现代企业管理课件第四章信息时代下的人力资源管理.ppt

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1、第四章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age1第四章 结构框图 人力资源管理人力资源管理人力资源人力资源管理概述管理概述人力资人力资源管理源管理的的人员招聘人员招聘与与选拔与与选拔人员绩人员绩效评估效评估人人 员培员培 训训及职业生涯及职业生涯规划规划人人力力资资源源的的内内涵涵人人力力资资源源管管理理的的内内容容人人力力资资源源管管理理与与劳劳动动人人事事管管理理的的区区别别基基本本原原理理人人力力资资源源计计划划工工作作分分析析人人员员招招聘聘绩绩效效评评估估的的作作用用绩绩效效评评估估的的方方法法人人员员

2、培培训训作作用用人人员员培培训训过过程程人人员员培培训训的的方方法法职职业业生生涯涯规规划划2人力资源管理概述（1）3人力资源管理概述人力资源管理概述（1）3、人力资源管理、人力资源管理（Human Resource Management）:为满足公司业务发展和为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。规划、选择、开发和利用。4人力资源管理概述（2）5 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与

3、扩大力的简单管理范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部性 质 现代：战略性 传统：战术性深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散工作方式 现代：参与 传统：封闭协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立6投投资资增增值值 人力资源管理的基本原理（2）互互补补增增值值 激激励励强强化化能能级级层层序序公公开开竞竞争争系系统统优优化化7人力资源计划的过程（人力资源计划的过程（3 3）l评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况l评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源

4、状况l制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划8人力资源管理的任务（4）为组织结构中为组织结构中的各个职位配备合的各个职位配备合适的人员适的人员 满满 足足组织需要组织需要 关注组织成员关注组织成员个人的特点、爱好个人的特点、爱好和需要和需要为每个人为每个人员安排适员安排适当的工作当的工作 9人力资源配置计划（人力资源配置计划（5 5）l系统评价组织中人力资源的需要量系统评价组织中人力资源的需要量l配备合适的人员配备合适的人员l制定和实施人员招聘、培训计划制定和实施人员招聘、培训计划10人员招聘的内容及程序（人员招聘的内容及程序（6 6）1 1、人员招聘是指组织及时寻找、吸人员

5、招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中工作的引并鼓励符合要求的人到组织中工作的过程。过程。2、选聘测试程序如下：11选聘测试程序申请表格申请表格面试面试测试测试模拟、仿真模拟、仿真推荐和背推荐和背景调查景调查体检体检1213外部招聘的方法外部外部招聘招聘14微软公司的员工招聘 我我们们每每天天受受到到600900份份求求职职者者从从邮邮局局、电电子子邮邮件件，或或是是微微软软站站点点上上的的履履历历表表生生成成器器（Resume Builder）上上寄寄来来的的履履历历表表。我我们们的的软软件件自自动动地地答答复复每每一一份份电电子子方方式式提提交交的的履履历历表表。我我们们的的

6、招招聘聘数数据据库库直直接接接接受受履履历历表表生生成成器器生生成成的的履履历历表表信信息息；电电子子邮邮件件提提交交的的履履历历表表经经过过分分析析后后，把把候候选选人人信信息息传传到到数数据据库库；从从邮邮局局寄寄来来的的纸纸上上履履历历表表经经过过扫扫描描后后转转换换为为能能进进入入数数据据库库的的文文本本。所所有有的的履履历历表表在在收收到到后后2448小小时时内内，与与空空缺缺职职位位进进行行电电子子方方式式的的匹匹配配。人人力力资资源源部部的的专专家家搜搜索索数数据据库库以以发发现现有有希希望望的的候候选选人人，当当面面或或通通过过电电子子邮邮件件与与招招聘聘经经理理商商议议。他他

7、们们使使用用调调度度软软件件安安排排求求职职面面试试。在在面面试试之之后后，面面试试人人员员将将对对候候选选人人的的意意见见通通过过电电子子邮邮件件发发送送给给人人力力资资源源部部、招招聘聘经经理理及及其其他他面面试试人人员员，并并向向后后面面的的面面试试人人员员建建议议下下一一步步的的问问题题。这这种种实实时时的的年年时时信信息息共共享享保保证证了了面面试试人人员员的的工工作作是是以以他他人人的的工工作作为为基基础础，而而不不是是重重复复他他人的工作。人的工作。15面试评估过程的规则（7）l“杀鸡一定用牛刀杀鸡一定用牛刀”l对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由

