一级建造师项目管理第一章复习资料.pdf

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1、70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 1 第一章 1Z201010 建设工程顼目管理的目标和任务.3 lZ201011 掌握施工方项目管理的目标和任务.5 LZ201012 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务.7 LZ20I013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务.9 Z201020 建设工程项目的组织（30 分钟）.13 1Z201021 掌握项目结构分析.15 1Z201022 掌握项目管理的组织结构.17 1Z201023 掌握项目管理的工作任务分工.22 1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工.22

2、1Z201025 掌握项目管理的工作流程组织.23 1Z201026 掌握合同结构.24 1Z201030 建设工程项目策划（10 分钟）.24 1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容.25 1Z201032 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容.27 1Z201040 建设工程项目采购的模式（30 分钟）.28 1Z201041 掌握施工任务委托的模式.28 lZ201042 掌握建设项目工程总承包的模式.32 lZ201043 掌握物资采购的模式.37 lZ201044 了解设计任务委托的模式.38 lZ201045 了解项目管理委托的模式.38 lZ201050 建设

3、工程项目管理规划的内容和编制方法（15 分钟）38 lZ201051 熟悉建设工程项目管理规划的内容.39 lZ201052 了解建设工程项目管理规划的编制方法.41 lZ201060 施工组织设计的内容和编制方法（10 分钟）.42 lZ201061 熟悉施工组织设计的内容.42 lZ201062 熟悉施工组织设计的编制方法.44 lZ201070 建设工程项目目标的动态控制（15 分钟）.47 lZ201071 掌握项目目标动态控制的方法.47 lZ201072 掌握进度动态控制的方法.49 lZ201073 掌握投资动态控制的方法.49 lZ201080 施工企业项目经理的工作性质、任务

4、和责任（15 分钟）.52 lZ201081 掌握施工企业项目经理的工作性质.52 lZ201082 掌握施工企业项目经理的任务.53 lZ201083 掌握施工企业项目经理的责任.54 lZ201084 掌握施工企业人力资源管理的任务.55 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 2 lZ201090 风险管理（10 分钟）.57 lZ201091 了解建设工程项目的风险类型.57 lZ201092 了解建设工程项目风险管理的工作流程.60 lZ201010 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（15 分钟）.61 lZ201011

5、 熟悉建设工程监理的工作性质.61 lZ201012 了解建设工程监理的工作任务.62 lZ201013 了解建设工程监理的工作方法.64 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 3 1Z201000 建设工程顼目的组织与管理（15 分钟）组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。1Z201010 建设工程顼目管理的目标和任务 项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和

6、技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。(项目图 1Z201012 建设工程项目的阶段划分 决 策设 计准备阶段 设计阶段 施 工阶段 保 修 阶保修期竣工验动用施工施工图设计技术设计初步编制设计任务书编制可行性编制项目建议书 项目决策阶段 项目实施阶段 动 用 准备阶段 时间 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+

7、140+80m 连续刚构桥施工方案 4 的三大目标)项目的实施阶段（五阶段）包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义的有关字段的含义如下：“自项目

8、开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位70+120+

9、120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 5 的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：（1）业主方的项目管理如（投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）建

10、设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC承包）的项目管理等。在建设项目工程总承包管理规范（GBT503582005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。根据建设项目工程总承包管理规范（GBT503582005）的规定，项目范围管理主要涉及：（1）范围计划编制（2）范围定义（3）范围验证（4）范围变更控制 lZ201011 掌握

11、施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 6 由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：（1）施工的安全管理目标；（2）施工的成本目标；（3）施工的进度

12、目标；（4）施工的质量目标。如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务（工期和质量目标按合同定）。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的（成本目标自定）。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施

13、工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。（注意：虽然是指定分包，但总承包方也需负责。即分包对总包负责，总包对业主负责。）二、施工方项目管埋的任务 施工方项目管理的任务包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；三控制，三管理，一协调 四大目标 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 7（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动

14、用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。LZ201012 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承

15、包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（1）工程建设的安全管理目标；（2）项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；（3）建设项目工程总承包方的进度目标；（4）建设项目工程总承包方的质量目标。老四样 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 8 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，

16、即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 9 二、建设项目工程总承包方项目管埋的任务 建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：（1）安全管理；（2）项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。工程总承包管理的内容有如下规定：1、工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。2、工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同

17、变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。3、工程总承包项目管理的主要内容应包括：（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。项目范围管理：指的是保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。LZ20I013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管埋的目

18、标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标（注意：与施工方比起，少了安全目标）。三控制三管理一协调 与 施工 方管 理目 标相似 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 10 其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和

19、技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于

20、项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标（易漏项）。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 1

