案例：A公司的人才库管理.pdf

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1、案例：案例：A A 公司的人才公司的人才库库管理管理从最初单纯解决被动招聘的局面从最初单纯解决被动招聘的局面,到构建完整的人才库到构建完整的人才库,可以说是完成了公司一个系统选拔人才、可以说是完成了公司一个系统选拔人才、培养人才、评估人才的流程，涵盖了人力资源管理的诸多方面。培养人才、评估人才的流程，涵盖了人力资源管理的诸多方面。A 公司是一家位列世界财富 500 强的建材制造商，目前发展势头强劲。为了巩固其全球领先地位和市场份额，公司在中国地区每季度都有新建或并购工厂投产或新的改造项目完成。这给人力资源部门的人员招聘工作带来了前所未有的挑战，可概括为：激增的招聘需求,严格的招聘周期要求，招聘

2、质量与成本的控制。对此，他们摸索了一套行之有效的解决方案。建立外部人才库建立外部人才库一方面，人力资源部积极壮大招聘团队（包括数量和能力），开拓招聘渠道（包括将部分职位外包招聘），设计与控制招聘流程。更重要的是,他们开始筹划其他预防性工作，以求彻底结束短中期招聘被动的状况。治标治本的解决方案就是建立人才库.人才库管理就是预先根据企业的人力需求规划，在职位与人才之间建立起高效便捷的沟通管道，并记录与管理有价值的人才信息。这里有两个关键词:第一，人才库管理强调“预先”。人才库好像一个“蓄水池”，当人才稀缺的时候,在人才库里可以快速搜索人才，及时补充人才;当人才充裕时,人才库也要积极“蓄水”，以备不

3、时之需。第二,“有价值的人才信息”，即只记录那些符合公司短期或者中长期业务发展需要的人才信息。这就要求除了进行人才数量需求分析，更要建立能力模型,企业归根结底需要的是能适应企业文化、产生高绩效的员工。1.1.建立入库标准和职位设置建立入库标准和职位设置根据职位的重要性和市场的稀缺性分为一级厍（已有预算职位的重要性和市场的稀缺性都很高,典型职位有总经理，研发经理，项目经理等）；二级库（已有预算职位的重要性高和市场的稀缺性不高，典型职位有人力资源经理,财务经理等）；三级库（已有预算职位的重要性不高和市场的稀缺性高，典型职位有某些专业领域的工程师等）；后备人才库(符合预设规划职位条件的人才和应届大学

4、生).这里对两个维度加以解释:职位的重要性高，即职位对公司的组织目标贡献度较大（有完整职位评估系统的公司，可以由职位级别来区分）。当然，这种重要性是相对的，也是动态的，最好定期由职能负责人和人力资源部经理回顾，并评价决定。市场的稀缺性高，即该职位在正常招聘周期内(如一至三个月内）无法完成;或者收到应聘信息量不及人才需要量的三倍。也可以参考当地人才市场公布的人才供给信息来辅助判断。根据这个定义和标准，由人力资源经理和职能经理面谈并确认需要进入人才库管理的职位。第一次建库时，平均选取总职位数中20%左右的职位进入人才库管理，大部分是经理或者核心职位。2.2.确立人才储备安全缓冲系数，形成安全预警机

5、制确立人才储备安全缓冲系数，形成安全预警机制（表 1）安全缓冲系数，是类似于安全库存的概念，直接影响人才库储备数量。是指为预防不确定因素导致更高的预期需求,或导致完成周期更长时的缓冲人才储备的倍数.安全缓冲系数越大，出现岗位空缺的可能性越小；但越大的安全缓冲系数，越会导致剩余人才的出现。应根据职位、不同库级以及职能部门的要求,将空缺职位保持在适当的水平上。某职位人才库储备数量人力规划该职位的数量目前该职位的现有某职位人才库储备数量人力规划该职位的数量目前该职位的现有人数（人数（1 1预计离职率预计离职率)安全缓冲系数安全缓冲系数安全提前期，指按人力需求规划的要求，可以提前开始招聘的时间长度。比

6、如，预计 2010 年 10 月新设一家工厂，定义工厂总经理为一级库职位，那么2009 年 10 月就可以开始这个职位的招聘，因为一级库的职位，重要且稀缺，这样的人才在市场上是可遇不可求的,提前储备能确保项目的安全启动.当然，各个公司可以根据投入成本、预先的工作规划、企业文化来决定具体的安全提前期。日常回顾期，是指招聘经理根据人才库对职位储备的定义，定期检查库内的人才数量是否符合安全缓冲的要求.如果不达标，就需要和具体招聘专员分析原因，开拓新的人才渠道.3 3。设计入库内容。设计入库内容:（表 2，表示必选项）4.4.人才信息查询人才信息查询通过公司局域网,人力资源部工作人员、职能经理、总经理