8、两名副总裁进行面试。l面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。l技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击”l面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象是模糊的印象l评估结果的公开反馈l考察文化背景考察文化背景161、考评的目的和作用 人事提拔、调整技术人事提拔、调整技术等级或进行奖励的依等级或进行奖励的依据据 激励和改进人员配备激励和改进人员配备的手段的手段 绩效考评（绩效考评（8 8）172、考评的程序与方法 3 3 3 3、分析考评的结果，、分析考评的结果，、分析考评的结果，、分析考评的结果，辨识误

9、差辨识误差辨识误差辨识误差 2 2 2 2、制定考评计划、制定考评计划、制定考评计划、制定考评计划4 4 4 4、传达考评结果、传达考评结果、传达考评结果、传达考评结果 1 1 1 1、确定考评内容、确定考评内容、确定考评内容、确定考评内容 5 5 5 5、根据考评结果，、根据考评结果，、根据考评结果，、根据考评结果，建立个人档案建立个人档案建立个人档案建立个人档案 183、绩效评价体系普遍存在的问题、绩效评价体系普遍存在的问题l绩效考评体系仅仅成为收入分配工具绩效考评体系仅仅成为收入分配工具l绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大l绩效考评结果的可区

10、分性较差绩效考评结果的可区分性较差l偏偏重重于于个个人人绩绩效效评评价价，对对团团队队绩绩效效重重视视程程度度不不足足l绩效考评体系透明度不足绩效考评体系透明度不足l过于偏重货币化的短期指标过于偏重货币化的短期指标l绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集l过过于于强强调调按按实实际际进进度度与与计计划划的的偏偏差差来来进进行行考考评评，导致保守估计行为和讨价还价行为导致保守估计行为和讨价还价行为194、员工绩效考评方法 基于项目的考评方法基于项目的考评方法l建立项目管理系统，以记录员工在考评建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信

11、息期间所参与项目的原始数据与信息l按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所记录的原始数据和信息）204、员工绩效考评方法 基于基于“核心组核心组”的考评方法的考评方法l划分划分“核心组核心组”：由负有相同责任的同级别员工：由负有相同责任的同级别员工组成组成l建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的完成情况完成情况l建立加薪审核原则（软件化）建立加薪审核原则（软件化）l强制区别：规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度，以防止平均主义倾向l合理的调整：管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应

12、的高加薪”l组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标l依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序核心组成员的工作绩效进行排序215、若干建议、若干建议1.未未能能得得到到员员工工普普遍遍参参与与和和认认同同的的绩绩效效评评价价体体系系设设计计是是无无法法达达到到其其预预期期目目的的的的，因因此此整整个个绩绩效效评评价价体体系系在在设设计计过过程程必必须须使使员工参与并具有较大的透明性。员工参与并具有较大的透明性。2.考考评评指指标标体体系系应应尽尽可可能能细细化化、可可视视量量化化、可可区区分分性性，尽尽可可能能避免考评

13、结果的避免考评结果的“趋同效应趋同效应”和和“近因效应近因效应”。3.考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。4.第三方评价：可适当考虑加入第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度用户满意度”的测度。的测度。5.对团队以及资源共享应给予引导性的激励。对团队以及资源共享应给予引导性的激励。6.将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来。将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来。7.绩绩效效评评价价结结果果应应与与各各种种激激励励类类型型（货货币币化化激激励励与与非非货货币币化化激激励）有机地结合在一起。励）有机地结合在一起。8.绩绩效效评评

14、价价体体系系必必须须有有相相关关的的制制度度体体系系作作为为支支持持，例例如如员员工工申申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。诉制度、技术等级制度、内部创业机制。9.建建立立基基于于公公司司内内部部网网络络的的绩绩效效考考评评数数据据库库是是值值得得推推荐荐的的做做法法，以便及时有效地收集相关数据。以便及时有效地收集相关数据。22员工的激励方法（9）l激励类型激励类型货币化激励(monetary incentive)非货币化激励(nonmonetary incentive)l具体方法具体方法提升工资（加薪）基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权晋升：多重平行职业阶梯(multiple paral

