上海人力资源管理师二级知识点汇总绩效管理.pdf

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1、上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 1/14 1.绩效的定义包含效率及效果两个层面，在绩效管理的详细实践中，应包括行为和结果两个方面:一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现,工作过程和员工素养。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量,可以影响,可以限制。*效率：以产出及投入的比率衡量,提高效率,正确方法来做事；效果：达到组织的目标,做正确的事*绩效是指组织内员工个体或群体实力在从事某项活动中表现出来的成果和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所实行的行为。2.绩效管理的定义:（1）依据企业战略，通过目标分解,业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常

2、管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效,实现企业目标,促进员工发展的管理过程。（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的沟通过程（透过协议），事前安排,事中管理,事后评估。3.绩效管理的内容包括:记录业绩或关键事项,将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管,最终的评价反馈。*绩效管理中的考评结构图 （工作质量和工作数量）（对工作的努力状况）（具有多少工作实力）（职场中的行为特征）（具有多少潜在实力）（更适合的职场领域）*业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是常常性,制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工

3、担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。*实力由常识,专业知识和相关知识,技能技术和技巧,工作阅历和体力构成。*工作看法是工作实力向工作业绩转换的“中介”。*潜力测评可用方法:1).依据实力考评结果进行推断 2).依据员工在该职务中连续工作时间长短推断阅历 3).通过考试,测验及面谈进行查证和推断 业绩考评 职务执行看法考评 实力考评 性格评定 实力潜质度 实力具备度 实力 评价考核 适应性卡 实力发挥度 实力开发度 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 2/14 4).依据教化文凭,培训证书,证照来推断参考 *适应性考评涉及两个层

4、次的内容:人的实力及工作要求是否对称,人及人的性格差异会影响人际关系及合作关系 4.绩效管理及绩效考评的区分 A.人性观不同（:X 理论,认为“人之初，性本懒”，:以人为本）B.两者过程的作用不同（:对员工个人绩效的考评，:着眼于组织绩效提升）C.所涵盖的内容不同（事后评价：全称参及）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训及发展绩效改进安排）E.两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）F.两者过程的参及方式不同（被动告知：亲自参及）G.两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进及职业生涯规划）十五,绩效管理系统 1,绩效管理过程 2,绩效管理系统流程图 绩效循环管理 十六,绩效管理系

5、统说明 1、绩效管理系统：企业为了完成果效管理过程所构建的管理系统 2、循环：绩效安排绩效管理实施绩效考评绩效反馈 3、强调主管及员工的共同参及 4、强调沟通的系统，沟通内容包括：1）组织的价值 2）使命和战略目标 3）组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果 4）组织的信息和资源 5）员工间的相互支持及激励 5、强调发展的系统 企业要做什么？（绩效安排）标准进行检测（构建指标体系）进行嘉奖（激励机制）接着保持 完成更高目标 分析找出问题（过程监控/绩效沟通）进行改正 绩效考评 优良 不足 绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行探讨 时间：绩效期间结束时 绩效安排：活动：与

6、员工一起确定绩效目标,发展目标和行动安排 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理：活动：视察,记录和总结绩效，供应反馈，就问题与员工探讨供应指导,建议 时间：整个绩效期间 绩效考评：活动：考评员工的绩效 时间：绩效期间结束时 绩效期间 考评结果运用：员工发展安排 培训 薪酬调整 奖金发放 人事异动 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 3/14 1）为每一员工供应支持,指导及培训 2）提高员工的胜任特征 6、绩效管理系统的目标：1）建立学习型组织 2）建立企业的绩效文化具激励作用的工作气氛 7、管理者及员工间持续的双向沟通的过程 8、协调组织中管理者和员工对绩效安排和安排分解的意见 9

