如何进行IT项目的团队管理.pdf

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1、如何进展如何进展 ITIT 工程的团队管理工程的团队管理电商 081 4 号李曾曾一、引言在工程实施中，IT 工程失败的比例明显高于传统工程。有些失败的IT 工程通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994 年，美国著名的咨询公司 StandishGro 叩对于 8400 个 IT 工程(投资 250 亿美元)的研究结果:工程实现其目标的占 16%，工程补救后完成的占50%，工程彻底失败的占34%。IT工程具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的工程管理理论、模式和方法，不能针对 IT 工程的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致

2、 IT 工程高风险的重要原因。工程管理者联盟lT 行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT 工程变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的工程管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A 和 B 是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO 时间表的临近，2004 年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A 是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B 是一家大型的国

3、有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A 融合 B，也就是人们常说的“蛇吞象，难度之大是可想而知的。就产品工程部来说，小李是 A 公司原有的产品工程经理，曾在外企电信行业工作过5 年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品筹划和促销创意，他领导的工程团队虽然只有 20 多人，但非常团结，协作高效;老王是 B 公司产品经理，在电信行业工作了20 多年，有一定的影响力，并且手下有近 100 人，但效率和积极性都很低。整合的过程

4、是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给工程组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开场做 3 个月的产品促销活动。产品工程部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C 公司的工程经理呢?工程团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。二、lT 工程团队管理的特殊性和重要性比拟结果说明，工 T 工程和传统工程管理要素的征明显不同，特别是对“人的要求差异很大。T 工程人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第

5、一，对工程经理的要求不同;第二，工程团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本，对于 T 企业来说，“人是企业最重要的资产，那么对IT 工程来说，“团队就是工程成败的要素，可 IT 工程团队管理的重要性。例如，不少 IT 企业投了大笔资金开发一个软件或页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！系统工程，当工程进关键时刻时，工程组的一个或几个关键人员突然去，致使工程被拖延或失败的案例屡见不鲜。这分说明:IT 工程的成功与工程团队息息相关，正IT 工程管理专家理查德?默奇所言，“工程很少失败，如果人不失败的话。三、IT 工程团队管理的方法与实践IT 工程的团队管理，必须按

6、照IT 工程人力资源管理的特殊性来分步具体实施。工程经理圈子IT 工程经理不仅仅如传统工程经理那样，掌握预算、方案和人力物力资源分配技术，还需要有许多重要的新的能力和品质要求。工程经理的胜任特征主要有:团队管理能力;学习能力和敏锐的洞察力:IT 技术进步日新月异，所以要对本领域的开展状况和新技术的应用前景充分了解和把握;工程经理圈子沟通能力:与团队成员、上级和用户的沟通，得到他们的支持是获得成功的前提;躲避风险的能力;解决问题的能力;bbs业务经历;管理复合工程的能力;工程管理培训控制变更的能力;工程管理者联盟商务谈判的能力。另外，1998 年的一项研究，调查了100 位 IT 工程经理，内容

7、包括:有效的工程经理需要哪些关键素质，结果如表3:表 2 所列的工程经理的 15 项职能和表 3 中有效的工程经理的 9 个最重要的特点，给出了选择工程经理的标准，为企业选拔和培养工程经理提供了参考依据。案例:Usky 公司是国内一家知名的从事航空软件开发和系统集成的IT 高科技公司，主要为各家航空公司开发软件和集成工程，具有丰富的行业经历和较高的软件开发水平，但缺乏富有经历的工程经理，并且工程团队不稳定，成员没有归属感，公司业绩开场下滑。2003 年上半年，Peter 作为工程总监参加了该公司。Peter 八年前是某航空公司 IT 部门的工程负责人，后留学澳大利亚页脚下载后可删除，如有侵权请

8、告知删除！和加拿大，并在加拿大从事了六年的工程管理和咨询，具有丰富的经历，特别是在培养工程经理方面颇有经历和体会。Peter 加人后，做的第一件事就是着手培养10 名工程经理，随后对工程的组织、人员的鼓励进展了变革，团队成员士气高涨，愿意为工程出谋划策，尽责尽力。到 2003 年底，公司的许多工程都得到了用户的好评。Peter 总结自己多年从事工程管理的经历，认为工程的成功的因素在于四个“适当:用适当的 人，选适当的工程，在适当的地方，执行适当的过程。他认为对于Usky 公司来说，最重要的是重视“人的管理，培养出适宜的 IT 工程经理。首先，工程经理要明确工程团队需要什么技能。在工程的不同阶段

9、所面对的风险也是不同的，所以需要不同的技能，要挑选具有不同技能的工程成员。在工程的启动阶段，工程的风险在于没有正确定义工程和需求，在于可能会低估了本钱和时间，所以建议您在系统分析时考虑得要全面。在工程的运行阶段，风险在于开发、衔接以及对需求变化的防范上。在系统运行阶段，工程风险在于系统的调试、验收、文档的管理以及培训等方面。然后，确定工程组成员。在工程定义确立的时候，就应该先将核心团队的成员确定下来，包括:系统分析员和设计员，关键的工程师，业务部门的员工、网络和系统工程师。但在工程的不同阶段会有不同的团队成员参加，他们有的是全职的，有的是兼职的。最后，指定成员职责。核自小组成员在工程中有着更加

