企业策略经营计经营策略与度经营计划展开.pdf

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1、企业策略经营计划企业策略经营计划【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑修改】文档，可编辑修改】经营策略与年度经营计划展开经营策略与年度经营计划展开宗旨使命愿景内在分析经营战略制订优势、劣势企业明智的定位决定什么是要做的事。知道谁是您的竞争对手。市场、顾客、商品构成计划外在分析机会、威胁中长期经营计划功能策略开发、投资计划年度经营方针、计划年度目标利益、费用、计划部门预算与计划全公司预算编成目 标 管 理绩 效 管 理经 营 评 估建立企业的定位建立企业的定位经市场分析经市场分析,对企业未来发展加以设限对企业未来发展加以设限(limit),(limit),即对市场与产品的定位即对

2、市场与产品的定位;依此定位依此定位,企业量身订制企业量身订制,设计独一无二的公司做你决定要做的事设计独一无二的公司做你决定要做的事;经由正确的定位经由正确的定位,取得企业壮大取得企业壮大,真正的优势、主控权、国内外市场真正的优势、主控权、国内外市场拓展拓展,并经定位其中追求成长并经定位其中追求成长;懂得取舍懂得取舍(trade-off)(trade-off)追求无可取代的特色、价值键的差异性、品牌的追求无可取代的特色、价值键的差异性、品牌的商誉等。商誉等。价值键价值键(Value Chain)(Value Chain)的应用的应用乃构成成本及提供顾客价值的要素乃构成成本及提供顾客价值的要素;乃

3、一连串的系统化交互式的活动乃一连串的系统化交互式的活动;建立价值各项活动的特色建立价值各项活动的特色,追求一致性追求一致性,关连性与增强性关连性与增强性;期期经整合的价值键经整合的价值键,带来竞争优势带来竞争优势,且具模仿的困难。且具模仿的困难。寻求竞争的优势寻求竞争的优势好的竞争策略好的竞争策略,更有正确的目标更有正确的目标;应用企业具备之核心优势应用企业具备之核心优势,选择独树一格所有达成的目标选择独树一格所有达成的目标;经经市场区隔市场区隔,由不同的消费者需求所选择的产品由不同的消费者需求所选择的产品,经企业依特色提供经企业依特色提供此需求此需求,创造出独特的价值。创造出独特的价值。愿景

4、规划的程序掌握变动时代的不确定因素。以系统整合的观点,展开规划。愿景规划的程序愿景规划的程序 1.1.掌握可能的驱动因素掌握可能的驱动因素(Driving Forces)(Driving Forces)。社会因素社会因素政治因素政治因素经济因素经济因素环保因素环保因素科技因素科技因素 2.2.确认具决定性的不确定性。确认具决定性的不确定性。3.3.愿景规划应具备之特质。愿景规划应具备之特质。与使用者的直接相关与使用者的直接相关呈现可想象及连贯的愿景呈现可想象及连贯的愿景说明不同的愿景说明不同的愿景愿景须能存在一段时间愿景须能存在一段时间 4.4.愿景规划的步骤。愿景规划的步骤。确定范围确定范围

5、确认主要对象确认主要对象确认驱动因素确认驱动因素确认预定因素确认预定因素确认决定性的不确定性确认决定性的不确定性确认驱动时间的关系确认驱动时间的关系建构愿景计划主题建构愿景计划主题建立愿景模式并评估可行性建立愿景模式并评估可行性全员的沟通全员的沟通制定达成的策略制定达成的策略经营策略规划的目的是使一家公司尽可能有效地获取比竞争者更充足的优势。策略决策具备重要、不易改变、涉及一段重要时期的资源运用。企业经营战略分析企业经营战略分析外在分析顾客分析顾客的区隔,购买动机,未获满足的需求竞争对手分析竞争对手的认定、绩效、目标、战略、文化、成本结构、优势、弱点。产业分析产业的吸引力、关键成功因素、规模、