15、lel career ladders)给予员工的自由和创业机会对一些专业化活动的资助与支持荣誉激励23 一、一、环环境激励境激励 二、目二、目标标激励激励 三、物三、物质质激励激励 四、榜四、榜样样激励激励 五、工作激励五、工作激励 六、精神激励六、精神激励 七、晋升激励七、晋升激励 八、八、劳动劳动竟竟赛赛 九、授九、授权权激励激励 十、培十、培训训激励激励 十一、股十一、股权权激励激励 十二、团队激励十二、团队激励激励的方法激励的方法 激励方法的合理组合，是发挥激励效用的艺术问题。激励方法的合理组合，是发挥激励效用的艺术问题。激励方法的合理组合，是发挥激励效用的艺术问题。激励方法的合理组合

16、，是发挥激励效用的艺术问题。24荣誉激励举例lIBM公司的公司的“百分之百俱乐部百分之百俱乐部”：当员工完成：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。l英特尔公司设立英特尔公司设立“Intel Fellow”，这是为英特这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁当于副总裁。25提高员工忠诚性的方法（10）l货币化激励项目货币化激励项目l股票期权（Stock Option）l股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantom

17、shares)l工资与奖金l职业生涯设计与多轨制职业发展路径职业生涯设计与多轨制职业发展路径l公司发展前景与个人事业发展空间公司发展前景与个人事业发展空间l对工作的设计（对工作的设计（Job design&Customization）l在员工之间建立社会性联结（在员工之间建立社会性联结（Social Ties）l公司地理位置的考虑公司地理位置的考虑261、多重职业发展轨道multiple ladder systeml产生的原因产生的原因l为员工设定明确的个人职业发展路径（职业生涯设计）l避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展272、职业生涯规划l职业生涯职业生涯就是一个人的职业经

18、历，是指一个人就是一个人的职业经历，是指一个人一生连续从事何承担的职业、职务、职位的过一生连续从事何承担的职业、职务、职位的过程。程。它是指一个人一生中所有与职业相联系的它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。功与否，每个工作着的人都有自

19、己的职业生涯。28职业生涯规划的步骤 3 3 3 3、显示审查、显示审查、显示审查、显示审查2 2 2 2、目标设定、目标设定、目标设定、目标设定4 4 4 4、职业定位、职业定位、职业定位、职业定位 1 1 1 1、自我评价、自我评价、自我评价、自我评价 5 5 5 5、实施规划、实施规划、实施规划、实施规划 6 6 6 6、评估与反馈、评估与反馈、评估与反馈、评估与反馈 292、职业生涯规划自我评价自我评价 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，导员工思考当前所处职业生

20、涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。是否匹配。公司推行自我评价主要采取如下两种方式：公司推行自我评价主要采取如下两种方式：（1）职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。的环境下从事工作。员工与公司的责任员工与公司的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的

21、工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（2）公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。兴趣与价值观。302、职业生涯规划现实审查现实审查 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。信息。现实审查中信息传递的方式现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一组成由员工的上级主管将信息

22、提供作为绩效评价过程的一组成部分，与员工进行沟通。部分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。行交流。员工与公司的责任员工与公司的责任（1）员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2）公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。规划相匹配之处与员工进行沟通。312

23、、职业生涯规划目标设定目标设定 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。进行讨论，并记录于员工的开发计划中。员工与公司的责任员工与公司的责任（1）员工的责任：确定目标和判断目标进员工的责任：确定目标和判断目标进展状况。展状况。（2）公司的责任：确保目标是具体的、富公司的责任：确保目标是具体的、富

24、有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。成目标。322、职业生涯规划行动规划行动规划 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。短期与长期的职业生涯目标。行动计划的方式：主要取决于员工开发的需行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。的评价等方式。员工与公司的责任员工与公司的责任 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间员工的责

25、任：制定达成目标的步骤及时间表。表。公司的责任：确定员工在达成目标时所需公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。等。33l职业生涯的分类职业生涯的分类l外职业生涯外职业生涯（对组织而言）（对组织而言）l内职业生涯内职业生涯（对个人而言）（对个人而言）l内职业生涯内职业生涯 l内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。它是别人无法替代和窃取的组合及其变化过程。它是别人无法替代和窃取的