21、1 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工程项目管理的国内外背景 我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前项项目经理负责制。我国于 1988 年开始推行建设工程监理制度。我国于 20

22、02 年人事部和建设部颁布了 建造师执业资格制度暂行规定的通知。我国于 2004 年人事部与国家发展和改革委员会颁布了 投资建设项目管理师职业水平谁制度暂行规定和投资建设项目管理师职业水平考试实施办法的通知。我国于 2006 年发布了建设工程项目管理规范（GB/T503262006）国际咨询协会（FIDIC）于 1980 年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80PM）。该文明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。在许多国家项目管理由专业人士建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部

23、门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 12 于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。于 20 世纪 70 年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。（国外的）（二）建设工程项目管理的发展趋势 DMDevelopment Management 决策阶段的开发管理 PMProject Management 实施阶段的项目管理 FMFacility Management

24、使用阶段的设施管理 Lifecycle Manangment 项目全寿命管理 DM、PM、FM 集成为项目全寿命管理 在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。练习:1.项目决策期管理的主要任务是()。A确定项目的范围 B确定项目的定义 C确定项目的初步设计 D确定项目的 WBS 标准答案：b 2.项目实施期管理的主要任务是()。A确定项目的范围 B确定项目的定义 C实现项目的目标 D沟通与协调 标准答案：c 3.建设工程项目的实施阶段包括（）A、设计阶段 B、设计准备阶段 70+120+120+70m

25、 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 13 C、可行性研究阶段 D、施工阶段 E、动用前准备阶段 答案：ABDE 4.建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）A可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段 B可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段 C决策阶段、实施阶段、保修阶段 D决策阶段、实施阶段、使用阶段 答案：D Z201020 建设工程项目的组织（30 分钟）一、系统的概念 系统可大可小，最大的系统是宇宙，最小的系统是粒子。系统取决于人们对客观事物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组

26、织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：（建设工程项目系统的特征）（区别于一般的商品生产系统）1、建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；2、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；3、一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 14 同，

27、甚至相对立。因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素包括：1、组织 2、人的因素，包括管理人员和生产人员的数量和质量 3、方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括：1.组织措施是最重要的措施 2.管理措施 3.经济措施 4.技术措施 这四大措施在很多方面都有 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与

28、项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 15 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括:1.项目结构图 2.组织结

29、构图（管理组织结构图）3.工作任务分工表 4.管理职能分工表 5.工作流程图 1Z201021 掌握项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（即工作对象，或者说是各个单项工程之类的）。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等）（或者说是表示单项工作，再往下是分标段、分70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 16 部分项工程之类），矩形框之间的连接用连线表示。项目结构分解原则：1.考虑项目进展总体部署 2.考虑项目组成 3.有利于项目

30、实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构 4.有利于项目目标控制 5.结合项目管理组织结构 二、项目结构的编码 每个人的身份证都有编码，最新版编码由 18 位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作

31、过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。项目结构的编码依据是项目结构图，对项目结构的每一层的每一70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 17 个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础。1Z201022 掌握项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的

32、组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表达的涵义 图中矩形框的含义 矩形框连接的表达 项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线（因为有指令的意思）合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 一个建设项目的参与单位 双向箭（因为是双方相互的关系）70+120+120+70m

33、 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 18 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 工作任务 项目结构图 组织结构图 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 业主 项目总承包单位 分包 1 分包 1 分包 1 合同结构图 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 19 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。结构模式 特点 适用 职能组织结构 传统、可能有多个矛盾的指

34、令源 小的组织系统 线性组织结构 来自于军事、只有一个指令源、在大的组织系统中，指令路径有时过长 中型的组织系统 矩阵组织结构 较新型、指令源有两个 大型的组织系统 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。项目组织结构图反映的是各

35、工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 20 控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等（即施工方管理的目标各元素）主管工作部门或主管人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。作业：1：项目的实施期指的是()。A自项目开始到项目完成 B自决策到动用前准备 C自设计到竣工验收 D自招标到竣工验收 答案：A。解 析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；2：建设工程项目生产过程的总集成者是()。A业主方 B总承包

36、商 C政府 D咨询工程师 答案：A。解 析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成 3：投资方提供的项目管理服务属于()方的项目管理。A政府 B承包商 C业主 D工程师 答案：C。解 析：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。4：业主方项目管理的目标是()。A投资目标、进度目标、质量目标 B投资目标、进度目标、成本目标 C投资目标、进度目标、范围目标 D投资目标、费用目标、进度目标 答案：A。5：业主方的项目管理工作涉及()全过程。70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工

