中级经济师人力资源背诵版.pdf

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1、精心整理相比较,来进行公平判断。明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风员工取向的领导者员工取向的领导者关注人际关系,主动了解投入投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作格来影响员工和团队的绩效。并积极满足员工需要。生产取向的领导者生产取向的领导者强的所有丰富多样的成分员工所受的教如下为交易型和改变型领导者的特征和方如下为交易型和改变型领导者的特征和方调工作技术和任务进度,关心工作目标的达育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和法法:成。密西根模式发现员工取向的领导风格与努力、创造力以及工作绩效等；产出产出是他们 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向一、一、需

2、要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括靠的是消极型差错管理,多以交易型领导交易型领导是是的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。一种一种相对平庸相对平庸的管理的管理,而而改变型领导改变型领导则导致则导致此该模式支持员工取向的领导作风。比较方法包括比较方法包括纵向比较纵向比较（组织内自我比较和 组织在革新和变化中的组织在革新和变化中的超额绩效超额绩效。所以通过 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的）和横向比较横向比较（包括组织内 补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改 数量和性质上与其极为相似,因而这两种模的心理状态,包

3、括对食物、水、空气等的物质组织外自我比较他比和组织外他比）。变型领导,会使组织有效地运转并且健康地式理论能够互相印证,具有很高的效度。2 2、感到不公平的员工恢复公平的方法感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改 成长。三、三、布莱克和默顿管理方格图管理方格图变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投 三、魅力型领导理论三、魅力型领导理论四、领导者的生命周期四、领导者的生命周期需要,及对归属、爱等的社会需要。入和产出；罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德3）改变对投入或产出的知觉；提出了魅力型领导理论。发展出的生命周期理论认为,影响领导者风影响领导者风4）改变

4、参照对象；魅力型领导者魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,格选择的一个重要因素是格选择的一个重要因素是下属的成熟度下属的成熟度,即5）辞职。对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及 个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟成熟3 3、在管理上的应用、在管理上的应用使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的度包括两个方面度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成1 1、动机的概念、动机的概念:人们从事某种活动、为某一人们从事某种活动、为某一（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多 追随者认同他们的领导者及其任务,表现出熟度。目标付出努力的意愿目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标这种意愿取决于目标

5、的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个能否以及在多大程度上能够满足人的需要。能否以及在多大程度上能够满足人的需要。致相同,以保持员工的公平感。和行为,并且从自身与领导者的关系中获得维度相结合,得出四种领导风格四种领导风格:动机有三个要素动机有三个要素:（1 1）决定人行为的方向）决定人行为的方向（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常自尊。(1)指导式（高工作低关系）:领导规定选择做出什么行为；选择做出什么行为；（2 2）努力的水平行为）努力的水平行为注意了解员工的公平感。对于有不公平感的魅力本身是一个归因现象,会随

6、着情境发生工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何的努力程度；的努力程度；（3 3）坚持的水平遇到阻碍时）坚持的水平遇到阻碍时员工予以及时的引导或调整报酬。变化。能够促使魅力归因的领导特质包括能够促使魅力归因的领导特质包括自 做。付出多大努力坚持行为付出多大努力坚持行为六、期望理论六、期望理论（弗罗姆）（弗罗姆）信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。(2)推销式（高工作高关系）:领导不仅1 1、激励的概念、激励的概念:通过满足员工的需要而使其1 1、主要内容、主要内容魅力型领导者的道德特征和非道德特征魅力型领导者的道德特征和非道德特征表现出指导行为,而且富于支持行为。努力工作,从而实现组织目标

7、的过程。激励对该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努四、路径目标理论四、路径目标理论(3)参与式（低工作高关系）:领导与下于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定路径目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,属共同决策,领导提供便利条件和沟通。作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重概率上达到某种结果,并且这种结果可以带该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系(4)授权式（低工作低关系）:领导提供要的作用。来他认为重要的报酬。效价期望工具效价期望工具=取向的思路,并同激励的期望理论相结合。较少的指导或支持,让下级自主决定。2 2、激励的类型、激励的类型:（1）从激励内容