7、、绩效管理中人力资源部的职责 1）正确把握绩效管理的方向 2）合理的制定有关绩效管理政策 3）确定如何运用绩效管理考评的数据和结果 4）接受绩效反馈；监督绩效管理执行 10、绩效管理的目的制定培训及发展安排 11、绩效考评结果的用途制定培训及发展的绩效考评安排 十七,绩效管理系统 1、绩效安排 1）是启动绩效管理的关键点 2）在扶植员工认清目标上有肯定前瞻性 3）动态持续的过程 绩效安排的目标图：参及人员 分析 探讨 沟通/目的 承诺 2,绩效安排的目的 1）保证组织,团队安排的贯彻实施 2）供应对员工进行绩效考评和培训的依据 3）为员工供应努力的方向和目标 绩效安排各要素关系 管理者 员工

8、公司战略安排 部门工作安排 员工职责分工 上一年度绩效反馈报告 本年度工作安排 该做什么？为什么做？何种程度？如何度量？达成共识 员工工作目标 组织目标和个人发展相结合 制定个人工作目标和行动方案 实现员工 职业生涯规划 分析自身优势/机会/威胁 调用各种资源 实现组织目标 组织/团队 安排 绩效安排 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 4/14 3,绩效实施及管理 1）绩效实施及管理是管理者和员工双方持续沟通的过程 2）管理者要随时进行指导和监督 3）通过沟通员工了解 绩效考评制度内容 制定目标的方法 衡量标准 努力及奖酬的关系 工作业绩 工作中存在的问题及改进方法 4,绩效考评

9、1）是一个动态的,持续的过程 2）目的：发觉员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析找寻问题供应员工改进方案供应绩效促进企业/组织发展 3）避开为考评而考评 5,绩效反馈 1）及员工面对面交谈 2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，相识自己有待改进的方面。3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导 4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用 5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进/绩效安排改进 从个人层面：制定个人培训发展安排/个人发展/组织发展 绩效管理的组织实施 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是充分开

10、发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：供应员工绩效改进组织绩效 一,绩效管理实施中存在的问题 1,绩效考评体系设计的非科学性 1）考评目的不明确（为考评而考评）2）双方未能了解绩效考评是手段非目的 3）考评原则的混乱和自相冲突 4）考评内容无相关性 5）缺乏肃穆性，可随意更改（连续性/一样性）2,绩效考评基准模糊化 考评基准欠缺走样，难以使人信服 3,绩效考评角度单一（360）4,考评过程形式化 未能真正利用绩效考评过程/结果员工/组织绩效改进 为评估培训员工供应依据 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 5/14 5,考评结果无反馈 1）考评者不愿将结果反馈黑箱操作员工不理解无从改进

11、（担忧不满）2）考评者无意识或无实力反馈 缺乏沟通实力 不理解 HR 考评目的 6,考评资源的奢侈 考评结果：不用信息资源奢侈/滥用严厉惩处 7,考评者看法的极端化 严格及宽松错误/操纵错误 8,考评方法选择不当 9,考评者心理上和行为上的错误 1）晕轮效应（部分印象影响全体）2）近因效应（过多的从近期的表现动身）3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等）4）马太效应（有的接着给；没有的还要夺过来）5）偏见/定势错误（工作及文科之偏见）6）示意/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二,有效实施绩效管理 1,绩效安排 1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为）2

12、）工作目标及衡量标准 个人目标及组织目标一样 目标的设计是员工及部门主管共同的任务 所确定的目标应符合 SMART 原则：specific 详细；measurable 可度量；attainable 可实现；realistic 现实性；time bound 有时限 确定主要目标赐予权重加以排序 每一目标均有可量化衡量的标准 3）发展目标及衡量标准 胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证）制定发展安排时留意问题（目标一样/员工可确定目标/培训支持）4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达）5）参予和承诺是制定绩效安排的前提 2、制定绩效安排的程序 打算必要的信息 确

