管片项目企业仓储与库存管理(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业仓储与库存管理管片项目企业仓储与库存管理目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 企业战略概述6一、 企业综合分析6二、 企业战略的控制7第三章 监督机构14一、 有限责任公司的监督机构14二、 监事会制度15第四章 市场营销环境19一、 市场营销微观环境19二、 市场营销环境分析20第五章 市场营销概述23一、 市场营销管理的任务23二、 市场营销观念25第六章 现代生产管理与控制的方法29一、 丰田生产方式和看板管理系统29二、 MRP,MRPII和ERP42第七章 企业物流管理概述52一、 物流、企业物流的概念52二、 企
2、业物流的内容、分类和作业目标53第八章 投资决策66一、 固定资产投资决策66二、 长期股权投资决策68第九章 筹资决策72一、 资本成本72二、 资本结构理论72第十章 国际货物运输保险76一、 国际货物运输保险单据76二、 我国海洋运输货物保险条款77第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:孙xx3、注册资本:1190万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-9-167、营业期限:2013-9-16至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事管片相关业务(企业依法自
3、主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、
4、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12355.859884.689266.89负债总额4052.753242.203039.56股东权益合计8303.106642.486227.33表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入39392.8431514.2729544.63营业利润9588.277670.627191.20利润总额8993.227194.586744.91净利润6744.
5、915261.034856.34归属于母公司所有者的净利润6744.915261.034856.34第二章 企业战略概述一、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属
6、于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价
7、能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。二、 企业战略的控制企业战略控制是
8、指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质
9、与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进行战略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制
10、。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。
11、(4)采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。在战略控制过程中,对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。(三)战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多,企业可以
12、从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系。采用这一方法,可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈
13、利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。(2)平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度:
14、财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度:在这一角度上,管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报内部流程角度:在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场
15、的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度:在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以,它能反映企业综合经
16、营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。(3)利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。利
17、用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短,创建企业自身的核心竞争力。第三章 监督机构一、 有限责任公司的监督机构(一)有限责任公司监事会的组成公司法规定,有
18、限责任公司设监事会,其成员不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司,可以设1-2名监事,不设监事会。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,其中,职工代表的比例不得低于具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人,由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。董事、高级管理人员不得兼任监事。监事的任期每届为3年。监事任期届满,连选可以连任。监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员
19、低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行监事职务。(二)有限责任公司监事会的性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构。公司法规定,有限责任公司监事会与股份有限公司监事会的职权相同,监事会或不设监事会的公司的监事行使下列职权:检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。提议召开临时股东会会议,在董事会不履行法律规定召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会
20、会议。向股东会会议提出提案。(三)有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议,监事可以提议召开临时监事会会议。监事会的议事方式和表决程序,法律有规定的除外,由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定做成会议记录,出席会议的监事应当在会议记录上签名。二、 监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中,公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时,要通过董事会(及经理)代表自己对公司活动进行管理和指挥,因而不可避免地产生股东与董事(及经理)的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异,
21、促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责,必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利,还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司,特别是规模大、股东众多的股份有限公司中,这种监督权不可能完全由股东机构直接行使,股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督,因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督,设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能,形成对经营者的直接约束,不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关,是由股东
22、机构(和职工)选举产生并向股东机构负责,代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员履行职责行为)进行监督的机关。一般情况下,公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责,以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点:一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权,就完全独立地行使监督权,不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动,以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中,随时要求董事会
23、和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能,监事会成员必须列席董事会会议,以便及时了解决策情况,同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况,为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能,监事会不仅要进行会计监督,而且要进行业务监督;不仅要有事后监督,而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点:通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时,监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况,审查账册文件,并有权要求董事会向其提供情况,审核董事会编制的提供
24、给股东大会的各种报表,并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时,一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。第四章 市场营销环境一、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策,并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的,营销部门在制订和执行营销计划的过程中,必须与企业的其他职能部门相互配合,这样才能取得预期的效果,(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原
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