8、角度分类:动机动机该理论认为,领导者的主要任务领导者的主要任务是帮助下属情景理论与其他权变理论的不同之处在于,物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角效价效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个达到他们的目标,并提供必要的支持和指导他强调了被领导者的重要性,指出对于不同度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多 以确保下属的目标与群体或组织的目标相互成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,象的角度分类:他人激励和自我激励。少报酬）。配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被 以求取得最佳绩效。1 1、马斯洛划分的、马斯洛划分的五层次五层次人类需要人类需要。

9、期望期望:员工对努力工作能够完成任务的信念下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这 五、领导者的技能五、领导者的技能2 2、主要观点、主要观点程度,是员工对自己所付出的努力可以在多种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。领导者的三种主要技能是领导者的三种主要技能是技术技能、人际技技术技能、人际技（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。该理论认为领导的激励作用在于该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩能和概念技能。能和概念技能。现出来的各种需要的强烈程度不同而已。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。效的实现与员工需要的满足相结合；二是为（1 1）技术技能）

10、技术技能:一个人对于某种类型的程序（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,工具工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、或技术所掌握的知识和能力。以获得基本满足的需要不再有激励作用。的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的 支持和奖励。（2 2）人际技能）人际技能:有效地与他人共事和建立团（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次估计）。豪斯确定了四种领导行为豪斯确定了四种领导行为:队合作的能力。需要在相当程度上得到满足后,个体才会追期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有(1)(1)指导式指导式领导:让员工明确别人对他的期（3 3）概念技能）概念技能:按照模

11、型、框架和广泛联系求上一层次的需要。放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每望、成功绩效的标准和工作程序。关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大个人的动机。(2)(2)支持型支持型领导:努力建立舒适的工作环境,用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高2 2、在管理上的应用、在管理上的应用亲切友善,关心下属的要求。能的作用也就越重要。级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件期望模型中的三个因素可以有多种组合,产产(3)(3)参与式参与式领导:主动征求并采纳下属的意概念技能处理的是概念技能处理的是观点、观点、思想思想,而

12、人际技能关而人际技能关或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。生最强动机的组合是生最强动机的组合是高的正效价、高期望和 见。心的心的人人,技术技能涉及的则是技术技能涉及的则是事。事。3 3、在管理上的应用（简单了解）、在管理上的应用（简单了解）高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两(4)(4)成就取向式成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,个估计的概率值都很低,则动机很可能最多下属实现自己的最佳水平。例越小,而概念技能所占的比例越大。并为每一层次的需要设计相应的内在激励。也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具豪斯假

13、定领导者具有变通性,能够根据不同技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会的情况而表现出上述各种不同的领导行为。导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并因为不同人的需要是不同的。很弱。路径目标理论提出了两个权变因素两个权变因素作为 在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需七、强化理论七、强化理论领导的领导行为和结果之间的中间变量:一一领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可要的投入效益是递减的递减的。强化理论认为行为的结果对行为本身有强化强化理论认为行为的结果对行为本身有强化是是

14、下属控制范围之外的环境因素,如工作结以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之4 4、局限性、局限性作用作用,是行为的主要驱动因素是行为的主要驱动因素,是一种行为主 构、正式的权力系统、工作团队等；二是二是下 外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状属的个人特征,如经验、能力、内外控等。为技能也可以用来发展领导技能。层次的需要得到满足后就不再有激励作用,态。行为矫正是强化理论的应用。五、权变理论五、权变理论决策决策是指在不同的选择方案中进行选择的过也不是只有当第几需要都得到满足后高一级1 1、目标管理的含义和目标设定的过程