13、定绩效安排沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效安排 3,绩效的实施及管理（即管理绩效）1）包括绩效的沟通及绩效信息的收集两内容 1.组织的战略发展目标和安排 2.年度的公司经营安排 3.部门的经营或工作安排 4.员工所处团队的目标和安排 5.员工个人的职责描述 6.员工上一期间之考评结果 沟通方式：员工大会,小组会,面谈 考虑环境因素：1.企业文化与氛围 2.员工特性与特点 工作目标的难易程度 1.营造沟通气氛 2.确立沟通原则：同等原则,信任原则,协调原则,共同决策原则 3.沟通程度：回顾有关信息,确定关键绩效指标,探讨主管人员供应的扶植,结束 1.员工目标/组织目标结合 2.工作原则描述可反

14、映本绩效考核的主要工作 3.双方对（承诺）达成共识 4.清晰目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能供应的帮助 5.形成一个经双方探讨的文档 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 6/14 2）绩效实施及管理的形式 辅导：了解现况供应改善/是学习过程（非教化过程）询问：三个阶段：1,确定和理解；2,授权；3,供应资源 要做到：1,及时；2,先安排；3,双向沟通；4,主动观 进展回顾：直线管理过程/常常回顾 3）绩效实施及管理中的误区：绩效管理重要的是安排和考评，中间过程是员工自己的事 对员工绩效的管理就是监督,检查（不信任）认为花费时间做记录是一种奢侈 4,持续的绩效沟通 1）正式沟通

15、：书面报告,会议,正式会谈（留意倾向）2）非正式沟通：走动式管理,开放式办公,工作间歇时的沟通,非正式的会议（联欢会/生日晚会）5,绩效实施中常用的沟通方式及比较 沟通方式 优点 缺点 会议 便于团队沟通 信息传递快速,精确 耗时长，难取得 简单流于形式 沟通内容有限制性 工作总结 节约时间 有利于员工实力的提高 信息量大，可共享 适用于主管和员工不在同一地点的状况 信息单向流淌 员工简单反抗,应付 沟通不够充分 定期面谈 沟通较充分 沟通内容限制较小 简单营造和谐气氛 沟通障碍小 主观性较强 信息不易共享 主管工作量大 非正式沟通 时间,地点敏捷 解决问题及时 有利于提高员工满足度 应用范围

16、有限 缺乏肃穆性 6,绩效信息的收集 1）信息收集的方法：视察法,工作记录法,他人反馈法 2）收集信息时应留意的问题：让员工参及收集信息的过程 要留意有目的地收集信息 可采纳抽样的方法收集（关键：留意代表性）：固定间隔抽样法/随机抽样法/分层抽样法 要把事实及推想区分开 7,绩效考评系统的持续改进（内容：有效性/有用性）1）有效绩效考评的特点：下层高度参及对考评程序/考评者满足 若员工得到主管支持对考评接受度/主管满足度增加 详细的考评指标加倍的提高被考评者的绩效 对影响工作绩效的问题 taol/解决引导生产率直接提高 考评面谈中的指责数/防卫性反应 正相关 上海人力资源管理师二级-知识点汇总

17、-绩效管理 7/14 考评中下属表达意见机会越多对考评越满足 2）有用性（可接受性）：运用绩效管理系统的人能否接受 类型 对绩效管理系统的重要性 含义 程序公允 开发 1.赐予管理者及员工参及绩效管理系统设计的机会 2.对不同的雇员考评时实行一样性原则 人际公允 运用 1.使考评者的误差及偏见降到最低程度 2.及时/全面地反馈 3.允许员工对绩效考评结果提出质疑 4.在敬重及友好的氛围中供应考评结果反馈 结果公允 结果 1.就考评及其标准问题及员工交换意见，并告知期望 2.就酬劳问题及员工交换意见，并告知期望 8,制定和实施绩效管理系统的建议 1）制定前的分析 若考评结果用于裁员对绩效管理安排