6、结构、进入的障碍、成本结构、配销通路、趋势、成长、产品生命周期。环境分析科技、政府、经济、文化、人口、情境分析、冲击分析。策略的认定及选择研议事业宗旨认定策略拟岸对产品市场组合的投资策略;撤退、挤乳、固守、或进入及成长策略。对求取不败的竞争优势的策略;差异化、低成本、或集中策略。选定策略考虑策略疑问后的选择。审议策略拟案后的选择。执行作业计划企业内部价值评估策略的检讨将组织的所有经营活动列出,然后评估每一活动间的关联性对组织产品与服务的贡献。掌握产业制胜关键的核心竞争能力成功地塑造优势。机会、威胁、及策略疑问内在分析经营绩效分析ROI 成长关键成果领域。策略检讨分析策略困扰分析内部组织分析结构

7、、人事、文化、业务、制度。成本分析不败的竞争优势成本、经验曲线。产品拟案分析财务资源及限制分析优势及弱点分析特优能力、特优资产、及特优负债。策略优势、策略弱点、策略困扰、策略限制、及策略疑问。组织内部资源与能力的自我评估组织内部资源与能力的自我评估价值系统乃包含产品和服务之上中下游的价值链系统价值系统乃包含产品和服务之上中下游的价值链系统;价值链的每个活价值链的每个活动动都会增加最终产品的价值都会增加最终产品的价值,同时也会增加成本同时也会增加成本,而企业的利润就是这些价而企业的利润就是这些价值值活动所产生最终产品的价值与从事它们的总成本之差别。活动所产生最终产品的价值与从事它们的总成本之差别

8、。企 业 基 础 结 构支人力资 源管理利持技 术 发 展润活动采 购 作 业进出行售货门货销后市后与服利作勤销务售润作业基本活动作业业SWOT 矩阵结构优势和劣势是属于企业内在的特质。机会与威胁则是企业本身不易掌控的外在变因。确认核心竞争能力价值活动的相对比较价值键分析价值系统确认主要价值活动资源的利用与控制确认组织的优势与劣势资源和活动的平衡评估内部分内部分析析外在分析外在分析机会机会(O)(O)OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES优势优势(S)(S)STRENGTHSSTRENGTHSSOSO 策略策略劣势劣势(W)(W)WEAKNESSESWEAKNESSESOWOW

9、策略策略应用内部优势争取应用内部优势争取利用外部机会克服利用外部机会克服外部机会外部机会STST 策略策略内部劣势内部劣势WTWT 策略策略威胁威胁(T)(T)THREATSTHREATS利用内部优势避开利用内部优势避开减少内部劣势回避减少内部劣势回避外部威胁外部威胁外部威胁外部威胁SOSO 策略策略:企业应用内部强势的财务实力、资金积存的优势企业应用内部强势的财务实力、资金积存的优势,结合服饰结合服饰市场中尚未饱和的市场需求市场中尚未饱和的市场需求,规划连锁市场开拓策略。规划连锁市场开拓策略。OWOW 策略策略:利用市场当前加盟连锁售后服务强势克服内部服务网络及利用市场当前加盟连锁售后服务强

10、势克服内部服务网络及技术的缺乏技术的缺乏,而善用双赢的资源整合。而善用双赢的资源整合。STST 策略策略:对已建立国内市场强势的行销通路面对对已建立国内市场强势的行销通路面对 WTOWTO 打开所带来威打开所带来威胁胁,设计多元化经营策略。设计多元化经营策略。WTWT 策略策略:对产品品质不稳对产品品质不稳,及经销商不愿销售单一品牌的状况及经销商不愿销售单一品牌的状况,拟定改拟定改造经营方式的策略。造经营方式的策略。策略创新的展开改变事业的定位,加大形成够大的新市场。谁-什么-如何(WHO-WHAT-HOW)。设立可以支持策略创新的独立单位。策略创新的展开策略创新的展开策策略创新就是从根本做起

