XXX医院绩效考核手册.pdf

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1、【最新资料,Word 版，可自由编辑！】目 录 1.总则 1.1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为

2、员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源规划提供基础信息。1.2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3

3、绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核；月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现；考核实施时间是下月的第一周；年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12 月 31 日至第二年 1 月 31 日。1.4 绩效考核适用对象 第五条 绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于以下人员：院长 书记 副院长（若副院长受上级考核）兼职、退休返聘人员 临时工 月度考核期内累计不到岗超过有 10 个工作日的员工不参与本月度考核；年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。1.5 绩效考核关系 第六条 绩效考核关系

4、被考核者是指接受考核的对象，包括各部门负责人和普通职工；绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述；人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院长审定；院长是考核结果的最终审定者。2.绩效考核内容 2.1 月度绩效考核内容 第七条 月度绩效考核内容 月度考核内容是 KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标；确定 KPI 应以职务说明书

5、为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出；在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾医院长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第八条 KPI 指标介绍 KPI 指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的 KPI 指标，为体现XXX 医院的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的 KPI 指标。月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，主要考核该月度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和

6、效率；被考核者提供月度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该月度的工作总结、以及下月度的工作建议及计划；直接上级参考月度工作总结报告进行评分。部门满意度：1 部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分，填写部门满意度调查表；2 部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交院长，由其指定部门进行结果处理。其它 KPI 指标：除了月度工作评价和满意度调查外，其它的 KPI 指标根据职位的具体工作而定

7、。第九条 KPI 指标体系 KPI 体系包括 KPI 组成表和计算方法说明表；KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI 指标说明是指 KPI 指标的具体内容；权重是指每一项 KPI 指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准；计算方法说明表：计算方法说明表是对 KPI 指标的细化，说明对该 KPI 指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分。2.2 年度绩效考核内容 第十条 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和月度KPI 考核平均成绩

8、。年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分；月度 KPI 考核平均成绩：全年月度 KPI 考核成绩的平均值；能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核；态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等。3.绩效考核评分 3.1 考核评分标准 第十一条 月度考核评分 KPI 考核评分标准：从高到低分为 10、8、6、4、2、0 分共六个等级，

9、每个等级的标准如下：1 出色，10 分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。2 优秀，8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标。3 良好，6 分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标。4 需改进，4 分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶

10、有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。5 不良，2 分，该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响。6 差，0 分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良影响。考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10 和 2、0 时必

11、须有具体的事例说明。第十二条 年度考核评分 年度工作评价：评分参照月度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 30%；态度考核评分：评分参照月度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 10%；能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表,该项权重占年度考核成绩 10%；月度KPI考核平均成绩：全年月度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩 50%。3.2 月度和年度考核总分-P 值的处理方法 第十三条 月度和年度考核总分P 值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分 P 值。第十四条 考核等级划分：全体员工的考核得分划分为 S、A、B、C、D 五个等

12、级 S 代表卓越，对应的考核分值为 7.50P10.00 A 代表优秀，对应的考核分值为 6.50P7.50 B 代表良好，对应的考核分值为 5.50P6.50 C 代表不合格，对应的考核分值为 4.50P5.50 D 代表不胜任，对应的考核分值为 P4.50 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分。第十五条 等级强制分布 考核结果为 S 级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%；考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10%；考核结果为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果为 D 级员工的比例不得低于被考

13、核员工总数的 5%；如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行；如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应 S、A、B、C、D 五个等级；其中，考核结果为 S 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%；考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果为D 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5%；在划分等级时，S 等级可以空缺，D 等级不可空缺；对于表现优秀但没有被评为 S、A 等的员工，可以由该员工直接上级向人事处提出申请，并提供事例证明，由

14、院长审批确定；院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。3.3 考核等级评定中的注意事项 第十六条 考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例；经人事处核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理。第十七条 关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2、0 时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处；当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处。第十八条 当员工的考核等级为

15、D 时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。第十九条 当员工的考核等级为 S 级和 D 级时，需要由院长进行最终审定。4.绩效考核实施流程 4.1 绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾；第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。第二十二条 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的

16、工作表现。第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分；绩效审核：被考核者的再上级领导和人事处对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议；结果反馈：人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。4.2 月度考核结果使用 第二十四条 月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例：月度绩效考核等级为 S 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的 150%；月度绩效考核等级为 A 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的 12

17、5%；月度绩效考核等级为 B 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的 100%；月度绩效考核等级为 C 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的 80%；月度绩效考核等级为 D 级的员工在次月度不发放标准工资的浮动部分 70%。4.3 年度考核结果使用 第二十五条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到 A 级的员工发放年度奖金的 125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到 B 级

18、的员工发放年度奖金的 110%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为 C 级的员工发放年度奖金的 100%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为 D 级的员工发放年度奖金的 90%；年度绩效考核等级为 D 级的员工发放年度奖金的 80%。第二十六条 人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最终确定员工调薪名单。第二十七条 人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务处。5.绩效考核申诉 5.1 申诉条件 第二十八条 在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工

19、如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人事处申诉。5.2 申诉形式 第二十九条 员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人事处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。5.3 申诉处理 第三十条 申诉评审 人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人再上级领导和人事处处长组成的申诉评审会，对申诉评审处理。第三十一条 处罚措施 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理。5.4 申诉反馈 人事处在申诉评审完成后 2 天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。6.绩效考核文

20、件使用与保存 6.1 绩效考核文件保存 第三十二条 绩效考核文件由人事处统一保存。6.2 绩效考核文件查阅权限 第三十三条 考核结果保密 月度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字。各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1为了解下属员工历年绩效考核情况；2在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件 院长有权复印

