公司目标绩效考核方案.pdf

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1、绩效考核方案第一章总则第一条适用范围本办法适用于公司）的所有部门及所属人员。第二条考核目的（一）基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。（二）建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。（三）通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略

2、。第三条考核原则（一）与公司战略目标相匹配。（二）以提高各部门及员工绩效为导向。（三）定性与定量考核相结合。（四）多角度考核。（五）公平、公正、公开。（六）实行月度考核、季度考核（市场部）、年度考核。（七）实行部门/人员双重考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四员工培训第五条考核结果考核表分值 100 分，考核结果有优（90-100 分）、良（80-90 分）、中（70-80 分）、差（70 分以下）四个等级（部门绩效好可不必刻意寻找最低等级）。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将

3、员工分为优、良、中、差四等（由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级）。月度考核结果直接影响本月度的浮动工资（或奖金），间接影响年度考核结果。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。第二章考核的组织管理第六条薪酬考核管理委员会及职责薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、副总经理、行政经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。薪酬考核管理委员会

4、承担以下职责：（一）考核管理办法及相关制度修订的审批。（二）直接受理中层管理人员的考核申诉。（三）处理一般员工的考核申诉。（四）综合权衡及调节整体考核结果。（五）建立健全绩效考核申诉渠道，以更好地监督考核过程。第七条公司行政部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）修订各部门及员工考核管理办法。（二）对各项考核工作进行培训与指导。（三）对考核过程进行监督与检查。（四）对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚。（五）协调、处理考核，申诉的具体工作。（六）汇总统计公司各部门及人员考核评分结果。（七）为公司各部门及员工建立考核档案，作为部门职能变更、薪酬调整、职务升降，岗位调动、培训、奖励惩戒等

5、的依据。第八条各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整体组织实施。（二）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。（三）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。（四）负责协调处理本部门员工的考核申诉。第三章考核方法第九条考核周期考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十条考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效（包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核）、工作能力、工作

6、态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，工作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核，工作周报绩效考核体现各部门本职工作任务完成的状况，每周各项工作都要时间效率控制考核。质量定检绩效考核是体现项目点质量管理控制的绩效。目标管理绩效考核反映本部门及岗位主要工作的完成落实情况。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对

7、不同考核对象的能力指标不同。（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。第十一条绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。（二）重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该项指标。（三）可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。（四）一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。第十二条绩效指标的设立（一）期初，由直接上级或公司分管领导根据公司相关要求、被考核部门的职能及员工个人岗

8、位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核部门及员工当期工作计划和考核指标，报上一级分管领导或管理部门审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导批准后，方可生效。第十三条绩效指标的权重权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。第十四条考核记录考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可以在被

9、考核部门及员工有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。第十五条考核总体操作程序绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况，通过加权计算绩效考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：部门/个人月度考核：管理人员绩效考核得分=工作周报绩效考核（50%）+质量定检绩效考核（20%）+目标管理绩效考核（30%）环境绿化部绩效考核得分=工作周报绩效考核（30%）+质量定检绩效考核（50%）+目标管理绩效考核（20%）注：见附件 1:各部门（岗位）目标绩效考评表。部门/个人季度考核：季度绩效考核得分=季度月绩效考核平均得分x70%+工作能力X20%

10、+工作态度X10%部门/个人年度考核：年度绩效考核得分=全年月绩效考核平均得分x70%+工作能力X20%+工作态度X10%注：工作能力、工作态度具体内容分别见附件工作能力考评表、附件工作态度考评表第十六条年度强制分布公司每年都要对部门及员工进行“优”，“良”，“中”，“差”的评分，具体做法是将所有部门及全部员工个人的最终年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和一般员工的考核将分别进行。（一）部门“优”、“良”、“中”、“差”的比例由行政部提出建议并报薪酬考核管理委员会通过后确定，原则上“优”的比例不应超过公司部门总数的 50%，“差”不应超过 10%。

11、（二）个人“优”、“良”、“中”、“差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最终平衡、调整、确定后由公司行政部备案。原则上公司范围内个人“优”的比例不应超过公司总人数的 10%；而“差”作为考核等级中的特殊情况来确定。需要特别强调的是，由于个人原因对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，应直接被评定为“差”，但评定者必须将详细的理由向行政部和该员工本人解释清楚。第十七条制定员工绩效改进计划年度考核完毕后，由上级填写直接下级的 绩效改进计划表（见附件 4），提出对绩效改进的意见。第四章月度考核月度考核对象为除市场部以外的人员。第十八条月度

12、考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核行政部在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。（二）确定绩效目标在月初 3 日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务，考核标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论确定后填写月度工作计划（见附件 5），作为本月的工作指导和考核依据。工作周报为月度工作计划的具体展开落实，部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间的详细数据资料并进行书面自我评估，提交部门负责人。部

13、门负责人根据资料和平时掌握的第一手情况，确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值计算各项指标得分。（四）统计汇总考核结果行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写考核结果统计表，汇总考核结果。工作周报绩效考核数据行政部提供；2.质量定检表考核数据质量经理提供；3.目标管理绩效考核数据行政部提供。（五）核定考核结果考核结果由行政部审核，报公司总经理审批。第五章季度考核第十九条季度考核流程季度考核流程适用于市场部，包括以下几个步骤：（一）启动考核办公室在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。（二）确定绩效目标在本季度第一个月月初的 5 日以内，按月度考核流程的步骤确定绩