11、略创新就是从根本做起,重新以概念性思考你的事业是什么重新以概念性思考你的事业是什么,进而进而在既有的产业中创造截然不同的游戏规则。在既有的产业中创造截然不同的游戏规则。事事 业业 定定 位位 的的 骨骨 干干-谁谁-什什 么么-如如 何何(WHO-WHAT-HOW)(WHO-WHAT-HOW)。1.1.2.2.3.3.我们的顾客是谁我们的顾客是谁?我们应提供什么产品与服务给目标顾客我们应提供什么产品与服务给目标顾客?我们如何有效率地提供这些产品与服务我们如何有效率地提供这些产品与服务?策策略创新乃将事业定位于变化市场中创出或加大形成够大的市场略创新乃将事业定位于变化市场中创出或加大形成够大的市

12、场,这个这个机会可来自于外部环境变化机会可来自于外部环境变化,也可以是事业主动造成。也可以是事业主动造成。1.1.2.2.3.3.新的顾客区隔兴起或现存竞争者忽视的顾客群新的顾客区隔兴起或现存竞争者忽视的顾客群;新的顾客需求兴起或现存竞争者对现有顾客的需求服务不佳新的顾客需求兴起或现存竞争者对现有顾客的需求服务不佳;对现有或新的顾客群新的生产、运送、配销产品与服务的方式。对现有或新的顾客群新的生产、运送、配销产品与服务的方式。设立可以支持策略创新的独立单位设立可以支持策略创新的独立单位须做好新独立组织和原组织的整合工作须做好新独立组织和原组织的整合工作,营造一个鼓励和支持整合的环营造一个鼓励和

13、支持整合的环境境;成功地销售组织内所认可的挑战成功地销售组织内所认可的挑战;1.1.对组织成员清楚地沟通与解释目标对组织成员清楚地沟通与解释目标,形成共识形成共识;2.2.目标必须明确可行目标必须明确可行,以建立组织信心以建立组织信心;3.3.必须从理性地接受目标必须从理性地接受目标,转而变为感性的承诺。转而变为感性的承诺。将创新塑造成为企业文化将创新塑造成为企业文化,才能看见成效。才能看见成效。中长期经营计划拟定了解 3-5 年后商品、市场趋势,企业应用组织结构须发展出应有的目标。应用策略及企业资源,追求目标的达成。中长期经营计划的流程中长期经营计划的流程企企业依发展市场结构、商品结构及组织

14、结构业依发展市场结构、商品结构及组织结构,追求业绩和企业规模追求业绩和企业规模,展开展开中长期目标中长期目标;将将现状市场、商品结构及经营内容、状态加以整理现状市场、商品结构及经营内容、状态加以整理;将将中长期目标与现状比较中长期目标与现状比较,形成了项目别差距形成了项目别差距,企业于是厘订各项策略企业于是厘订各项策略,消消除差距除差距,以追求目标达成。以追求目标达成。引导事业类别的市场结构和商品构成引导事业类别的市场结构和商品构成以以中长期目标为主中长期目标为主,规划适合公司的市场类别与设定商品构成为目标规划适合公司的市场类别与设定商品构成为目标;考考量现有事业是否持续维持量现有事业是否持续

15、维持,或是扩大或加深深度以求确定公司事业领或是扩大或加深深度以求确定公司事业领域与新事业的参与与发展域与新事业的参与与发展,依事业扩张矩阵定位未来发展策略。依事业扩张矩阵定位未来发展策略。为了实现市场、商品的构成目标为了实现市场、商品的构成目标,必须规划组织目标必须规划组织目标,所谓组织已被认为所谓组织已被认为是策略形成的前提是策略形成的前提。为达成中长期目标为达成中长期目标,企业设定了事业策略、流通策略、生产策略、人事策企业设定了事业策略、流通策略、生产策略、人事策略、行销策略、财务策略等。略、行销策略、财务策略等。当掌握实况各项策略的关键因素当掌握实况各项策略的关键因素,企业出于资源有限企