15、、目标管理的含义和目标设定的过程费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取程。的需要才具有激励作用。目标管理的理论基础目标管理的理论基础是激励理论中的目标设 决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德 2 2、明茨伯格的决策阶段、明茨伯格的决策阶段:确认确认阶段阶段发展发展二、双因素理论二、双因素理论置理论。目标管理的基本核心目标管理的基本核心是强调通过群 勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两 阶段阶段选择选择阶段阶段赫兹伯格认为赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或满意与不满意并不是或此或体共同参与制定具体的、可行的而且能够客类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也二、决策模型二、决策模型彼、彼、二

16、择一的关系二择一的关系:一些令人不满的因素虽然一些令人不满的因素虽然观衡量的目标。用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同1 1、经济理性模型、经济理性模型被去除被去除,并不一定就令人满意；并不一定就令人满意；而一些令人满而一些令人满过程过程:自上而下-自下而上事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；决策者在任何方面都是完全理性的,决策者意的因素即使不存在意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；也不一定就使人不满；2 2、目标管理的要素目标管理的要素:目标具体化、参与决策、反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工 具备以下特征:于是于是,满意的反面是没有满意满意的反面是没有满意,不满意的反面不满

17、意的反面限期完成、绩效反馈作取向型的。从途径目标意义上分析,决策完全理性。是没有不满意是没有不满意二、参与管理二、参与管理费德勒认为,情景因素可以分为情景因素可以分为三个维度三个维度:一 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不概念具备缺失1 1、参与管理。参与管理。就是让下属人员实际分享上级 是领导与下属的关系:主要指的是下属对领同的备选方案中进行选择。激励因素：指成就感、别满意没有的决策权。导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结 决策者可以知道所有备选方案。人的认可、工作本身、责任（钱不是满意2 2、质量监督小组。、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 构:主要指的是工作程序化、规范

18、化的程度；对计算复杂性无限制,可以通过计算和晋升等因素。万能的）1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量 三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、选择出最佳备选方案。方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权对于概率的计算不存在任何困难性。保健因素：指组织政策、不满（没有,然后监督实施。质量监督小组质量监督小组是一种是一种 力。2 2、有限理性模型、有限理性模型监督方式、人际关系、工作没有钱 是 万决方案万不满不行的常见的常见的参与管理参与管理的模式的模式。不同领导风格不同情景下的效能不同领导风格不同情景下的效能相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型环境和工

19、资等因素。三、绩效薪金制三、绩效薪金制重点重点在任务高度程序化以及领导者与员工的关系更加接近现实。该模型认为:赫兹伯格双因素理论表解赫兹伯格双因素理论表解:1 1、绩效薪金制的概念、绩效薪金制的概念很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满2 2、在管理上的应用、在管理上的应用将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用通常采用更加有助于工作绩效的提高。意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可让员工满意 防止员工不满意的方式有的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、六、领导成员交换理论六、领导成员交换理论以是足够的利润、市场份额、价格等。提供保健因素保健因素,只能

20、防止牢骚,消除不满,却按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩乔治?格雷恩及其同事提出领导成员交(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化不一定能激励员工；要想激励员工要想激励员工,必须重视必须重视效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公 换理论,简称 LMX 理论。模型。员工的成就感、认同感、责任感以及个人成员工的成就感、认同感、责任感以及个人成平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金绩效薪金领导成员交换理论认为,团体中领导者(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。长等。长等。制优点制优点:在于他可以减少管理者的工作量。与下属在确立关系和角色的早期,就把下属(4)可以用相对简单的经验启发式原则,或

21、者三、三、ERGERG 理论（奥尔德佛）理论（奥尔德佛）计件工资计件工资通过确定每件产品的计件工资率分出“圈里人”和“圈外人”的类别。商业窍门,以及一些习惯来进行决策。奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心三种核心（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量 LMXLMX 的推进分为四个阶段的推进分为四个阶段:（1）区分领导与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和需要需要:直接挂钩。下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特 最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策（1 1）生存需要（）生存需要（ExistenceExistence）。按利分红按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系 征及其组

