限目标73.88%。在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的时机都没有了。第四种类型：尽对的

46、寡占型这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进进第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。这种尽对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业取得 40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生剧烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向尽对的寡占型。占有率的变化法那么.占有率的四种类型，其开展变化大抵有一个规律可循。一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到尽对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。强者采取差异化战略，加速变化的进行。而对弱者来讲，要是不采

47、取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。如图所显示的是占有率类型的演变趋势。第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成长。第二位呈锯齿般的上下起伏，而慢慢衰落，印证了“第二位愈来愈穷的法那么。第三位是上下反复，但结果会略微增加。第四位几乎根基上平平。第五位本来和第四位维持平行状态，但会中途跌落。结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在 40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。美国的汽车业，也出现了如如下面图的占有率变化情形。美国汽车业三巨头，GM、Ford 和 Chrysler 的市场占有率变化情形大致如下：在 19

48、49 年的 GM 是 41.7%，已超过了市场平安占有率，其后一直顺利成长，到现在，GM 的占有率约有 50%。而原本在 25%上下的 Ford，那么掉到 20%以下，第三位的 Chrysler 那么微增到 17%左右。第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们能够得到一个特别好的证实。第四位的 AMC 占有率平平，但原本第五位的 StudeBaker 却消声匿迹了。在日本，啤酒类也是那个占有率变化法那么的有力证实。当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破 40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消逝了。以上所举占有率类型的演变，尽不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断

49、的竞争中所累积下来的结果。在竞争剧烈的市场上，即使是 5%或 6%的占有率，也必须费上三四年的时刻。企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争。占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结果。GM 的 50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。在逐步扩充期间，GM 所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的稳定性，这是行销战略上的一个重要课题。假设只追求占有率的数字，那么有忽略个不战略的变化的隐忧。因此必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法那么。地域战略

50、原理弱者的强者的战斗“防守和“攻击的战略所谓“弱者的战略，是以地域为根底，把目标朝向商品的战略方法。对弱者来讲，首先要制造区域的据点。“强者的战略，是以商品为根底，把目标朝向地域治理的战略。亦即，强者的条件端瞧是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导进强有力的产品，否那么难以维持占有率，这是强者的战略。强者的态势不外是“防守，防守确实是根基要经常推出新产品，经常加强商品力，否那么不能维持其地位。顾客位置的设定方法注：此处顾客指交易之顾客，而非消费者从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？弱者的企业，为了要制造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列