26、人生财富。人生财富。l外职业生涯外职业生涯 l外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。34l外职业发展通道外职业发展通道l公司为员工提供职业阶梯，因为管理的职位是有限，公司为员工提供职业阶梯，因为管理的职位是有限，并且一些优秀的技术人员不愿做管理，或者不适合做管理，并且一些优秀的技术人员不愿做管理，或者不适合做管理

27、，因此设计资深专家（或者类似职位），为技术人员提供向因此设计资深专家（或者类似职位），为技术人员提供向上的通道，一些资深专家的薪水和副总一样高；上的通道，一些资深专家的薪水和副总一样高；l 内职业发展通道内职业发展通道l个人为自己设计的职业发展通道，根据自身特点结合个人为自己设计的职业发展通道，根据自身特点结合社会和企业的需求。社会和企业的需求。l二者的关系二者的关系l内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提，内职业生内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯带动外职业生涯的发展；涯带动外职业生涯的发展；l外职业生涯的因素通常由别人决定、给予，也容易被外职业生涯的因素通常由别人决定、给予，也

28、容易被别人否定、剥夺；内职业生涯的因素由自己探索、获得，别人否定、剥夺；内职业生涯的因素由自己探索、获得，并且不随外职业生涯因素的改变而丧失；并且不随外职业生涯因素的改变而丧失；l外职业生涯略超前时有动力，超前较多时有压力，超外职业生涯略超前时有动力，超前较多时有压力，超前太大时有毁灭力；内职业生涯略超前时舒心，超前较多前太大时有毁灭力；内职业生涯略超前时舒心，超前较多时烦心，超前太大时要变心。时烦心，超前太大时要变心。35l职业生涯发展阶段的划分职业生涯发展阶段的划分l职业准备期：职业准备期：即接触社会初步形成职业意向，即接触社会初步形成职业意向，从事职业技能学习以及等待就业的时期；从事职业

29、技能学习以及等待就业的时期；l职业选择期：职业选择期：即根据社会职业需求以及自己的即根据社会职业需求以及自己的能力、愿望、作出职业选择；能力、愿望、作出职业选择；l职业适应期：职业适应期：即走上职业岗位，逐步适应职业即走上职业岗位，逐步适应职业岗位要求的时期；岗位要求的时期；l职业稳定期：职业稳定期：即稳定于某种职业，它占据人的即稳定于某种职业，它占据人的职业生活期的绝大部分；职业生活期的绝大部分；l职业能力衰退期职业能力衰退期l职业结束期职业结束期36l美国美国的一位职业指导专家的一位职业指导专家萨帕（萨帕（Donald E.Super）把人的职业发展过程分为五个阶段：把人的职业发展过程分为

30、五个阶段：l成长阶段（出生成长阶段（出生14岁），岁），是一个以幻想、兴趣为中是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；心，对自己所理解的职业进行选择与评价；l探索阶段（探索阶段（1524岁），岁），逐步对自身的兴趣、能力以逐步对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会进行考虑，开始进入及对职业的社会价值、就业机会进行考虑，开始进入劳动力市场或开始从事某种职业；劳动力市场或开始从事某种职业；l确立阶段（确立阶段（2544岁），岁），对选定的职业进行尝试，变对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定；换工作，到逐步稳定；l维持阶段（维持阶段（4564岁），岁），劳动者在工

31、作中已经取得了劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；l衰退阶段（衰退阶段（60岁以后），岁以后），职业生涯接近尾声或退出工职业生涯接近尾声或退出工作领域。作领域。l 我国专家也提出与之相似的划分方法，即萌发期、我国专家也提出与之相似的划分方法，即萌发期、继承期、创造期、成熟期和老年期。继承期、创造期、成熟期和老年期。l37l职业生涯专指个体职业发展的历程，职业生涯专指个体职业发展的历程，一般是指一一般是指一个人终生经历的所有职位的整个历程。个人终生经历的所有职位的整个历程。一个人一生中一个人一生中的职业不仅包括过去现在和未来

32、那些可以实际观察到的职业不仅包括过去现在和未来那些可以实际观察到的职业发展过程，而且的职业发展过程，而且还包括个人对职业生涯发展的还包括个人对职业生涯发展的见解和期望。见解和期望。l一个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生一个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只只从事一种职业，也许一生中从事多种职业从事一种职业，也许一生中从事多种职业，但每个，但每个人都希望找到一个相对稳定、适合自己的职业。如何人都希望找到一个相对稳定、适合自己的职业。如何选择和规划自己的职业生涯，往往受学识、爱好、机选择和规划自己的职业生涯，往往受学识、爱好、机遇、工作环境等主客观条件的制约，只有根据现行的遇、工作环境