37、方案 21 A设计前的准备阶段至保修期 B设计阶段至动用前准备阶段 C设计前的准备阶段至动用前准备阶段 D设计阶段至保修期 答案：A。解 析：业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 6：供货方的项目管理工作主要在()阶段进行。A设计 B设计前准备 C施工 D动用前准备 答案：C。7.()是项目管理中的最重要的任务。A投资控制 B合同管理 C质量管理 D安全管理 标准答案：d 解 析：安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全。8项目决策期管理的主要任务是()。A确定项目的范围 B确定项目的定义 C

38、确定项目的初步设计 D确定项目的 WBS 标准答案：b 解 析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 9项目实施期管理的主要任务是()。A确定项目的范围 B确定项目的定义 C实现项目的目标 D沟通与协调 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 22 标准答案：c 解 析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。1Z201023 掌握项目管理的工作任务分工 工作任务分工表：（总是记不住的）项目管理工作任务分工的基础是项目管理任务分解（单）。工作任务分工表反映主办、协办和配合部门，或工作任务由哪些工作部门负责、配合或参与

39、。每个任务都有至少一个主管部门。即把任务分解下去，明确谁是主要责任部门，谁是配合部门，谁又是参与部门。工作任务分工表 项目 经理部 投资 控制部 进度 控制部 质量 控制部 合同 管理部 信息 管理部 1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工 管理职能包括：1.提出问题 2.筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析 3.决策 4.执行 5.检查 管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门 工作任务 空白处用类似、等符号表示对应部门是主办、协办还是配工作部门 工作任务 反映的是对应部门负责该工70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+1

40、40+80m 连续刚构桥施工方案 23 工作部门和各工作岗位（总是记不住的，3 个）对各项工作任务的项目管理职能分工。如下表：项目 经理部 投资 控制部 进度 控制部 质量 控制部 合同 管理部 信息 管理部 方格里填的是每个部门得干什么事，即明确职责；与任务分工表不同，任务分工表的方格里填的是负主要责任还是配合还是参与等。1Z201025 掌握项目管理的工作流程组织 工作流程组织包括：1、管理工作流程组织。如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2、信息处理工作流程组织。如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3、物质流程组织。如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程

41、，外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务 确定以下几个主要的工作流程组织，也是工作流程组织任务，即定义工作的流程：1.设计准备工作的流程 2.设计工作的流程 3.施工招标工作的流程 4.物资采购工作的流程 5.施工作业的流程 6.各项管理工作的流程 7.与工程管理有关的信息处理的流程 二、工作流程图 每一个方块用拉丁字母表示管理的职能。如 P-决策准备；K-检查；B-反映的是对应部门的职能 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 24 工作流程图是以图示形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。1Z201026 掌握合同结构 合同

42、结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。1Z201030 建设工程项目策划（10 分钟）建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值（项目策划的目的）。其增值主要反映在以下几个方面，如：（7 个方面）有利于人类生活和工作的环境保护；有利于建筑环境的改善

43、；有利于项目的使用功能和建设质量的提高；有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；有利于提高社会效益和经济效益；有利于实现合理的建设周期；有利于建设过程的组织和协调等。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 25 识，如：1.组织知识；2.管理知识；3.经济知识；4.技术知识；5.设计经验；6.施工经验；7.项目管理经

44、验；8.项目策划经验等。1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。（决策阶段策划的主要任务是：定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。）建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1项目实施的环境和条件的调查与分析 2项目目标的分析和再论证 3项目实施的组织策划 4项目实施的管理策划 5项目实施的合同策

45、划 6项目实施的经济策划 7项目实施的技术策划 8项目实施的风险策划等 注意：组织策划与管理策划内容的区别：4 类知识 4 种经验 2 个分析，6个策划 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 26 组织策划 管理策划 1、业主方项目管理的组织结构；2、任务分工和管理职能分工；3、项目管理工作流程；4、建立编码体系。13 为组织论的三个方面，很好记的 1、项目实施各阶段项目管理的工作内容；2、项目风险管理与工程保险方案。70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 27 1Z201032 了解

46、建设工程项目决策阶段策划的工作内容 决策阶段策划的主要任务是：定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。（注意与实施阶段主要任务之间的区别）建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：1.项目环境和条件的调查分析 2.项目定义和项目目标论证 3.组织策划 4.管理策划 5.合同策划 6.经济策划 7.技术策划 与实施阶段比，少了风险策划 70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 28 1Z201040 建设工程项目采购的模式（30 分钟）1Z201041 掌握施工任务委托的模式 施工任务的委托主要有如下几种模式：1.业主方委托一个施工单

47、位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（施工单位委托分包单位）2.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；（业主单位委托分包单位）3.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下

48、特点：1、投资控制方面 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 29 2、进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，（最大缺点）开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面

49、 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调方面 由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包

50、管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点 1、投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；70+120+120+70m 连续梁桥 及 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 30 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2、进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理