22、织含义/结果的调查；（3）对二元合 者以满意为决策的终点,因为他们没有能力（2 2）关系需要（）关系需要（RelationRelation）。在一起。作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络做到最大化。所以有限理性模型与理性模型（3 3）成长需要（）成长需要（GrowthGrowth）。2 2、斯肯伦计划、斯肯伦计划水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也 的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励各种需要可以同时具有激励它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、3 3、社会模型、社会模型作用作用,如果较高层次的需要不

23、能得到满足的如果较高层次的需要不能得到满足的被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体股东等外部的关系。与理性模型相对的另一端,是来自心理学的话话,对满足低层次需要的欲望就会加强。对满足低层次需要的欲望就会加强。奖励”的管理制度。该计划的主张是该计划的主张是:（1）领导风格领导风格是指领导者在实际领导中表现出的 社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为四、三重需要理论四、三重需要理论组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议中,已经直接或者间接涉及对

24、领导风格的讨办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。理论。的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误（1 1）成就需要成就需要:指个体追求优越感的驱动力,共同分享。论和 Y 理论,X X 理论代表了传统权威的管理风理论代表了传统权威的管理风 决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这产生这或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功斯肯伦计划有两项不可缺少的要素斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是一是设设格格,Y,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风理论代表了启发式、人性化的管理风种现象的原因主要有四个种现象的原因主要有

25、四个:的欲望。置一个委员会置一个委员会,二是二是制定一套分享成本降低制定一套分享成本降低格。格。（1）项目的特点:出现这种投入增加的主要成就需要高的人有三个特点成就需要高的人有三个特点:一是选择适度所带来利益的计算方法。所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿 原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能推派代表组成,其职能是审核员工所提出的景和“做正确的事情”来激励下属。的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会领导的两个主要功能领导的两个主要功能

26、:关心人与工作管理。策者坚持或者增加错误的行为。往往没有很高的成就动机。还负责计算实施建议后节约了多少成本,并领导风格既可能是正性的也可能是负性的。（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误（2 2）权力需要）权力需要:指促使别人顺从自己意志的按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省 一、早期关于领导研究一、早期关于领导研究的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有欲望。下来的这部分成本。1 1、勒温的民主与专制模式、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻 偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对斯肯伦计划成功的关键斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能

27、击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型每个俱乐部有三种领导类型:采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至工是否对这一制度报以强烈认同的态度。在相似的组织中产生不同的反应。未启动。是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高领导领导指的是一种影响群体、影响他人以达成2 2、斯道格迪尔的研究、斯道格迪尔的研究:人格人格和和情景情景都是决定都是决定（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴的权力欲望。组织目标的能

28、力。领导的因素。领导的因素。压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维（3 3）亲和需要）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲领导有两个基本的特点领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影 二、俄亥俄模式和密西根模式二、俄亥俄模式和密西根模式持或者增加错误行为。近的人际关系的欲望。响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。1 1、俄亥俄模式、俄亥俄模式:关心人关心人和和工作管理。工作管理。（4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,一、一、特质理论特质理论:研究的重点放在了研究的重点放在了人格特质与人格特质与 关心人关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心可以导致决

29、策者固执己见,组织中沟通体系他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容能否成为领导的关系上。能否成为领导的关系上。下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会易与他人形成良好的人际关系,易被别人影传统的特质理论认为传统的特质理论认为,领导者具有某些固有领导者具有某些固有工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属造成同样的结果响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出的特质的特质,并且这些特质是与生俱来的。并且这些特质是与生俱来的。只有先 解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每 三、决策风格决策风格色的经理的亲和需要相对较弱。天具备这些特质的人才有可能成为领导。一个下属,