10、广泛的职责。他们不但要明确问题的原因，还要为工程经理提供解决方案，要对工程的风险有早期的预警系统，同时为预防问题出现要有备用的方案，问题出现时要通力合作解决问题，并能和业务部门及客户实现良好的沟通。核自小组成员平应该具有管理能力，对工程小组中的其他成员进展管理，为工程经理承当局部工作。团队中的其他成员都有责任制定他们要完成的工作和工作细节，工程中使用的工具和方法，完成自己开发或其他工作的文档，根据工程情况调整工作方案，参与工程的会议等。另外，确认是否需要聘请参谋。很多情况下，IT 工程需要借助咨询参谋和承包商的力量和资源。例如:缺乏某方面的技术、知识和经历;政治上的原因:由于你聘请的参谋具有一

11、定的影响力，在参谋的建议和帮助下工程才能最大可能取得成功;工程中需要一个了解业务和产业情况的参谋。然而令人感到遗憾的是很多情况下并没有这样做，原因来自多方面，当然首先考虑的可能是本钱的原因。例如，有一位朋友在国外公司从事安防软件的设计和开发工作，3 年前回国自己开了一家安防软件公司，但产品在销售和推广过程中遇到巨大的阻力，主要原因是国家对安防产品要进展严格审查，进人壁垒很高，并且不允许国外的产品和软件进入。后来这位朋友聘请了一位业内专家作为公司参谋，结果许多问题迎刃而解，他的公司取得了成功。作为工程经理，组建团队后如何管理呢?首先，要尽量使 IT 工程团队切实存在。由于许多IT 工程师经常一个

12、人在多个工程中担任角色，而且工程组成人员流动比拟大，所以要尽量稳定队伍，并建立团队文化，才能实现有效的管理。其次，要鼓励和表扬优秀员工，鼓励和页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！支持团队成员。用积极向上的态度面对问题和困难，并能帮助团队成员解决问题。最后工程经理的“个人感召力和坚持原那么也是一个重要的方面。当探讨团队的时候，不由得就会想到足球队的形象。我们都知道一个球队要想取得胜利，首先要有团队精神，所有的球员都齐心协力，配合作战，才能取得最终比赛的胜利。IT 工程管理团队也需要足球队的团结一致和必胜信念。但IT 工程本身并不像足球比赛有明确的规那么和目标，工程成员又经常变化，职责不太确定，

13、工程常常是阶段性的，工程经理又不是老板，没有给予团队成员薪酬和晋升的权利。在这种情况下如何实现工程成员的协同工作呢?首先，创立团队文化。它既可以提高团队的凝聚力，同时也可以使工程组成人员更加协同的工作。团队的文化决定了人们如何共享信息、如何提出问题，如何解决问题，如何应对危机，同时还影响团队成员的关系以及合作等。特别是现代的工程管理往往涉及到系统之间、业务部门之间、甚至公司的整合等。可以从以下几个方面来建立和维系工程团队的文化:首先在工程开场时就建立一些根底性的规章制度;树立整个工程期间合作的典范;将工程团队的 LOGO(标识语)或口号张贴;组织定期的工程团队活动;积极报道工程的工作等。其次，

14、对团队成员进展培训。工程经理常常会发现:他经过精心挑选的工程组成员在知识上、管理上和工具的使用上不能完全适应工程的需要，不能与团队其他成员协同工作，这时最有效的方法就是培训，熟悉工作流程、接口流程和技术知识等。另一种方式就是以老带新，让工程组中的核心成员或熟练工程师来“传帮带。还有一种在今天提供许多IT 企业里流行的培训方式 e 一 learning，这样的企业将要培训的内容和新技术、新知识放在网上或内部效劳器上，工程成员随时都可以学习。最后，解决好冲突。工程团队成员之间或工程经理与成员之间会有冲突发生。产生冲突的原因也很多，主要包括:工程成员抵抗工程管理;抵抗采用新技术和工具;工程成员间个性

15、的冲突;老员工和新员工之间的冲突等。只有防止和解决好这些冲突才能保证工程成员“心往一处想，劲往一处使，使整个团队协同工作，防止无谓的内耗。对于抵抗工程管理的情况，在工程伊始，就与工程组成员共同讨论如何管理工程，按照讨论的方法管理并让工程成员自行制定自己的任务，尽可能早对于工程成员抵抗采用新技术和工具的情况，可以采用如下的方式:首先与成员讨论新技术的潜在收益和应用的成功案例，并向工程组成员传达新技术的应用前景和个人能获得超前的技能，能使工程和个人都能受益。然后指明学习的过程和工程经理提供的帮助。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！在跨度时间较长的工程中，有一些人员的流动是在我们的意料之中的。但

16、是，如果人员的流动很大，特别是核心团队成员的流失，而他们的离开又不是在我们有预料和准备的情况下，这种情况将对工程产生较大的影响。因此要认真分析人员流动的主客观原因，制订出长远的深层次的留人措施。从工程管理来看，要合理控制人员流动，保持工程团队稳定性，工程经理需要采取以下具体的预防措施，防止人员流动带来的负面影响，如:与团队成员保持密切的联系，对团队成员的想法和动向了如指掌;工程经理圈子可定期向工程成员征求意见，通过这些意见可以了解每一个工程成员的心理思考和企业需要改良的地方;其他可采用的方式如与工程成员签署工程聘用协议和提前1一3月提出辞职报告的人事管理制度等;对于核心的工程成员，要从一开场就考虑好他们的工作安排，并能培训他们可以穿插工作。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！