14、效目标。（三）收集资料，考核绩效季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的月度工作计划的总结，提交行政部进行初步分析，报公司分管领导。（四）统计汇总考核结果行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写考核结果统计表，汇总考核结果。（五）核定考核结果公司副总经理、部门正职的考核结果由总经理核定。（六）考核结果反馈公司分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门，双方就考核结果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被考核部门的意见并进行必要记录。（七）季度考核结果的用途季度考核结果直接影响本季度的季

15、度浮动工资（或奖金），间接影响年度考核结果。第六章年度考核第二十条年度考核范围年度考核对象为公司所有部门及人员。第二十一条年度考核流程（一）各部门负责人在每年元月 110 日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。（二）各部门在完成对个人评分的基础上，每年元月112 日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分。（三）行政部在每年元月 115 日汇总各部门的评分。（四）公司领导在每年元月 118 日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。（五）行政部在每年元月 120 日汇总各部门负责人被考核的评分。（六）行政部在每年元月 25 日前把考核结果报总经理审批，确定最终考核

16、结果，并做出奖惩决定。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，确定被考核部门/人员下一步改进及接受培训的计划，制定具体改进措施。（五）行政部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十二条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象或技术发展对象。对年度考核为“差”的员工应给予降级处理。对连续两年考核为

17、“差”的员工或连续三年考核为“中”的员工应进行待岗处理直至解除劳动合同。（二）工资等级升降年度考核为“优、良、中、差”的员工，在薪酬等级中分别自动加减分，此分值直接影响员工岗位和技能的等级晋升和降级。（三）发放效益年薪组织根据不同的考核结果对应的不同的考核系数决定效益年终奖的发放。（四）培训年度考核为“优”的员工优先列为培训的对象。考核为“差”的员工，由行政部会同部门负责人对其进行有针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。其中技术培训的方案由相应部门负责，具体实施由办公室执行。第七章申诉及其处理第二十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政部申诉（行政部员工直接向主管申

18、诉受理的公司主管领导提出，中层管理人员直接向总经理提出）。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由行政部负责调查并提出建议。第二十四条提交申诉员工以书面形式向行政部提交申诉书（其中行政部员工直接以书面形式向主管申诉受理的公司主管领导提交申诉书，中层管理人员直接以书面形式向总经理提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由（见附件 7）。第二十五条申诉受理（一）行政部接到员工申诉后（行政部员工的申诉接受人为主管申诉受理的公司主管领导），应在3 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）对受理的申诉事件，首先由

19、行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。（三）申诉处理答复：行政部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；行政部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15 个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，答复最迟不得超过 35 个工作日。薪酬考核管理委员会的答复为最终答复。（四）如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇，使得考核不具公平、公正性，组织将从严考核其直接上级，该考核由薪酬考核管理委员会直接执行。第八章附则第二十六条考

20、核过程文件考核评分表、统计表等考核过程文件应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十七条考核强调事项（一）考绩不是为了制造部门间、员工间的差距，而是实事求是地进行部门优势互补、资源共享，实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；（二）考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；（三）考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；（四）考绩自始至终应以公正为原则，绝不允许营私舞弊。第二十八条本办法由行政部修订并负责解释。本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律无效。第二十九条本办法自颁布之日起实施。附件 1:部门（岗位）目标绩效考评表附件 2:工作能力考

21、评表附件 3:工作态度考评表附件 4:绩效改进计划表附件 5:月度工作计划附件 6:考核结果统计表附件 7:申诉书附件 1:部门（岗位）目标绩效考评表见相关附件附件 2:工作能力考评表考核期间：年月至年月姓名指标分析和决策能力计划和组织能力解决问题能力部门权重岗位得分20%20%20%工作能力团队发展创新能力员工辅导专业能力10%备注考核人附件 3:工作态度考评表考评期间：年月至年月工作态度考评人附件 4:存在（潜在）问题事实陈述及责任部门/责任人：10%10%10%加权合计签字：年月日姓名部门岗位评分标准序号指标权重很好良好不足2 分2 分2 分2 分较差得分1234积极性责任心纪律性协作性

22、30%30%20%20%3 分2.5 分3 分2.5 分3 分2.5 分3 分2.5 分01 分01 分01 分01 分加权合计备注签字：年月日绩效改进计划表填表人：日期:原因分析：责任部门负责人/责任人：日期:拟采取的改进措施：责任部门负责人/责任人：日期：直接上级：日期:完成情况：责任部门负责人/责任人：日期:效果验证：验证部门：日期:备注附件 5:月度工作计划部门:责任人:年月日具体工作内容类别工作项目计划进度完成情况备注职责履行情况工作计划完成情况领导安排工作完成情况审批：审批：签字/日期：注:可改成横幅排版附件 6:考核结果统计表见相关附件附件 7:申诉书签字/日期：申诉书申诉人姓名部门岗位处理人姓名申诉事项：职务处理时间申诉理由：处理情况：申诉人签名：处理人签名：年月日备注：