16、业出于资源有限,必须采重点式策略必须采重点式策略,并以解决因素为主要方法。并以解决因素为主要方法。年度经营方针、计划年度经营方针,是全体员工的行动指针,应考量其适切性。年度计划是今后一年内的活动基准,是一年后的决算书,需将行动方向具体化。年度经营方针的重点年度经营方针的重点从从公司经营能力分析公司经营能力分析,强化经营力强化经营力,并厘订年度经营改善的重点并厘订年度经营改善的重点;必必须预测环境变化的要因须预测环境变化的要因,厘订年度的对应策略厘订年度的对应策略;由由中长期经营计划展开年度计划的重点。中长期经营计划展开年度计划的重点。年度计划的展开年度计划的展开今今后一年度的事业活动基准后一年

17、度的事业活动基准,就如损益规划、活动计划、销售计划、生产就如损益规划、活动计划、销售计划、生产计划计划,但好的计划但好的计划,尚需能付诸于确实的执行尚需能付诸于确实的执行;年年度计划是一年后努力结果的决算书度计划是一年后努力结果的决算书,期待年度过程能所依循期待年度过程能所依循,尽力达成尽力达成;年年度计划是今后一年间的业绩评价基准度计划是今后一年间的业绩评价基准,由年终业绩与年度计划相比较由年终业绩与年度计划相比较,即即能获知确实的业绩评估。能获知确实的业绩评估。制订的技巧制订的技巧尽尽量具体量具体;内内容与各部门、个人有相互关系容与各部门、个人有相互关系;要要能掌握重点。能掌握重点。市场、

18、顾客构成计划重点市场、顾客构成计划重点市市场区隔接选择的着眼点场区隔接选择的着眼点项目项目商商品品市市场场(顾顾 客客)性质性质成长性成长性需要成长率需要成长率自我公司营业额成长率自我公司营业额成长率营业额利益率营业额利益率资本利益率资本利益率市场成长率市场成长率自我公司营业额成长率自我公司营业额成长率营业额利益率营业额利益率营业债权周转率营业债权周转率收益性收益性资金周转资金周转库存周转率库存周转率于于收益性中有关流通成本包含公司最低利益、运送成本、包装资材、保收益性中有关流通成本包含公司最低利益、运送成本、包装资材、保管费用、库存所附带利息成本。管费用、库存所附带利息成本。顾客结构的组群分

19、析顾客结构的组群分析规顾模A.A.主要顾客主要顾客C.C.开拓顾客开拓顾客客及本营B.B.信赖的顾客信赖的顾客D.D.省力化顾客省力化顾客身业的额本公司营业额本公司营业额A A 领域为最主要顾客领域为最主要顾客,必须以重点式往来交易必须以重点式往来交易,必须重视。必须重视。B B 领域为营业额贡献最大的顾客领域为营业额贡献最大的顾客,不能弃之不做。不能弃之不做。C C 领域为输给其它同业的顾客领域为输给其它同业的顾客,把熟练的业务人员分配到把熟练的业务人员分配到 C C 顾客顾客,以求销以求销售额的扩大。售额的扩大。D D 领域领域,原先就无法期待原先就无法期待,把营业活动省力化。把营业活动省

20、力化。开发投资计划设备投资计划,依经营方针为基础,展开投资预算。人才投资计划,依人才采用与人才教育,规划预算。研究开发计划、有关商品开发、市场开拓、经营开发的投资预算。设备投资计划展开设备投资计划展开企企业于高度成长期业于高度成长期,因应市场占有率及成长需求因应市场占有率及成长需求,须增产需要须增产需要,扩大相关设扩大相关设备的投资将成重要事务。备的投资将成重要事务。设设备投资包含生产设备、营业据点设备、物品流通设施、信息化计算机设备投资包含生产设备、营业据点设备、物品流通设施、信息化计算机设施及员工福利设施。施及员工福利设施。设设备投资当考量其妥当性及评估投资利益。备投资当考量其妥当性及评估

