财务管理中心协同事项及解决方案.pdf

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1、财务管理中心协同事项及解决方案 财务管理中心就会议达成共识内容：直营项目：1、原由工程中心发起并参与的“资金计划表”流程改由项目出纳发起，工程中心不再参与，项目出纳填制的数据由项目经理出具，如后期发现项目经理给出的计划数据与实际数据差异较大，再出处罚措施。（会后与汤部长沟通，九月初出具资金计划表还是由工程中心负责，从下个月开始再由项目出纳发起）2、对上合同由成本部牵头签订，招采中心、工程中心、财务中心配合。3、招采部建立诚信班组，出具纸质版由各中心打分。联营项目：1、明确财务出账可以先以 OA 审批通过的合同为准，后期收到纸质合同与 OA 合同的一致性，由法务部把控 2、明确合同交接的时间：建

2、议完善合同交接流程，例如可以是签订合同日的后 5 个工作日；3、财务部在对前期所有工程的资料进行电子归档，目前先收集了施工合同，但有很多施工合同是资料部都没有，财务目前找经营中心，项目承包合同和供应商合同法务部表示最近没有时间，具体请明确什么时候可以与财务对接，决算资料找工程二部对接 4、明确分公司利润核算，尽快与分公司就以前年度的利润进行对账扎断：建议经营中心对接分公司负责人，让他们尽快来公司与财务和经营对账 5、明确新工程款付款审批单上资质部和法务部的签字项目：建议项目压证费、社保、工资等的收取由资质部在工程走款时把控，法务部对项目的法律风险进行把控 6、明确承包风险金收取的时间节点：一次

3、性收还是分次收，在合同中明确；需进一步明确和沟通：直营项目：1、下个月开始由项目出纳发起的“资金计划表”流程中“产 值”这块是否需要成本中心审核。原是工程中心会审核产值是否准确，产值与计划回款是否合理，现工程中心不参与，而且也建议由成本中心审核。2、九江星子项目三百多元垫付款是否流程完善，是否会扣 回。会后与汤部长核实并沟通，是替甲方垫付，而且不止三百多元。需进一步沟通的是，替甲方垫付的款，付款单需附相应情况说明，以便财务知晓及把控，对上和对下垫付事项规范管理，事由金额需由工程部把关提供管理办法、签批流程。注明回收的条件及时间。3、工程开工前新项目的甲方全称及开票信息，需工程部配合。联营项目：

4、1、就项目承包合同的签订，财务有几点需要完善：1、根据税务政策的变更，原条款中的：甲方暂扣开票金额的 10%增值税，统一改为：甲方暂扣开票金额的 9%（含项目所在地预缴 2%）增值税，若月底进项不足部分，甲方不再予以返还，直接上交甲方所在地税务局，每次开票按 1%收取税负率，后期项目完工提供竣工验收报告，最终清算时根据实际情况申请退税；2、增加一条：如果遇国家政策的改变或税务局下达特定文件需要缴纳的其他各项税费，均由乙方自行承担；3、外经证增加：若没有预缴，由甲方代收代缴（甲方所在地税务局）；4、增加：乙方交发票的同时，根据公司材料发票交接明细表与甲方财务做好发票交接手续 5、增加：乙方必须在十天内补齐所需材料发票，否则甲方有权在下次工程款到账时拒付 6、南昌地区的项目不开外经证，但也要收所得税，建议最少不低于 0.8%收 7、合同内增加 财务告知书 2、明确项目开户后的印章管理：建议财务部保管财务专用章，法务部保管项目公章和项目私章 3、合同中签订有“由投标保证金转作承包风险保证金”条款的，承包风险保证金建议由经营中心负责，财务无法及时把控