绩效管理操作手册模板.pdf

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1、(KPI)(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册绩效管理操作手册目 录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理合用对象四、绩效指标的重要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目的设定一、工作目的设定的含义二、工作目的的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分 绩效

2、管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达成的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达成目的的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几个问题：（1）就目的及如何达成目的需要达成共识。（2）绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，并且重视达成目的的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题重要涉及：如何拟定有效的目的？如何使目的在

3、管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着对的的目的发展？如何对实现目的的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太同样。在绩效管理中，我们认为绩效一方面是一种结果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间连续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改善，所采用的手段为PDCA循环：图 1：绩效管理的 PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行

4、为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性 绩效管理主线目的在于绩效的改善-改善与提高绩效水平-绩效改善的目的列入下期绩效计划中-绩效改善需管理者与员工双方的共同努力-绩效改善的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改善的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中涉及四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种（1）结果目的：指做什么，要达成什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。（2）行为目的：指如何做拟定一个明智的目的就

5、是既要拟定要实现什么结果又要拟定如何去做，才干更好地实现要达成的目的。明智的目的（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较具体的目的）M：可衡量的（量化的）A：可达成的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目的的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目的计划的讨论在拟定 SMART目的计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目的达成一致认同，并阐明每个员工应达成什么目的与如何达成目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 拟定目的计划的结果通过目的计划会议达成管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理

6、者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而拟定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在拟定了阶段性的 SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实行辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实行对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目的进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现的目的和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的（行为目的）过程

7、进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，规定员工可以：（1）描述自己所要达成的目的（或实现的业绩）（2）对自己实现的目的进行评估有效的辅导应当是：（1）随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目的的盼望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没故意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目的和行为目的。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的

8、业绩实现的限度进行总结，进行业绩的评估，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改善。通过实际实现的业绩与目的业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目的过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具有较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序涉及以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的

9、形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进行业绩改善的地方。一般评价的标准是选择重要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式涉及：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评估职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理合用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理

10、对象承担不同的工作职责，应根据其特点相应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，一方面要明确绩效管理系统的合用对象。通常公司的绩效管理系统合用于全体员工，涉及管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。相应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。相应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充足沟通，重要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工

11、作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对公司效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对公司效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目的的设立应当视考核对象的不同而有所区别，根据征询经验和实行效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改

12、善点一般性工作人员：绩效考核目的=工作计划+衡量指标+改善点事务性工作人员：绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目的=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特性划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特性来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定限度；程序性是指工作遵循某些规程的限度；独立性是指允许个人在工作完毕方面进行自我决策的限度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特性的规定就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具有较低的和特别专门化的知识和技能；而高层

13、经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特性的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的纯熟限度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的协议数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层

14、管理人员：目的管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的重要形式与内容（一）关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对公司总体战略目的的分解，反映最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采用提高绩效水平的改善措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但由于KPI指标能在相称限度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI指标的具体提取与分解方法在第三

15、部分中予以具体说明。（二）工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商议拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目的是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的重要工作任务完毕情况的考核方法。（三）KPI与工作目的的关系KPI与工作目的在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目的职位的最重要经营活动效果，而非所有工作。2 不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果

16、，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目的是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完毕不易量化的重要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目的完毕效果评价，可以填补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的局限性，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目的完毕效果评价重要涉及工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重的拟定、评估级别的评估等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统规定有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目的的

17、支持限度；必须统一公司上下特别是各级直线经理对于绩效管理的结识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具有一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看公司自身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表 1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目的 分派权重 指标检查重要目的 理解所涉及职位关键业务内容及重要工作成果结合公司战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目的,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目

18、的的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小拟定权重 检查目的分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 公司战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设立、业务流程、职位工作职责的拟定是制定绩效计划的基础，也是理解目的职位关键业务内容及重要工作成果的前提。第二部分 关键绩效指

19、标体系建立一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点：（一）来自于对公司战略目的的分解这一方面意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目的。

20、当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为自身的重要职责；假如KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和发展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设立，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效规定的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的发展演变而

21、调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除别人或环境导致的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个

22、职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行拟定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完毕，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效规定的共同结识。KPI所具有的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。一方面，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识，保证各层

23、各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。具体来看 KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目的计划来拟定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目的有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改善的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位拟定了明晰的 KPI体系后，可以：（1）把个人和部

24、门的目的与公司整体的目的联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导对的的目的发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出评估。二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住重要问题，解决重要矛盾。“鱼骨图”分析的重要环节：（1）拟定个人/部门业务重点。拟定那些因素与公司业务互相影响；（2）拟定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）拟定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达成的实际因素。依据公司级

25、的 KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，拟定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标拟定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达成的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个 KPI体现了员工对部门/公司奉献的大小。三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下重要运用表格的方式说明 KPI指标的提取流程。图 2：K