30、关心下属的生活、健康、地位和满 两个维度两个维度:价值取向价值取向与与模糊耐受性。模糊耐受性。2 2、在管理上的应用、在管理上的应用特质理论的不足特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）意度。价值取向价值取向是指决策者关心的是任务和技术本在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽 工作管理工作管理是领导者为了达到目标而在规定或 身,还是人和社会的因素。需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需视了情景因素（4）没有区分原因和结果。确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,模糊耐受性模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构要的激励措施。二、改变型领导理论二、改变型

31、领导理论包括工作任务、工作关系、工作目标。高度 和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、出色经理人的成就需要、美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和工作取向的领导者关注员工的工作,要求维能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受权力需要和亲和需要的特点是权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较改变型。持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后性）。低、权力需要较高、亲和需要较低。（1 1）交易型领导）交易型领导:强调的是一个人在组织中 期限。两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以五、公平理论五、公平理论的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰许多研究发现,工作管理和

32、关心人得分高的得到四种不同的决策风格四种不同的决策风格:1 1、主要内容、主要内容度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完 领导,比其他类型的领导更能促使员工有高1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和亚亚 当斯当斯的公平理论认为的公平理论认为,人们不仅关心自己成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的绩效和高的工作满意度。技术本身。的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和的奖励和惩罚来影响员工的绩效。2 2、密西根模式、密西根模式2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产（2 2）改变型领导）改变型领导:通过更高的理想和组织价 他们得到了两个描述领导行为的

33、维度他们得到了两个描述领导行为的维度:员工技术取向。出与投入的比率与他人的产出与投入的比率值观来激励他的追随者们,能够为组织制定取向和生产取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社精心整理精心整理会。3 3、职能制的缺点、职能制的缺点:险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将 人力资源管理各种政策和实践之间的内在一4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社 狭隘的职能观念。横向协调差。适应重点重点放在评价创新的努力上,而不是以成败致性,或捆绑式人力资源实践。会。性差。企业领导负担重。不利于培养具论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。（一）战略管理过程（一）战略管理过程组织设计组织设计是

34、对企业的组织结构及其运行方式 有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。（7 7）薪酬制度。薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过所进行的设计,基本内容包括:4 4、职能制的适用范围、职能制的适用范围:简单静态简单静态薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不程,包括五个阶段:（1 1 组织结构设计。组织结构设计。组织结构设计可以分为职能制结构主要适用于中小型的、产品品种是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的（1）确立并说明其经营活动的使命,如果目两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。前已

35、经有使命说明,则要对其进行检查。它是依据企业的战略和目标,对组织结构进境比较稳定的企业。第三节组织变革与发展第三节组织变革与发展（2）通过对组织外部环境的各个不同组成部行的全新设计；二是对现有企业的组织结构（三）矩阵组织形式（三）矩阵组织形式一、组织变革概述一、组织变革概述分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以1 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自 识外部环境中存在的威胁和机遇。业原有组织结构进行的再设计,即组织结构及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务身进行整理和修正,这就叫组织变革。组织变革。由此可（3

36、）对组织的资源和管理体系等内部环境进的变革。活动的方式结合起来运用的一种组织设计形见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将（2 2）保证组织正常运行的各项管理制度和方保证组织正常运行的各项管理制度和方 式,即在同一组织内部,既设置具有纵向纵向报告 外部环境包括政治的、经济的、技术的、社优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。法设计。法设计。这类设计包括对组织结构运行过程 关系的若干职能部门职能部门,又建立具有横向横向报告会的、心理的等；内部环境主要指组织成员（4）确定目标,即确定下个时期的工作目的中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、关系的若干产品部门产品