7、可以在相应权限范围内实时查询.人力资源部工作人员、总经理默认可以随时查询整个人才库信息.相应职能经理可以查询本职能范围内的人才库信息。特殊情况下需要作跨部门查询的，可以特别申请。所有查询目的、时间等信息应由人力资源助理作好记录。5 5。人才信息更新和定期友好联络规则。人才信息更新和定期友好联络规则(表 3）为确保信息的准确，当内容发生变化时，应随时保持动态更新。同时，人力资源部在每季度末最后两周里，统一整体作一次回顾，确保信息已及时更新。信息更新同信息登记阶段一样，都需要有明确的登记人与审核人.此外，要和外部人才保持良好的沟通，在更新他们的联系方式的同时，送上友好的祝福和公司信息。当然，形式和

8、工具方面还可以借鉴 CRM（客户关系管理）。初见成效初见成效经过一年的运作，人才库初见成效：1.一旦发生新的人员招聘需求或者现有人员流失,从人才库里挑选出来的候选人能在最短的时间内开始工作,从而降低了由于职位空缺而造成的损失（特别是指因某些关键职位的空缺而影响关键业务的风险）.2.解决了招聘中时间和地域的问题。时间方面，短期来看，人才库满足企业快速发展过程中产生的大量当前空缺的具体职位.中长期来看，人才库操作为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了继任者计划，为企业的战略发展提供了保证，地点方面，人才库使得人才在地域间更好地流动,公司不同地区的人才库联网，大家信息共享，符合

9、全球一体化趋势，甚至,人才库成为公司选择业务方向和地点所要考虑的战略因素.3.动态实时的人才储备工具使招聘团队养成良好的工作习惯,形成有效管理候选人的机制,有效降低招聘成本 25%以上。4。通过人才库这个良好的界面，公司与人才建立起良好的关系，传播公司文化,树立公司形象。人才库的质量和数量，也正是企业整体雇主形象的最佳验证指标。建立内部人才库，实现两库衔接建立内部人才库，实现两库衔接事情的转折是这样发生的：有一天，招聘经理偶然和职能经理面谈。职能经理郁闷地告诉招聘经理，最近,几位部门优秀工程师接连辞职,理由惊人地相似，都是个人发展遇到瓶颈，没有晋升机会。这次，招聘经理没有像往常一样，直切主题，

10、去了解职能经理对空缺职位的要求.而是花了一点时间，了解了这几位离职工程师的个人业绩、经验和素质。结果,他发现这些离职工程师很符合公司内部其他的空缺职位，或者是很有培养的潜质。但是，单凭员工个人获得的信息和理解，他们很难判断公司还有哪些职位是真正适合自己的.招聘经理立刻意识到，这是一个典型的信息不对称导致失败的例子。公司的内部招聘启事单向传递了公司空缺职位的信息，只有招聘经理全面理解什么样的人最适合所空缺的职位；而另一方面，全面了解员工的素质（胜任力）和职业发展方向等信息的是绩效管理经理、培训发展经理。二者之间需要一个信息共享与交流的桥梁.于是，招聘经理有了一个新的想法,把公司内部的员工也纳入到

11、人才库中。全面记录公司内部员工的基本技能、兴趣与特长、性格、工作价值取向、通用能力、职业发展规划、培训与发展、绩效和潜能等情况。这是对公司已有人才进行全面盘点的战略性工具，当新业务、新职位出现时，可以为有效招聘提供决策依据,促进内部人才流动，公司可以实现不同级别上的继任者规划；而员工不仅可以得到公司与职位的及时信息，更重要的是从中可得到直接主管和人力资源部更有效的反馈,并在此基础上主动规划职业生涯.可谓一举两得，互惠共赢。1 1。员工信息登记。员工信息登记（表 4,*表示必选项)通过表 4，我们可以清晰地发现，人才库作为一种良好的人力资源管理工具，需要把人力资源管理的各个模块进行协调统一.如宏

12、观行业信息的收集，企业业务与人力需求分析、组织规划、绩效、培训与发展、招聘、绩效管理等。2.2.与外部人才库的衔接与外部人才库的衔接通过关键词，职业发展方向和目标职位，鼓励招聘人员积极使用双库同时进行人才查询。比如,当有项目经理一职的空缺时,招聘人员可以用关键词“项目管理”进行查询,在库型选择上选定内库和外库(也可以只选其一）,这样,数据库就自动显示符合要求的所有人才的基本信息.3.3.和公司未来领导者培养计划的衔接和公司未来领导者培养计划的衔接最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划,以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。世界 500 强公司中 60%至 90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的.实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则,领导干部每 4 至 5 年就要更换岗位。内部人才库里体现了未来领导者培养计划的状态（用年份为单位的准备状态作为指标），人力资源部门协助职能经理与未来领导者（高潜质者)制定个人领导力发展计划，并跟踪人才成长。具体形式包括：指定具体导师,责任落实到人；定期对继任者组织有针对性的培训；分配任务促进继任者成长，促进可持续的行为变化，最终促进结果的变化。