26、PI指标提取总示意图（一）分解公司战略目的，分析并建立各子目的与重要业务流程的联系公司的总体战略目的在通常情况下均可以分解为几项重要的支持性子目的，而这些支持性的更为具体的子目的自身需要公司的某些重要业务流程的支持才干在一定限度上达成。因此，在本环节上需要完毕以下工作：1 公司高层确立公司的总体战略目的（可用鱼骨图方式）；2 由公司（中）高层将战略目的分解为重要的支持性子目的（可用鱼骨图方式）3 将公司的重要业务流程与支持性子目的之间建立关联。图 3：战略目的分解鱼骨图方式示例图 4：战略目的与流程分解示例（二）拟定各支持性业务流程目的在确认对各战略子目的的支持性业务流程后，需要进一步确认各业

27、务流程在支持战略子目的达成的前提下流程自身的总目的，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目的在不同维度上的具体分解内容。表 2：确认流程目的示例流程总目的:低成本快速满足客户对产品质量和服务规定。组织目的规定(客户满意度高)产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量客户规定 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确价格低 引进成熟技术服务好 提供安装服务交货周期短 生产周期短 发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标

28、之间的关联，为公司总体战略目的和部门绩效指标建立联系。表 3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试产品建议开发 费用预算 组织预研（四）部门级 KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI指标。表 4：部门级 KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间成本 投

29、资部门 生产过程 成本减少 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足限度 客户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目的、流程、职能、职位目的的统一根据部门 KPI、业务流程以及拟定的各职位职责，建立公司目的、流程、职能与职位的统一。表 5：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二流程环节 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率销售预测准确率 销售

30、预测准确率 销售预测准确率市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度四、在实际工作中 KPI的应用在 KPI体系的建立过程中，特别是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI体系并不是我们工作目的的所有，更重要的是在 KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键奉献，并据此运用到拟定各部门和各个人的工作目的。在实际工作中围绕 KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改善，达成激励、引导目的实现和工作改善的目的，避免无效劳动。在实际工作

31、过程中如何应用 KPI来改善我们的工作，避免产生建立KPI与应用 KPI脱节现象？（一）KPI是关键业绩指标，不是目的，但可以借此拟定目的：1KPI是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评价指标，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目的实现的限度。2公司阶段性目的或工作中的重点不同，相应各个部门的目的也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门 KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有奉献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目的而变化

32、。4 一旦各部门或职位的 KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩奉献也就可以明确，结合所在部门的工作目的，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目的完毕所做的关键业绩奉献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目的达成没故意义的工作。5 部门管理者给下属制定目的的依据来自部门的KPI，部门的 KPI来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司规定的总体目的发展。（二）绩效考核与绩效改善绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善的考核重点是问题的解决及方法的改善，从

33、而实现绩效的改善。2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的规定是什么，他将如何开展工作和改善工作；主管也要清楚公司对他的规定，对他所在部门的规定，即了解部门的 KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分派工作和制定目的。（三）通过 KPI的讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目的达成的一致性，这比考核自身更重要。（四）评价员工的绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五）定量的 KPI可以通过数据来体现，定性的 KPI则需通过对事实的描述来体现阶

34、段性绩效改善考核的过程（以一个季度为例，KPI已经拟定）：1 季度初，部门经理根据公司的目的围绕本部门的KPI制定工作目的计划，目的应当是 SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目的是一致的、阶段性的），并根据目的的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2 根据本部门的目的计划和职位的 KPI，将目的分解贯彻到具体负责人人，经理与目的执行的负责人进行沟通，在目的上达成共识。3 目的执行的负责人在计划执行的过程中，部门经理与执行负责人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目的的偏差，以便朝着对的的目的发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事

35、实依据，便于工作过程的辅导。4 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门重要业绩奉献及目的达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目的，员工明确了围绕这个目的所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5 在进行绩效改善考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完毕的情况进行充足的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目的及工作过程中需要进一步改善的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目的。这样通过指出需要改善的方面和下

36、阶段目的的拟定，引导员工朝着部门的目的发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改善，也有助于员工素质、能力的提高。6 一般来说，对部门经理的绩效改善考核重要围绕结果，目的是否实现来进行；对于员工的绩效改善考核重要看工作过程。（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改善和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改善是遵循 PDCA循环来进行的，通过 PDCA不断改善、提高工作质量和工作结果。第三部分 工作目的设定一、工作目的设定的含义工作目的设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公

37、司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目的设定的价值就在于：1 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以填补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2 关键绩效指标与工作目的互相结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清楚全面的了解。3 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的结识。组织中的每位基层员工对完毕整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目的设定的价值在于：1 保证这些基层员工同样能确立下一绩效年度

38、的绩效计划以明确组织对自己的绩效盼望以及自己下一年度的努力方向。2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目的相一致。二、工作目的的设计（一）工作目的设计原则1 明确具体：有明确具体的结果或成果。2 可以衡量的：衡量可以涉及质量、数量、时间性或成本等，或可以通过定性的等级划分进行转化。3 互相认可：上级和下属认可所设定目的。4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。5 与公司经营目的密切相关：所设定的目的必须是与公司紧密相关的。（二）工作目的设计需具有的技能及背景知识1 职位分析能力：职位分析是一种对目的职位所从事的活动、重要