18、制定要谨慎 若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统（推新法）目的：组织中的文化和氛围改变订定行为指标 在制定绩效管理制度时，留意审视及六大模块协作 绩效考评结果及薪酬/人员晋升挂钩 胜利的绩效管理系统：技术层面/人际沟通层面 不要企图在一套绩效系统总解决全部问题 2）绩效管理系统的设计要留意：以产出角度制定指标 被考评者参及收集指标之相关信息 全员培训/采纳角色扮演法 用精确的绩效考评数据，及薪酬/人员晋升体系结合 分阶段对绩效表现进行回顾及反馈 9,绩效管理系统的实施 在整体推出前，进行局部试验及测试 用组织中最难衡量的工作进行测试 用组织中的人作为培训师及技术支持者 运用公开媒体公布这一安排

19、，让员工了解最新进展 在可能的状况下，采纳自上而下的实施方法 找到及考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一 组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一样事宜 10,进行绩效考评 绩效考评方法 第一节 比较法 一、直接排列法：又称对称排列法，是将员工整体工作表现依次排列出来的方法。二、间隔排列法：上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 8/14 1,选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾 2,将剩下员工按上述方法在进行，直到全部员工排完为止 3,宜在十人内 三、配对比较法 对比人 A B C D E+个数 A +2 B+4 C+3 D 0

20、E +1 四、人物比较法 1、比其他方法更能刺激员工主动性 2、选出基准员工后，再将拟评价员工逐一及基准员工比较 被考评者 考评项目：工作主动性 基准人物姓名（*）档次 姓名 A（更为优秀）B（比较优秀）C（相像）D（比较差）E（更差）甲 乙 丙 丁 戊 五,强制分布法：假设员工的绩效成常态分布，须要评价者将工作小组的成员安排到一种类似于正态安排的有限数量中。优点：有利于限制管理，特殊是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点：把员工分为有限的几种类别，难以详细比较差别，也不能在诊断工作问题时供应精确牢靠的信息。例如：绩效很低（劣）绩效低于水平（差）绩效一般（可）绩效

21、较好（良）绩效最高（优）15%20%30%20%15%第二节 量表法 一,特征评核表参考范例 二,行为评核表（BARS）1,关键事务法 含义：通过视察，纪律下有关工作成败的关键性事务，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事务法。本法对事不对人，以事实为依据。本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段。优点：1）为主管向下属人员说明绩效考评结果供应了一些准确依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期；3）保存一种动态的关键事务记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的详细措施。可作为等级评价的一种补充。上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理

22、9/14 2,行为锚定等级评价法 含义：是以详细描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事务法的进一步拓展和应用。实施步骤：1）主管及有关员工确定工作的相关维度；2）主管及有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；3）主管及工作担当者对所采纳的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一样意见。优点：1）本法通过主管及工作担当者双方的主动参及制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性；2）锚定是由实际完成工作的员工依据视察和阅历制定出来；3）行为锚定等级评价可为某员工的工作绩效供应详细反馈 缺点：设计须要相当多的时间和工作，此外，运用该方法还须要为不同的工作制定

23、不同的表格。例如：7 6 5 4 3 2 1 第三节 平衡计分卡 一,平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡的思想 1）通过财务,客户,内部流程过程,学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，呈现组织的战略轨迹，实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标。2）反应了财务及非财务衡量方法之间的平衡 3）长期目标及短期目标之间的平衡 4）外部和内部的平衡 5）结果及过程平衡 6）管理业绩及经营业绩的平衡 二,平衡计分卡的四个维度 1,财务维度：从股东角度来看，企业增长,利润率以及风险战略 2,客户维度：从客户角度来看，企业创建的价值及差异化战略 3,内部流程维度：使各种业务流程满足顾客和股东需求

24、的优先战略 4,学习及成长维度：优先创建一种支持公司变化,革新及成长的气候 人员：职工的满足程度及稳定性 信息系统：及时精确的各项经营讯息 当组织发生危机时，可以依靠该员工 该员工以极高的热忱对待组织工作，自觉投入组织活动 员工在领导不在的状况，可以自觉完成本职/额外工作 在日常工作中，员工能达到应作的基本要求标准 当工作负担过重时，员工会借口生病缺勤 员工对组织利益漠不关切，出现问题亦不汇报 员工有意识的放慢工作，或者消极怠工 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 10/14 企业程序：企业的核心竞争力 三,平衡计分卡的四个维度 财务维度 客户维度 内部流程维度 学习及成长维度 第四