37、部门(或项目小组),从而形的工作态度、士气、期望、个人价值观、人和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些激励体系、人员配备、培训与开发体系等方成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的员素质的变化等。目标过程中的的工作业绩。面的设计。组织设计从形式上可以分为静态组织结构形式。变革的征兆变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能（5）确定战略,即确定组织打算使用何种方设计和动态设计,只对组织结构组织结构进行的设计1 1、矩阵组织形式的特点、矩阵组织形式的特点:一名员工有两位 发挥效率；缺乏创新式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而称之为静态组织设计,同时对组织结构和运组织结构和运领导。组织内部有两个层

38、次的协调。产2 2、组织变革的方法、组织变革的方法:实现自身目标。行制度行制度进行的设计称之为动态组织设计。古古 品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活（1）以人人为中心的变革。人员的变革是最根人员的变革是最根（二）不同总体组织战略的人力资源需求（二）不同总体组织战略的人力资源需求典的组织设计理论是静态的典的组织设计理论是静态的,只对组织结构只对组织结构多样。本和最重要的变革；本和最重要的变革；组织的总体战略有以下三种类型组织的总体战略有以下三种类型,其中每种其中每种的设计进行研究；现代的组织设计理论是动的设计进行研究；现代的组织设计理论是动2 2、矩阵组织形式的优点、矩阵组织形式的优点:（

39、2）以结构结构为中心的变革。这种分化与统合 都需要有独特的人员管理方法。都需要有独特的人员管理方法。态的态的,它包含组织结构设计和运行制度设计它包含组织结构设计和运行制度设计有利于加强各职能部门之间的协作配合。就是组织结构的变革,包括重新划分和合并1 1、成长战略、成长战略两个方面。两个方面。有利于顺利完成规划项目,提高企业的适新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成（二）组织结构设计（二）组织结构设计应性。责人,明确责任和权力等；长战略。1 1、组织结构、组织结构是指为实现企业目标,企业全体 有利于减轻高层管理人员的负担。（3）以技术技术为中心的变革。

40、1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力 有利于职能部门与产品部门相互制约,保（4）以系统系统为中心的变革。新产品或新服务的开发。与成长战略相关的方面所形成的结构体系。这个定义包含了以证企业整体目标的实现。3 3、组织变革的程序、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组 战略性人力资源问题主要包括:制定适当的下三方面的含义:3 3、矩阵组织形式的缺点、矩阵组织形式的缺点:组织的稳定性较 织诊断。常用的组织诊断方法常用的组织诊断方法有组织问卷、规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关分工协作关 差。双重领导的存在,容易

41、产生责任不清、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,系。系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织实现组织 多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿,用人 实行变革；（4）变革效果评估。保证快速成长时期依然能够继续保持质量和的目标的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、较多。二、组织发展概述二、组织发展概述绩效标准。权、责三方面的结构体系。4 4、矩阵组织形式的适用范围、矩阵组织形式的适用范围:复杂动态复杂动态（一）组织发展的含义（一）组织发展的含义2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手组织结构主要内容有组织结构主要内容有:矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和

42、产品组织发展是有计划变革及干预措施的总和,（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或职能结构:完成企业目标所需的各项业务品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整工作,及其比例、关系。的企业。福。合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部层次结构:各管理层次的构成,又称组织的（四）其他组织形式（四）其他组织形式组织发展所包含的观念与针对的目标包括组织发展所包含的观念与针对的目标包括:成长战略相关的关键战略性人力资源管理问纵向结构。事业部制形式事业部制形式（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力 题有两个:一是对不同组织的人力资

43、源管理部门结构:各管理部门的构成,又称组织的1 1、事业部制组织形式的特点事业部制组织形式的特点是把企业的生产 平等（4）正视问题（5）鼓励参与。体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通横向结构。经营活动,按产品或地区分别建立经营事业（二）传统的组织发展方法（二）传统的组织发展方法常导致解雇员工。职权结构:各管理层次、部门在权利和责任 部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事 传统的组织发展方法可以概括为两种类型传统的组织发展方法可以概括为两种类型:2 2、稳定战略或维持战略、稳定战略或维持战略方面的分工和相互关系。业部都是实现公司目标的基本经营单位。1 1）结构技术）结构技术:是通过有计划地