39、目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。2 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的重要活动的了解。这种了解成了工作目的设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还涉及了该目的职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目的职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的盼望，这种客户盼望的了解成了设定工作目的的背景知识。3 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目的职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目的所需具有的能力。4 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出可以区分绩效差异的衡量，这是整个目的设定的关键能力。（三）设定工作目的应考虑的问题1

40、 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2 职能部门人员的工作目的是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目的是全年的绩效计划。3 只选择对公司价值有奉献的关键工作区域，而非所有工作内容。4 选择的工作目的不宜过多，一般不超过5 个。5 不同的工作目的应针对不同工作方面，不应反复。（四）工作目的完毕效果评价级别的分类工作目的完毕效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营记录数据得出确切的绩效结果，其完毕效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目的上的完毕情况，对其工作绩效拟定相应级别档次，重

41、要可以分为三级（也可以根据不同目的特点以及可以区分的限度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：第一级为未达成预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达成基本目的；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。第二级为达成预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达成了基本目的；在少数领域的表现达成了挑战目的；为上级单位整体业务和本单位工作目的做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超过预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达成挑战目的；成功完毕了额外的工作，并为上级单位的整体业务目的和本单位工作目的的实现

42、做出了奉献；表现出了超过预期基本目的规定的个人素质及能力。例如：（1）工作效率：工作的时效性等级一：完毕任务所需的时间远低于规定期间，工作的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规定的时限内完毕工作，可以达成预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完毕工作；等级四：经常需要上级的催促才干准时完毕工作；等级五：一贯迟延工作期限，即便在上级的催促下也不能准时完毕工作。（2）纯熟限度：指具有完毕任务所规定的认知能力、身体的灵敏与协调性、注意力、言语理解等能力的限度。等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作可以驾轻就熟；等级二：有较强的动手能力，顺利地完毕本职工作；等级三：具有一般性水平，能完毕任务

43、；等级四：工作时不得要领，反映较为迟钝；等级五：素质较差，无法胜任工作规定。（五）工作目的设定的设计流程1了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：-本部门在组织中及价值驱动流程中处在何位置-部门的重要经营活动及产出是什么-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目的-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何2 进行职位分析，列出重要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的重要工作活动内容。-本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么-应从事哪些工作活动来帮助实现其在

44、组织中的作用或上一级的绩效目的或下道工序或客户（内，外部）盼望-目前该职位的工作结果是如何衡量的-分析客户（内，外部）对该职位的重要盼望-除了常规要完毕的工作活动内容以外还要完毕哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目的及改善本职位工作流程3 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据重要工作职责，拟定重要的工作目的。4 拟定每项工作目的的权重，即根据每项工作目的的重要性来决定每项衡量所占的权重。5 检查所设定的目的与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目的是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目的是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与公司目的密切相关。最后检查所设

45、的工作目的与其他职位的工作目的的关联性及一致性，使该职位目的与其他职位目的间保持一致性及互相支持性。（六）工作目的标设定过程中的职责分派1公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目的的设定及衡量标准；审核批准考核方法。2 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，拟定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目的设定提出建议。3公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目的的设计和选择，收集汇总工作目的设定及草拟考核方法并存档。（七）设定工作目的的沟通方式1上级部门目的沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目的2培训：组织一次培训，将目的设定

46、的方法及原理告诉员工。3员工自定目的：当员工基本掌握设计目的的方法后让其自行制定目的4经理和员工讨论目的：-一方面强调员工自己参与工作目的设定的重要性，告诉员工最终要争取达成或超越工作目的的是员工本人。-介绍一下需讨论的两大内容。绩效目的与能力选择，帮助员工理解这两环节强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的爱好-逐条讨论每项目的，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目的并获得员工的承诺。-双方共同讨论每项列出的目的与完毕上级部门目的和公司整体目的，这样能帮助员工结识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/

47、她对目的的投入。-表达对员工达成那些具有挑战的目的的信心，以建立员工对完毕挑战性目的的信心及承诺。-征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的见解，寻求对完-工对完毕目的的担忧，并确认员工是否已清楚了解目的。共同讨论并认可完毕目的所需的资源及协助。员工对完毕自己工作所需的资源和协助会有较清楚的了解。-讨论如何跟踪每次目的及下次回顾的时间。-确认最后的目的。-让员工重新整理一下双方讨论后的目的，这是再次确认员工是否已清楚理解目的的机会，同时让员工结识到这是员工本人的职责。重申您对员工达成目的的信心，结束讨论。第四部分 绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键环节，也是实行绩效管理系统

48、的重要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充足沟通、拟定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。一、绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果贯彻为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目的层层分解到各级子公司及部门，最终贯彻到个人。

49、对于各子公司而言，这个环节即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严厉性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的逐步实行和年度工作目的的实现，有助于在公司内部发明一种突出绩效的公司文化。绩效计划制定的原则不管是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应当注意以下原则。1 价值驱动原则。要与提高公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值发明为核心的公司文化。2 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密

50、相连，配套使用。3 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的的实现，所以在考核内容的选择和指标值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。4 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目的不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集