33、等主客观条件的制约，只有根据现行的工作需要改变原来的职业目标和兴趣，调整心态，培工作需要改变原来的职业目标和兴趣，调整心态，培养对所从事职业的敬业精神，在实践中产生对事业的养对所从事职业的敬业精神，在实践中产生对事业的热爱，才能集中经历全身心投入工作，实现个人价值，热爱，才能集中经历全身心投入工作，实现个人价值，做出成就。做出成就。l38职业生涯规划的目的职业生涯规划的目的“成长期成长期”和和“探索期探索期”l职业生涯规划的目的就是帮助个人达成其每一阶段生涯发职业生涯规划的目的就是帮助个人达成其每一阶段生涯发展任务，并为下一个阶段发展作好预先的规划和准备。适当地展任务，并为下一个阶段发展作好预

34、先的规划和准备。适当地完成人生各个阶段的生涯发展任务，即是完成人生各个阶段的生涯发展任务，即是“生涯成熟生涯成熟”的表现。的表现。美国学者美国学者Super将生涯分为五个时期：成长期、探索期、建立将生涯分为五个时期：成长期、探索期、建立期、维持期及衰退期。期、维持期及衰退期。对照一下职场中的自己，你在唱什么戏，对照一下职场中的自己，你在唱什么戏，你该背什么旗？你该背什么旗？l“成长期成长期”和和“探索期探索期”是指出生到是指出生到22岁左右，一般来说岁左右，一般来说就是大学毕业以前，是人生在校学习的阶段。虽然就是大学毕业以前，是人生在校学习的阶段。虽然职业教育职业教育或或大学教育也有分科、分系

35、，学生可以学到一些专业的知识，并大学教育也有分科、分系，学生可以学到一些专业的知识，并摸索到自己的兴趣所在，对自己的未来事业也会有些期望和目摸索到自己的兴趣所在，对自己的未来事业也会有些期望和目标。但事实上，由于种种原因，学校教育和实际的工作差异颇标。但事实上，由于种种原因，学校教育和实际的工作差异颇大，大多数学生对专业设置、自身的兴趣、社会未来的变迁也大，大多数学生对专业设置、自身的兴趣、社会未来的变迁也不能在刚进入校门就能完全了解和决定。因此，探索期及成长不能在刚进入校门就能完全了解和决定。因此，探索期及成长期对个人生涯的影响，视个人不同而有所差异。探索期的主要期对个人生涯的影响，视个人不

36、同而有所差异。探索期的主要任务是：任务是：职业取向逐渐具体化；职业取向的特定化；实现职业职业取向逐渐具体化；职业取向的特定化；实现职业取向；发展合于现实的自我概念；学习开创较多的机会。取向；发展合于现实的自我概念；学习开创较多的机会。39职业生涯规划的目的职业生涯规划的目的“建立期建立期”l不论对组织或个人，不论对组织或个人，“建立期建立期”是生涯中最重是生涯中最重要的阶段。要的阶段。因为从因为从23岁到岁到45岁是一个人一生工岁是一个人一生工作最主要的阶段，企业组织中作最主要的阶段，企业组织中90%以上的员工以上的员工多在这个年龄范围内。刚出校门的职场新人，多在这个年龄范围内。刚出校门的职场

37、新人，对企业运作、工作本质及职业的内涵特质并不对企业运作、工作本质及职业的内涵特质并不了解，选择企业、职业多是父母、师长的意见了解，选择企业、职业多是父母、师长的意见或道听途说的。等到实际投入后，往往事与愿或道听途说的。等到实际投入后，往往事与愿违，差异颇大。违，差异颇大。因此，不稳定是他们的特点、因此，不稳定是他们的特点、理想与现实的落差，也使他们不断调职、跳槽、理想与现实的落差，也使他们不断调职、跳槽、换工作，以寻求他们的理想，这就是换工作，以寻求他们的理想，这就是“试验期试验期”。一般要到。一般要到30岁左右，才会逐渐安定下来，岁左右，才会逐渐安定下来，而进入而进入“稳定期稳定期”。40