21、投资利益。人才投资计划规划人才投资计划规划人人才征选投资方面为取得适当人才才征选投资方面为取得适当人才,内部组织人员投入内部组织人员投入,及求才媒体的投及求才媒体的投资。资。人人才培育投资方面是企业重要的经营战略才培育投资方面是企业重要的经营战略,不单仅是传授知识与技能的不单仅是传授知识与技能的教育教育,且包括全人格的培育且包括全人格的培育,属于综合性教育。属于综合性教育。人人才开发计划最重要的事是需持续性与计划性。才开发计划最重要的事是需持续性与计划性。研究开发计划展开研究开发计划展开新新商品新技术开发投资商品新技术开发投资,是企业永续发展的必然措施是企业永续发展的必然措施,但需慎选开发项目

22、但需慎选开发项目的价值观。的价值观。新新市场开拓投资市场开拓投资,包括市场调查、消费者调查、市场监视、商情收集、包括市场调查、消费者调查、市场监视、商情收集、广告宣传与销售促销活动费用。广告宣传与销售促销活动费用。经经营开发投资营开发投资,当企业导入新的经营制度当企业导入新的经营制度,提高经营质量水准的研究与指提高经营质量水准的研究与指导活动以及人才资源的投入。导活动以及人才资源的投入。产品组群分析最佳配当产品发展趋势与决策乃以不同标准测量产业吸力和竞争成势。市场占有率越大越能赚取现金,凡成长率越高,越需要现金支持。产品组群分析图产品组群分析图市(现场成长金的使高明星明星 StarStar问题

23、儿童问题儿童 Problem ChildProblem Child收入收入=支出支出摇钱树摇钱树 Cash CowCash Cow支出支出=收入收入落水狗落水狗 DogDog收入收入 支出支出收入收入 支出支出高低相对市场占有率相对市场占有率(现金的产生现金的产生)明星明星:高成长高成长/强势占有率强势占有率,最需现金支持成长最需现金支持成长,否则变成摇钱树。否则变成摇钱树。摇钱树摇钱树:低成长低成长/强势占有率强势占有率,能产出大量现金能产出大量现金,支持其它产品群。支持其它产品群。问题儿童问题儿童:高成长高成长/低占有率低占有率,需大量现金维持地位需大量现金维持地位,否则变成落水狗。否则变

24、成落水狗。落水狗落水狗:低成长低成长/低占有率低占有率,不能有大作为不能有大作为,可能撤退市场。可能撤退市场。规划前规划前规划后规划后营业额比率营业额比率*获利率获利率落落水狗水狗15%*-2%-0.3%问题儿童问题儿童 40%*2%0.8%摇钱树摇钱树明星明星合计合计 6%8.7%6%8.7%5%*-2%-0.1%30%*2%0.6%30%*10%3%35%*15%5.2%25%*10%2.5%20%*15%3%事业扩张规划追求密集成长策略事业领域中欲扩大经营,须向各方面作多元化之发展。多元化策略所存在的许多障碍,应设法加以克服。产品市场成长矩阵产品市场成长矩阵产品现有现有新的新的现现市有有

25、场新新的的市市场渗透策略场渗透策略:提升市场占有率或增加客户对产品使用量。提升市场占有率或增加客户对产品使用量。产产品开发策略品开发策略:增原产品功能增原产品功能,或扩张产品线广度。或扩张产品线广度。市市场开发策略场开发策略:跨入不同的区隔市场跨入不同的区隔市场,并注意其关键成功因素。并注意其关键成功因素。多多角化策略角化策略:向前整合、向后整合或水平整合与不相关多角化。向前整合、向后整合或水平整合与不相关多角化。目前的产品及市场条件下目前的产品及市场条件下,设法发挥力量设法发挥力量,充分开发潜力。充分开发潜力。开开发是一种投资发是一种投资,是预期获利的来源。是预期获利的来源。项项 目目现有产