25、节 关键绩效指标法 一,关键绩效指标法（KPI）：及 BSC 同样是一套系统化的绩效考评工具 二,探讨 KPI 前的思索问题：1,企业生存和取得竞争优势的关键为何？2,企业要持续发展和持续领先的关键因素是什么？3,企业取得目前的胜利，其关键因素是什么？它能支持企业可持续发展吗？三,KPI 的定义：KPI 是指基于企业经营管理绩效的系统考评体系，KPI 是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标 四,建立关键绩效指标对企业的意义 1,可以把企业目标,部门目标,个人目标很好的统一 2,企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断强化和提升企业的竞争力 3,使不同职能的

26、部门和员工相互合作，共同为实现企业战略而努力 4,简历企业的激励和约束机制，为企业的价值评价和安排供应客观的依据 五、关键绩效指标的特征：定量化及标准化 六、关键绩效指标建立的要点：安排性,系统性及流程性 七、建立关键绩效指标体系的原则：体现企业战略,留意工作质量,可操作性,强调输入和输出过程的限制原则 八、确定关键绩效指标后还需确定关键绩效指标的目标，其原则是 SMART。九、建立关键绩效指标的步骤：1、利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务/价值评估重点；2、再利用头脑风暴法找出业务领域的 KPI；3、依据企业级 KPI 建立部门级 KPI；4、各部门主管和 KPI 人员一起将部门 KP

27、I 进一步细分为更细的 KPI 及各职位的绩效衡量指标；5、设立评价标准；6、对 KPI 进行审核。股东收益 客户满足度 售后服务 准时交货率 作业流程 作业和管理质量 作业周期 员工技能 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 11/14 若任职者不能限制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。十、实施关键绩效指标的要点;1、把个人和部门的目标及公司的整体战略目标联系起来；2、指标应当比较稳定，即假如业务流程未变，则 KPI 不变；3、指标应是可限制的，可以达到的；4、关键指标应当简单明白，简单被执行者接受和理解；5、对关键绩效指标要进行规范定义，可建立【指标表】实施关键绩效指标进

28、行绩效考评的难度（例）1）考评要实现目的：绩效改进：PDCA 循环（plan-do-check-action）；价值评价：强调的重点是公允及公正。2）两个目的加以整合：日常考评强调绩效的持续改进；价值评价时，由 HR 部订定全企业统一的价值指标尺度。第五节 360 度绩效考评法 一,360绩效考评关键在于考评反馈：1,上级考评(supervisor evaluation)2,同事考评(peer evaluation)3,下属考评(subordinate evaluation)4,客户考评(customer evaluation)5,自我考评(self-evaluation)6,小组考评(gro

29、up-evaluation)第六节 其他绩效考评方法 一,目标管理法（MBO）1,重视和利用员工对组织的贡献，普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用 MBO 法评价过程的关注点：1）从员工的工作看法转移到工作业绩上 2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者 3）员工的作用也从消极的旁观者转换成主动的参及者 2,目标管理法之实施步骤：确定企业目标确定部门目标探讨部门目标对预期目标的界定（确定个人目标）工作绩效考评供应反馈 3,胜利的 MBO 系统必需满足一下要求：1）目标应是可以量化和可以度量的；2）目标应具有挑战性，但又是经过努力可以达到的；3）MBO 的核心在于员工参及；4）目标

30、和行动安排须由主管员工间定期商讨员工绩效。4,优点：1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效；2）具有公允性：绩效指标是依据相对客观的条件来设定；3）员工在完成目标中有更多的切身利益；4）使员工及主管之间的沟通更好。5,缺点：上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 12/14 1）使员工的留意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为 2）目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲 3）绩效指标因员工不同而不同，而 MBO 并没有为相互比较供应共同的基础，有用性受限 4）不易被运用者接纳：书面工作/主管职权/部署的惊慌感 二,工作指标法 1,常用于生产工人，工作指标法反映