38、l“稳定期稳定期”是指约是指约30-40岁这一段时间，大部分的岁这一段时间，大部分的人在此时应该已确立了其事业的目标，经过十年的试人在此时应该已确立了其事业的目标，经过十年的试验和磨练，无论在专业或验和磨练，无论在专业或人际人际关系上也有相当的基础关系上也有相当的基础和圆润，正好全力发挥、贡献所能。和圆润，正好全力发挥、贡献所能。l40岁左右至岁左右至50岁左右是所谓岁左右是所谓“生涯中期生涯中期”，有人，有人称之为危险期。在历经稳定期的充分发挥及个人的知称之为危险期。在历经稳定期的充分发挥及个人的知识、能力和技能的竞争和评比后，小部分表现特殊或识、能力和技能的竞争和评比后，小部分表现特殊或特

39、别获得赏识的人员，可能更上一层楼进入企业核心，特别获得赏识的人员，可能更上一层楼进入企业核心，或成为独当一面的部门主管、高级顾问等，肩负更大或成为独当一面的部门主管、高级顾问等，肩负更大的责任。但大部分的人员可没那么幸运，金字塔型的的责任。但大部分的人员可没那么幸运，金字塔型的组织越往上层人数愈少，这是必然的。一般人心理上组织越往上层人数愈少，这是必然的。一般人心理上一时无法调适，因而对自己的能力、理想等产生怀疑。一时无法调适，因而对自己的能力、理想等产生怀疑。l生涯的停滞是危险期的特征，会使许多人重新评生涯的停滞是危险期的特征，会使许多人重新评估自身生涯目标及工作，最后可能会做出离开现在的估

40、自身生涯目标及工作，最后可能会做出离开现在的公司、自行创业、出国充电等，试图另创新的局面。公司、自行创业、出国充电等，试图另创新的局面。也可能调整自己的生活重心，由工作转移至家庭、兴也可能调整自己的生活重心，由工作转移至家庭、兴趣爱好等，以逃避工作上的挫折。趣爱好等，以逃避工作上的挫折。41l总之总之，“中年危机中年危机”是大部分上班族可能面对的问题，但正是大部分上班族可能面对的问题，但正好也借此时对自身未来生涯再做一次思考。至于最终决定要如何好也借此时对自身未来生涯再做一次思考。至于最终决定要如何？是否有好的生涯规划，就是其中最主要的因素了。转行或自行？是否有好的生涯规划，就是其中最主要的因

41、素了。转行或自行创业，行业的专业知识、自己的经济能力是否已具备？如果失败，创业，行业的专业知识、自己的经济能力是否已具备？如果失败，家庭生计又如何维持？离开现在的公司，另谋它职，你的专业、家庭生计又如何维持？离开现在的公司，另谋它职，你的专业、能力、人际关系又如何？这时你的内外情况和二十出头时完全不能力、人际关系又如何？这时你的内外情况和二十出头时完全不同。除非你早有了规划，累积了相当的财富、能力和人脉，有长同。除非你早有了规划，累积了相当的财富、能力和人脉，有长期失业的心理准备，否则，期失业的心理准备，否则，“负担负担”和和“输不起输不起”将是你最大的将是你最大的考验和阻碍。考验和阻碍。l大

42、多数的人在此时的抉择可能是大多数的人在此时的抉择可能是“宜动不宜静宜动不宜静”，而进入，而进入“维持期维持期”，选择留在公司里。就算没能晋升，也可能被安排为一，选择留在公司里。就算没能晋升，也可能被安排为一个中、高级的资深管理者、技师、工程师、专员等，也许他们能个中、高级的资深管理者、技师、工程师、专员等，也许他们能稍微放松一下。此时对组织所能贡献的，就是他们多年累积的专稍微放松一下。此时对组织所能贡献的，就是他们多年累积的专业知识和判断力。从事顾问、教导和技能传承的工作，这都是幸业知识和判断力。从事顾问、教导和技能传承的工作，这都是幸运的一群。在现实的企业环境中，他们也有可能被冷落、忽视，运