26、品现有产品市场获利市场获利开发新产品开发新产品与市场与市场预期获利预期获利侵蚀制造业利润的七大浪费侵蚀制造业利润的七大浪费等等待的浪费待的浪费:人机不平衡、作业间不平衡等形成了等待人机不平衡、作业间不平衡等形成了等待;搬搬运的浪费运的浪费:重复无附加价值的搬运动作重复无附加价值的搬运动作,隐藏着甚多的库存隐藏着甚多的库存;不不良品的浪费良品的浪费:不良品形成了处理成本及影响生产顺畅及交期不良品形成了处理成本及影响生产顺畅及交期;动动作的浪费作的浪费:是否动作重复性太高或让作业员感到疲劳是否动作重复性太高或让作业员感到疲劳;加加工的浪费工的浪费:某些加工是否可应用新机械、技术或新作业生产方式某些

27、加工是否可应用新机械、技术或新作业生产方式;库库存的浪费存的浪费:库存是需要的根源库存是需要的根源,需要空间、管理及形成资金积压需要空间、管理及形成资金积压;第一年第一年5%5%-2%-2%3%3%第二年第二年4%4%0%0%-2%-2%2%2%第三年第三年3%3%2%2%0%0%5%5%第四年第四年2%2%4%4%2%2%8%8%第五年第五年1%1%6%6%4%4%11%11%市场渗透产品开发市场开发多角化制制造过多或过早的浪费造过多或过早的浪费:增加了库存外增加了库存外,一旦需求改变一旦需求改变,则损失重大。则损失重大。制程合理化正确概念制程合理化正确概念合合理化不是只要求提高生产量理化不

28、是只要求提高生产量,其第一要务就是消除浪费其第一要务就是消除浪费,将浪费转变成将浪费转变成工工作作,才是合理化的本质。才是合理化的本质。改善精神当落实于基层改善精神当落实于基层改善须现场管理干部与基层员工皆具备改善意识改善须现场管理干部与基层员工皆具备改善意识,勇于突破创新勇于突破创新,进进而彼此都达成共识而彼此都达成共识,才有办法落实改革成效才有办法落实改革成效;改善需要全体员工共同持续追求成长改善需要全体员工共同持续追求成长,不断培养学习型组织风不断培养学习型组织风格格,不断的持续追求进步。不断的持续追求进步。企业成功的新规则典型成功之路,已不复存在,追求竞争和市场全球公乃成功之道。当着重

29、于管理、领导及财务方面,高标准和强烈取胜的愿望将提高你的竞争能力。追求新现实的方向追求新现实的方向不不能再依造惯性能再依造惯性,本世纪大多数成功企业所走过的道路已不再能保证本世纪大多数成功企业所走过的道路已不再能保证成功成功;注注视全球化及其发展视全球化及其发展,机会正在发生变化机会正在发生变化,想取得成功的策略想取得成功的策略,创新常是创新常是取胜之道取胜之道;企企业要善于捕捉机会业要善于捕捉机会,并且避免这一变化环境中可能遇到的各种危害并且避免这一变化环境中可能遇到的各种危害,谁利用了机会谁利用了机会,谁就兴旺发达谁就兴旺发达,谁陷入了风险谁陷入了风险,谁就失败。谁就失败。实现新反应的行动

30、实现新反应的行动摆摆脱官僚化的大企业脱官僚化的大企业,速度和灵活性在竞争日益加剧的世界中将会获胜速度和灵活性在竞争日益加剧的世界中将会获胜;以以外部和内部帮助企业发展外部和内部帮助企业发展,在顾问和其它服务方面在顾问和其它服务方面,追求不仅在管理追求不仅在管理,同同时在领导能力的成长时在领导能力的成长,将形成更属重要。将形成更属重要。拟定新对策的标竿拟定新对策的标竿提提高你的竞争动力高你的竞争动力;高标准和强烈的取胜愿望在今天和未来都显得特别高标准和强烈的取胜愿望在今天和未来都显得特别的重要的重要;决决不要停止发展不要停止发展;终身学习方法、新技巧、新技术终身学习方法、新技巧、新技术,对于成功显得愈来愈对于成功显得愈来愈必要必要;害害怕竞争怕竞争,追求安全追求安全,希望稳定希望稳定,那么这企业将被滚滚向前的经济浪潮淹那么这企业将被滚滚向前的经济浪潮淹没。没。