企业绩效管理基础.pdf

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1、管理全接触 关键行为指标（）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的虽化 指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部 门得分不仅取决于所属全体员工得分的简单叠加，也取决于 部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和 管理模式有助于所属全体员工得分相同的情况下部门成绩 的大幅度提升。是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化 管理真正步入虽化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用 更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不 断深入和绩效管理总体水平的不断提升，管理必将展现出越 来越广阔的实际应用前景！管理理念 众所周知：企

2、业绩效管理是对公司各部门和各级员工在 一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工 作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业 绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多 数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管 理并对此全力以赴。近年来，（关键业绩指标）管理在中国 企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐 证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具 体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理 的重要组成部分！有效的工作行为管理对于维护良好的企业 工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责 任意识/规范意识，激发其

3、工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提 升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的 难点，关键原因就在于：行为管理的虽化和标准化操作很难 有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺 失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理 实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方 案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓 德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效 和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理

4、资源/管理时间稀缺性 之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现 公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在 对企业关键指标的虽化管理上，对于工作行为的管理同样也 不能例外。关键行为指标（）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的虽化 指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部 门得分不仅取决于所属全体员工得分的简单叠加，也取决于 部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和 管理模式有助于所属全体员工得分相同的情况下部门成绩 的大幅度提升。KBI 管理原则和管理目标 精更舍理模型 通过研究绩效管理模型，我们不难发

5、现：工作态度/工 作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及 外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力乂是 优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相 关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门 和各级员工管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是 不可或缺的核心要素！管理的目标是通过各级员工虽化的达成实现各部门的，通过各部门虽化的达成实现企业的，在各部门和各级员工工 作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度 的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。

6、企业不同管 理周期中的要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际 状况以及企业同期的研究制订。强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管 理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管 理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展 阶段和确定不同的情况下，管理也具有不同的侧重点。例如:在企业的初创阶段，管理往往关注员工的服务意识和协作精 神的成长；而在企业发展的成熟阶段，管理则往往重视对管 理者行为和员工培训参与行为的考察。及其标准 及其标准的选择制订需要遵循原则，即各部门与各级员 工的及其标准必须是具体的（）、可测虽的（）、可达到的（）、现实的（）、有时间要求的（），以便于管

7、理工作能够在方向 明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。的具体标准可 分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行 为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处 的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合要求 的，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该 指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行 为是否达标等场合发挥作用。对该的有效管理需要对“管理 投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）为正常推进的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规*/Ho

8、下面是另外一些及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。该指 标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。该 指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。“下届培训合格率（季度）不低于 95%”。该指标需要 对“培训合格率”的内涵进行准确界定。“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。该 指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为 基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认执行优异者 方面。从内容上可划分为以下十大类:一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利 益的维护情况

9、）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团 队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领 导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情 况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情 况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训 合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准 之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类均可从不同层次、不同角度提取出几十

10、个甚至 上白个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工 作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在 不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正 确地选择使用。与管理一样，按年度确定管理的大周期、按季度确定管 理的小周期的方法具有很大的优越性它可以将行为管理分 为年度管理和季度管理两大类，消除行为管理工作过于频繁 或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限 度的发挥。与不同的是：在同一管理周期中，的数虽要远多于的数 虽。的数虽一般以 5 至 8 项为宜，的数虽可以控制在 15 项 以内。管理具体实施 管理的核心是管理责任书。管理责任书是企业建立在企 业管理体系

11、基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商 确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围 内的以及员工与其直接上级在管理过程中各自权利和义务 的工作契约。除了本身以外，在管理责任书中还要明确以下 五项基本内容：一、完成的具体标准 二、执行的方法和步骤 三、执行所需的环境/资源 四、上下级在执行过程中的责任（包括激励、培训和外 部支持责任）五、违约处理条例 责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方 签字认可并报公司人力资源管理部门备案。在管理的整个过程中，都要运用“360 度方式”从各个 维度按周采集执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息 反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工

12、作行为抽查/检查 记录、工作行为管理会议记录等。管理的每一周期结束时，都要组织管理考评。与一样，管理考评也要经历以下六个阶段：一、被考评者自评 二、直接上级考评 三、复核或二次上级考评 四、考评结果反馈 五、考评结果应用 六、考评总结 在考评总结中，最重要的工作是管理方案可行性和实施 的成本效果比的评估。实施成本效果比评估中，下列内容是 必不可少的：一、实施成本与企业知名度扩展对比评估 二、实施成本与企业美誉度提升对比评估 三、实施成本与员工满意度提升对比评估 四、实施成本与员工工作效率提升对比评估 公司的管理要与管理进行有效对接，由双方共同构成企 业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性

13、和完整 性。确定和在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可 或缺的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点。一般来讲，在 各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过 40%,以 免喧宾夺主。总而言之，管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富 和发展，它能够有效弥补管理的不足，在满足广大企业对于 绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管 理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义。考评一一企业绩效管理的基础 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的 I 可题就是，彳艮难 确定客观、虽化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行 虽化并不现实，

14、也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡虽企业绩效。确定关键绩效指标有一个重要的原则。是 5 个英文单词 首字母的缩写：S 代表具体（），指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统；M 代表可度虽（），指绩效指标是数虽化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获 得的；A 代表可实现（），指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性（），指 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限（）,注重完成绩效指标的特定期限。建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明 确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 分析法

15、找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指 标()，即企业级。接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并 对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细 分，分解为更细的及各职位的业绩衡虽指标。这些业绩衡虽 指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过 程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。指标体系确立之后，

16、还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡虽或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的 水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样 的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果 是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可 以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过 程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位 的

17、任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡虽指标。比如，跨部 门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者 给下届订立工作目标的依据来自部门的，部门的来自上级部 门的，上级部门的来自企业级。只有这样，才能保证每个职 位都是按照企业要求的方向去努力。善用考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企 业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系 结束语 是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化 管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用 更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不 断深入和绩效管理总体水平的不断提升，管理必将展现出越 来越广阔的实际应用前景！