技术团队管理制度.pdf

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1、技术团队管理制度 我是一个技术男，喜欢研究技术，但因职业开展的需要，做了五年的工作。幸好直接收理一个技术团队的一个明显的好处是：可以同时直接参与到技术工作中来，所以这几年还是做到了技术管理两不务。不过正因为我并没有花太多的心思在管理上，所以五年的管理工作所积累的也只是一些点滴的经验，而没有成体系的知识。在此，把这些年的点滴经验总结一下，算是一个里程碑吧。管理可以这样来分：向下管理、向上管理、横向管理。因为我本人个性非常直接，从来不会 P(pai)M(ma)P(pi)，所以在向上管理上可以说几乎没有什么可提供的（或许做好领导交下来的任务也算是向上管理吧，但我觉得这好似是份内之事），所以下面就只对

2、向下管理和横向管理说几点吧。一、相信人 刚开始做管理时，头脑中并没有“是否应该相信人”这个概念。后来随着管理的事情越来越多、系统越来越多，系统问题也是接连不断的发生，而系统问题通常并不是很高级的问题，大局部还是低级问题不断重复发生的事情形成了我的经验，经验同时也带来了偏见，所以有一段时间我在问自己“我究竟是否应该相信人？”，这个问题曾经困扰了我几个月。我甚至还想过“前辈的管理者们很多是用来管人的，这个想法或许是对的”，幸好这个想法产生不久就被我的初心战胜了我自己就是一个非常讨厌各种制度的人，如果没有某些制度，那么我的工作可能会做得更好。很多制度让我工作起来缚手缚脚、急燥、过份的本位主义等。而要

3、改变一个现有的制度对我这样基层的管理者来说又是非常难以推动的即然我自己并不相信制度，同时又讨厌制度，那么我还是不要去碰这条不归路了吧。最终我还是选择“相信人”，理由很简单：我自己是否是可被相信的？如果“是”，那么其他人也是可以的，即使现在还有点缺乏，我所要做的也不是用制度去标准他，而是想方法使之提升到可被相信的程度。二、价值观很重要 价值观描述的是观点，而非事实，所以价值观没有对错之分，只有是否认可的分别。而一个公司的核心价值观通常是正面的，主流的，被多数人认可的。但我们也会看到一个现象：虽然公司的核心价值观只有几个字，但很少有人能把那几个字说全的。这是公司企业文化做得不够充分的原因，这也需要

4、我们基层主管做好宣传这个宣传工作不仅仅对公司有好处，对自己的工作也是非常有好处的，举个例子说：我们公司的核心价值观是“尊重”、“团结”、“认真”、“奉献”，现在做为读者的您是看到这四个词，您是否认同这四个词呢？价值观没有对错，所以无论您是否认同，都没有问题，但我想您大概是认同的，因为这个价值观还是比拟普遍的观点。但是否大家都做到了呢？比方，如果大家都做到了“认真”二字，那么我们的系统问题是否还会那么多呢？所以我认为用价值观统一大家的观点（这个很容易做到，因为几乎没有人不认同公司的核心），并使大家在行为上向核心价值观靠拢（这点需要我们花心思），这样我们的管理工作就会比拟靠普了。三、以自己为表率

5、团队的文化主要是团队的领导者塑造的。对于一个小团队的领导来说，他（她）更多的并不是运筹帷幄，而是和队员一样冲锋现阵。这样我们如何带着团队成员呢？那就要在各个方面以自己为表率，业务上、技术上都可成为团队成员学习的对象，同时在传文化上更是做为团队成员的楷模比方，以前我范过这样的错误：在与团队成员讲需求时，由于我自己的懒惰，因此在讲需求时经常只讲本系统需要实现的样子，而对于整个业务的讲解非常少，同时经常还会说“做成这样就行了。”，这样下来一方面下属对整个业务的理解不多，不利于大家的进步，另一方面会让团队成员感觉我不够认真，这样就可能把“不认真”的态度带到了具体需求的实现中。小团队的领导并非高管，对于

6、业务和技术理所当然的应该成为团队中的骨干，由其是“技术”，如果不能让下属佩服你，那么你在团队中的权威性就有问题，不利于自己的领导工作，同时下属的成长很大一局部要靠直属上级的辅导，如果自己能力不够，下属的成长速度也成问题。四、共赢思维 共赢思维就是在为人处事时，不要“损人利已”，也不要“损已利人”，也不要“独善其身”，更不要“两败俱伤”，而是要时刻想着与对方达成共赢即便最终达不到共赢的结果也要朝着那个方向努力。下面举两个例子：在我刚刚开始管人的时候，我心理是有点忐忑的，我在想一个问题“这几个人为什么要跟着我干，我能给到他们什么？我做为一个小主管，没有权力给开更高的工资，我还能给他们什么才能把他们

7、留在我的团队中呢？”，这样的想法就是共赢思维的开始。后来我得出的结果是：我可以在技术上给员工以辅导，让他们成长技术上成长之后伴随着薪水的提升，我不能直接决定员工的薪水，但可以从侧面加以影响这样做就需要我自己不断提升，在技术上一直走在大家的前面，这样有可能在某个阶段到达我自身成长的极限，不过这几年下来还看不到极限的影子。后来也发现有些员工的学习劲头不太足，对于给他的辅导可能到达的鼓励的程度还不太够，我还在寻找新的方法。管系统管久了之后，自己产生了一些本位主义的想法，即：过份的考虑自己的系统，而轻视整体。有这样想法的人并不止我一个，每次多个系统合作的需求的沟通会议上都会产生这样的情况：大家相互推委