21、全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。7.附录 7.1 考核手册修订 第三十五条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改方案，提交院长审批后执行。7.2 考核指标调整 第三十六条 当因医院经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由院长提出调整意见，人事处拟定调整方案，经院长审批后实施 第三十七条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定方案，经院长审批后实施。7.3 考核手册解释 第三十八条 本考核手册由人事处负责解释。附件：附件 1、月度

22、考核表 编号 年 月度 XXX 医院员工考核用表 部门:岗位:姓名:KPI 权重(100%)加权得分 KPI1 KPI内容 权重(100%)得分 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总 计 考核人签名 考核等级 人事处意见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件 2、年度考核表 编号 年 XXX 医院员工年度考核表 部门:岗位:姓名:考核项目 权重(100%)加权得分 考核内容 权重(100%)得分 年度工作评价 30 能力 10 合计 态度 10 合计 月度KPI考核平均

23、成绩(人事处填写)50 总计 考核人签名 人事处意见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件 3、月度绩效考核汇总表 年 月 XXX 医院员工绩效考核汇总表 部门 岗位 姓名 成绩 等级 附件 4、年度绩效考核汇总表 年 XXX 医院员工绩效考核汇总表 部门 岗位 姓名 各月度考核成绩 月度KPI成绩平均 年度考核得分 年度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 附件 5、部门满意度评价表 XXX 医院部门满意度评价表 评价部门 被评价部门 评价时间 评价项目 得分 1 对医院内部各

24、部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从医院整体利益出发处理部门之间事务 总计 备注：评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总处理；其中，对人事处的评价得分结果，直接送交院长。关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件 6、部门满意度调查汇总表 XXX 医院部门满意度调查汇总表 评价 部门 被评价部门

25、患者服务中心 医教处 门诊办 质控办 医保办 科研处 图书档案室 财务处 经管处 器械处 计算 机室 采供部 行保处 人事处 院办公室 外事办 党群部 患者服务中心 医教处 门诊办 质控办 医保办 科研处 图书档案室 财务处 经管处 器械处 计算 机室 采供部 行保处 人事处 院办公室 外事办 党群部 内科 外科 急诊科 满意度得分 附件 7、考核申诉表 XXX 医院考核申诉表 部门:岗位:申诉人:申诉项目 申诉内容 事例证明 申诉项目1 申诉项目2 申诉项目3 人事处 意见 跨级领导意见 附件 8、KPI 考核评分标准表 分值?评分标准 10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有

26、下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标 6 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响

27、2 不良，该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响 0 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良 备注 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表 附件 9、能力考核评分说明表 人际交往能力 关 系 建 立 0 2 3 4 5 6 7

28、8 9 10 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 较为自我，不易与他人建立长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 团 队 合 作 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人很好合作，独断专行 团队合作精神不强，对工作有影响 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 解 决 矛 盾 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇到矛盾不知如何解决 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 敏 感

29、 性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 有时能关心他人，体会人的苦衷 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 影响力 团 队 发 展 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法与人协调 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 能够根据医院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 说 服 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃

30、避退让 说服别人比较困难 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 低 目标 高 应 变 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 待人处世刻板，适应性差 对医院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世较灵活，能够根据医院要求，认可医院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 影 响 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 有时能影响他人 能以自己积

31、极的言行带领大家努力工作 能积极影响他人的思维方式和发展方向 领导能力 评 估 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法正确评估他人 能够按医院要求对他人作评估 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 反 馈 和 培 训 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对下属的工作无反馈和培训 不能很好的利用反馈和培训的手段 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 授 权 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的

32、方法，内部时有不服怨言 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 激 励 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作主要靠命令与指示 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 低 目标 高 建 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 立 期 望 无法给员工建立期望 能够给下属订立工作标准和分配任务 能够

33、与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 责 任 管 理 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 放任自流 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 沟通能力 口 头 沟 通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 含糊其词，意图不明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 倾 听 0 2 3 4

34、5 6 7 8 9 10 不注意倾听，常常不知对方所云 能够倾听，有时一知半解 能够注意倾听，力求明白 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 书 面 沟 通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意图不清，需作大修改 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 判断和决策能力 战 略 思 考 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 主要忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 能透过现象看

35、本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 创 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 新 能 力 因循守旧，墨守成规 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 低 目标 高 解 决 问 题 的 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇到问题，束手无策 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 推

36、断 评 估 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 大致能作出正确的判断和评估 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决 策 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇事优柔寡断，缺乏主见 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 计划和执行能力 准 确 性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划，

37、随意，常出差错 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 效 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 率 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 计 划 和 组 织 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划，缺乏组织能力 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 能根据医院的要求，制定相应程序和计划，在

38、权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 态度 主 动 性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做 自 信 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 缺乏自信，对完成任务不抱希望 对自己评价较低，需要他人帮助 对自己较为肯定，能够

39、正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作 坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标 灵 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 活 性 只会按惯例行事，做事僵化，不会变通 很少打破成规，偶尔也会变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 发 展 导 向 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 缺乏自我培养和发展的意识，随大流 能够参加医院组织的培训，能在某些方面培养自己 能够认识自己并按照医院的要求，积极参加医

40、院安排的各种培训和培养计划 主动了解医院的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强 客户服务 了 解 客 户 需 求 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求 能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 低 目标 高 客 户 管 理 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能

41、分析客户资信状况。有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率 谈 判 能 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无谈判技巧，致使谈判失败 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 市 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 场 开 拓 能 力 无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户