31、一名一般员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出，常用方法：方法 适用范围 工作小组的平均产量 当全部的员工从事相同或大致相同的工作时 特殊选择的员工绩效 当全部的员工从事基本相同的工作，而采纳小组平均法麻烦且费时 时间探讨 职位涉及重复性任务时 工作样本 员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时 专家意见 除上述方法外，没有更直接方法可采纳时 2,优点：将绩效考评建立在较客观因素 缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。第七节 绩效考评误差的订正及选择考评方法的原则 一,绩效考评中的误差（考评者主管误差）1,对比较应误差（通过及他人比较/非工作）2,首因效应误差（第一印象）3

32、,晕轮效应误差（部分印象影响全体）4,及我相像误差 5,中间趋向误差 6,严格或宽松错误 7,归因误差（工作表现归咎于某种缘由）8,近因效应（过多的从近期的表现动身）9,个人偏见（员工的个人特征如：种族,性别等）10,马太效应（有的接着给；没有的还要夺过来）11,偏见/定势错误（工科及文科之偏见）12,示意/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二,考评者主观上的误差及改进措施 1,考评者主观上的改进措施 1）留意相关信息的收集 2）对考评人和被考评人都进行必要的培训 3）考评人的视察重点应放在被考评人的工作上 4）重点是员工的行动，而不是员工的意图 5）选择有效的评估工具 6）取消“极差”项

33、，承认“良好”即为“一般”的事实 7）一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或先紧后松 8）每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评 三,绩效考评中的误差（考评技术上的问题）上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 13/14 1,考评指标设计不合理：考评指标要依据部门及岗位在工作职责业务重点等方面进行设计 2,绩效考评的标准界定不清 3,考评指标过于单一：考评的指标要全面，避开仅用单一指标衡量（例如：厂长/产量,质量,车间平安）四,选择考评方法的原则 1,适应性原则：选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法（参见 303 页不同组织管理文化对绩效考评的影响）；依据考评对象

34、/岗位选择合适的绩效考评方法。2,成本最优原则：考评必需具有牢靠信息来源；要考虑到成本；要考虑追加成本 3,考评方法的高信度及高效度原则 4,易于操作原则的精度原则 5,制度保障原则 绩效考评结果及应用 第一节 制定绩效改进安排 一,绩效改进的四个要点：意愿,知识及技术,气氛,嘉奖 二,绩效改进安排的内容：就是个人发展安排（IDP）1,有待发展的项目 2,发展这些项目的缘由 3,目前的水平和期望达到的水平 4,发展这些项目的方式 5,设定达到目标的期限 三,制定绩效改进安排的程序 1,员工及主管进行绩效考评沟通 2,员工和主管共同就员工绩效存在的差距分析缘由，找出改进方法 3,员工和主管依据将

35、来的工作目标，选取员工目前存在差距的地方 4,双发共同制定改进这些工作实力/方法的详细行动方案 5,列出个人发展所需资源，并指明那些需主管帮助方能取得 第二节 绩效改进安排的实施过程 管理者在制定绩效改进安排后：1,通过绩效视察和沟通实现对绩效改进安排实施过程的监控 2,重点在确保能达到预期目的 3,若发觉新问题能及时调整 4,全过程的沟通 第三节 对绩效改进安排完成状况的评价 一,开始于上一次绩效考评周期结束 二,结束于下一次绩效考评周期开始 三,绩效改进安排完成状况反应在员工前后两次绩效考评的结果中 第四节 绩效考评结果及薪酬 一,薪酬和企业整体效益的好坏亲密联系 二,薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的凹凸，能多能少使收入差距拉大 三,一切以绩效为导向 上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理 14/14