44、改革组织的结 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,组织结构的三要素组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任 2 2、事业部制组织形式的优点、事业部制组织形式的优点:构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。并制订特殊的人才保留战略以留住他们。务分工的层次、细致程度。规范性。规范（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事 2 2）人文技术）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题 3 3、转向或紧缩战略、转向或紧缩战略性是指使用规则和标准处理方式以规范工作物,集中精力于战略决策和长远规划；解决等方式改变组织成员的态度和行为的技采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业行为的程度。集权度。集权度是指决策权（

45、2）增强企业的活力；术,主要包括主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量 务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一的集中程度。（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提 圈、团际发展等。类组织的主要问题。2 2、组织结构设计的主要参数、组织结构设计的主要参数:特征因素和权 高生产效率。（三）现代的组织发展方法（三）现代的组织发展方法:裁员对人力资源管理提出的挑战裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须变因素。3 3、事业部制组织形式的缺点、事业部制组织形式的缺点:1 1、全面质量管理。全面质量管理。全面质量管理的含义是指 能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现（1 1）特征因素（十个）特征因素（十个）

46、:（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个企业通过共同努力,引进新的管理体制对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在管理层次和管理幅度。管理层次管理层次它是描述 整个公司的协调一致性；和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度管理幅度是（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会 的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经 员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来指一名领导者直接领导的下级人员的数量。增加费用和管理成本。常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属管理层次和管理幅度存在着反比关系,并

47、且4 4、事业部制组织形式的适用范围、事业部制组织形式的适用范围:产品种类 措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最 感一般会下降。互相制约,其中管理幅度起主导作用。多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围流行的技术革新之一。（三）不同经营战略的人力资源需求（三）不同经营战略的人力资源需求 1 1、成、成专业化程度。指企业各职能分工的精细程广且市场情况变化快、要求适应性强的大型要达到全面质量管理的这些要求要达到全面质量管理的这些要求,需要满足需要满足本领先战略本领先战略度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）联合企业或公司。的条件的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑 实施这类战略的

48、组织力图提高效率、削减成数量的多少。团队结构形式团队结构形式:目前组织工作活动的最流行选具有高度责任感的员工；需要最高管理层本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假地区分布。企业在不同地区、城市设有生的方式。的支持；全面质量管理规划需要从上向下推设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产产工厂和管理机构的状况。虚拟组织形式虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这 行,并持续地从下向上付诸实施。生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更分工形式。即企业各部门的横向分工所采是虚拟组织的实质。2 2、团队建设。团队建设。一个好的团队具有四个方面的一个好的团队具有四个方面的 敏感。取的形式。常见的有:职能制

49、、产品制、地区 无边界组织形式。无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的 特征特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目 2 2、差异化战略、差异化战略制及混合制。是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅标和工作方法；情愿共同承担责任。实施这种战略的组织往往让自己的产品或服关键职能。即在企业组织结构中处于中心度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权战略性人力资源管理是战略管理理论与人力 务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某地位、具有较大职责和权限的职能部门。的团队。资源管理理论共同发展的结果。种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的集权程度。组织文化组织文化是指控制组织内行为、工作态度、1 1、战略

50、管理理论的发展、战略管理理论的发展组织而言,产品设计或服务多样化的创造与规范化。员工以同种方式完成相似工作的价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织 审视企业内部的资源审视企业内部的资源,研究者们发现组织上研究者们发现组织上创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点组织的人力资源管理重点程度。文化就是组织成员的共同价值观体系,他使的人力资源管理满足企业优势资源的以下四的人力资源管理满足企业优势资源的以下四是是激励创新。制度化程度。企业中采用书面文件的数量组织独具特色,区别于其他组织。个条件个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模 3 3、聚焦战略、聚焦战略可以反映制度化程度。二、组织文化的影响