8、，都想自己的系统少做一些，最后的结果根本上是大家互相妥协，最终达成一致。这是很不舒服的过程，后来我开始有意应用“共赢思维”之后，发现有些事情的处理方式产生了质的变化，例如：某个系统要从我负责的系统取数据，有一天发邮件给我说要我们修改一下结构，这样会更有利于他们的系统取数据。这个系统负责人的想法就有点类似于“损人利已”了（目的是为他的系统的便利，但却要曾加我负责的系统的工作），一开始我的想法是给他一个即可以方便取数据，又不用修改我的系统的方案，但经过很多思考之后，发现我们可以考虑朝着利于双方的方向去做修改（即：不仅仅是为了对方取数据而做修改，而是同时为了自己系统的优化而做调整），细节且略去不谈，

9、最终我们到达了统合综效达成双赢，即满足对方的需求，又优化了自己的系统。思考技术团队的管理 xx-10-29 21:31 我喜欢在星巴克买咖啡，不是因为星巴克的咖啡特别好喝，而是因为星巴克咖啡质量的稳定，在任何一家星巴克点一杯拿铁，口味不会差很多，甚至当咖啡拿到手的温度也不会差很多。公司对面就有一家星巴克，因为距离的原因，这家也是我去得最多的一家星巴克。这家店开在写字楼林立的闹市区，每天中午都会有很多顾客在排队等咖啡，别担忧排队的队伍很长，实际上排队的时间并不长，他们的店员的速度非常快，用不了等多久就可以拿到你的咖啡。慢慢熟悉了这家店里效劳员的面孔，看着他们之间配合的默契有时候也会不由的感慨，这

10、真是一个很不错的 Team Work！有时候我也会问自己，“如果我要开一家这样的咖啡馆，我要雇多少人？”“嗯，可能会需要，出纳，效劳台接待员，制作咖啡的咖啡师，清扫地面桌椅的清洁员。”而其实在一家星巴克实体店里只有一种人，每个人都会轮流去做清洁员，出纳，咖啡师，接收搬运原料的内勤，面带微笑递咖啡到你手上的效劳员。很公平是不是？虽然这些工种可能会有差异，也许有人可能会觉得轮到做清洁员有点不好意思，但是作为一个 team，这个制度很好的保证了公平。所以，总结的第一个思考是：离开舒适区，所有人都需要干活。回头想想我自己的团队，一个工程有工程经理，后台开发工程师，前台开发工程师，测试工程师，还有很多辅

11、助保证工程实施的角色。确实专业有分工，但是在一个技术团队里是否真的因为是专业的原因而必须有这样的分工？事实上在一个技术团队里，存在这样明确的分工很多时候和专业度没有非常强大的必然关系，往往是因为人的惰性而导致的，大家都希望呆在自己的舒适区里，不愿意去做清洁员的工作，那么结果就是一个专职的清洁员来吧，结果是效率总是卡在一个瓶颈提不起来，因为清洁员在清扫时，大家都在喝咖啡。这家星巴克店里，有个个子不太高的黄头发的小伙子，明显他的速度、效率和质量都要高出其他人一截，经常看到他在完成自己流程内的工作，在等待的时候会提醒或帮助同一流程上的其他人。一天中午我去买咖啡，排队的人不多，但是有一点不同，这个小伙

12、子并没有站在工作区，而是站在效劳台的周围，非常专注的看着效劳台里面的同事的操作，当他发现问题的时候会大声斥责没有标准效劳的同事。设身处地想一下，一个你平时身边工作的同事，在这个时候就站在你的边上找你工作的茬，而且是当着其他同事，甚至顾客的面，丝毫不给你留情面的指出你的问题。气氛是或多或少有点为难，但是看得出效劳台里的员工还是专注于自己手上的活，被点名的人还是会微笑对待顾客。想想我们的工程开发过程，中间有多少次的同行评审还是发现不了问题？需求评审，代码评审，测例评审，验收交付评审，工程总结。可能这真的是态度的问题。就是论事，就是在遇到问题是非的时候，可以拉下面子向平时和自己亲近的同事甚至是上级指

13、出。不会因为上下级的关系，因为平时关系亲近的原因而睁一只眼闭一只眼。一个优秀的组织需要有对专业执着，对问题就是论事的员工，也需要培养和保护这样的文化气氛。我相信星巴克里面的新人在上岗前一定是承受过的。但是无论在完备的线下练习也比不过在面对真正客户眼神时候的感觉。新人在开始上 Production 时是一定会紧张的，我观察了这家星巴克是如何培训新人的。只要不是特别忙，新人在重要岗位的时候（例如收银，记录客人订单）边上会有一个老手指导。允许新人犯错，允许新人的速度比别人慢。星巴克一般都有 2 个收银机，当发现速度跟不上的时候会开启另外一个收银通道。别忘了前面说的，在星巴克的团队里，所有人都可以做收银员。