43、的一群。在现实的企业环境中，他们也有可能被冷落、忽视，甚至讽刺，但必须忍耐，为了那微薄的甚至讽刺，但必须忍耐，为了那微薄的“退休金退休金”而忍气吞声。而忍气吞声。所以所以“生涯晚期生涯晚期”的个人际运，差别会很大。的个人际运，差别会很大。42l“衰退期衰退期”是指是指60岁或岁或65岁退休以后至死亡岁退休以后至死亡为止。当然，每个人退休年龄不尽相同，在此系为止。当然，每个人退休年龄不尽相同，在此系指从原公司、原工作退了下来而言。如果年龄不指从原公司、原工作退了下来而言。如果年龄不到到60岁或身体状况还不错，许多人仍然选择退而岁或身体状况还不错，许多人仍然选择退而不休。因为，对一个工作了近不休。

44、因为，对一个工作了近40年的人来说，一年的人来说，一下子无事可做，真是难以面对的。有些人退休后，下子无事可做，真是难以面对的。有些人退休后，突然老了许多，就是心理无法调适的结果。突然老了许多，就是心理无法调适的结果。l美国学者美国学者Super的的“生涯阶段生涯阶段”只是一个模只是一个模式，但这个模式有助于我们规划生涯，排除不安式，但这个模式有助于我们规划生涯，排除不安的心理及障碍，顺利度过人生的各个阶段。的心理及障碍，顺利度过人生的各个阶段。43微软公司的技术职称等级l产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员术支持与服务人员l微

45、软公司微软公司技术等级共分技术等级共分15级级。低级向高级晋升，必。低级向高级晋升，必须基于须基于上级主管对该员工的考评上级主管对该员工的考评。考评，。考评，每年有每年有2次次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管按按15分评定。一般分评定。一般连续连续3次评为次评为4分以上可考虑晋级分以上可考虑晋级，而连续而连续2次被评定为次被评定为3分或以下的员工则可能被淘汰。分或

46、以下的员工则可能被淘汰。获得获得5分的员工数量很少分的员工数量很少，表明微软公司对人才的高，表明微软公司对人才的高标准要求。晋升到标准要求。晋升到15级的员工级的员工也不多，也不多，一般要临近一般要临近退休才可能实现。退休才可能实现。44薪酬制度的构成薪酬制度的构成l基础工资基础工资l岗位工资岗位工资l技能工资技能工资l效益工资效益工资l各种福利及补贴各种福利及补贴最低生活费用调查最低生活费用调查岗位评价岗位评价绩效考评绩效考评技能测试技能测试国家政策与法令国家政策与法令45微软员工加薪制度l高层主管和董事会对每年销售收入的预高层主管和董事会对每年销售收入的预测进行审核，研究竞争对手的工资变化

47、测进行审核，研究竞争对手的工资变化情况，然后决定加薪的总额度。情况，然后决定加薪的总额度。l如果公司加薪总预算为如果公司加薪总预算为8%，那么每个部，那么每个部门都必须满足门都必须满足8%的加权平均工资增长。的加权平均工资增长。但在部门内部的具体分配，则由部门主但在部门内部的具体分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定的原则）。须满足一定的原则）。46 什么是什么是360360 报酬？报酬？报酬报酬经济性报酬经济性报酬 非经济性报酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发

48、展、晋升机会能力提高职业安全47 薪资体系设计薪资体系设计3 3P-MP-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）48工作设计（工作设计（11）1、工作设计的概念、工作设计的概念 指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。2、工作设计的发展、工作设计的发展l工作简单化工作简单化l工作扩大化工作扩大化 让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，以克服

49、单调工作的厌烦，增加工作兴趣。长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。l工作丰富化工作丰富化 让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。增加工作兴趣。49 3、工作特征模型、工作特征模型 工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。50 4、关键心理状态员工个人必须体验到他所从事的工作具有员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。重要意义。员工个人必须体验到他对工作结果负有个员工个人必须体验到他对

50、工作结果负有个人责任。人责任。要及时了解工作结果。要及时了解工作结果。515、几种常见的工作设计方法l工作扩大化l工作丰富化l工作轮换l压缩工作周l压缩工作时间l弹性时间制l工作分担l在家办公52管理人员的开发培训（12）脱产培训脱产培训参观学习参观学习案例研究案例研究临时职务代理临时职务代理担任助理担任助理工作轮换工作轮换开发与开发与培培 训训53培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管