现代企业管理第二章组织设计.ppt

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1、第二章第二章企业组织结构设计企业组织结构设计2023/2/19企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素组织结构设计要处理的几个基本问题组织结构设计要处理的几个基本问题2023/2/19L2L2L2L3L3L3L3L3L3L1一一、组织结构类型、组织结构类型1.直线制组织结构直线制组织结构2023/2/194 厂厂长车间主任主任 车间主任主任 班班组长 班班组长 班班组长 班班组长 直直线制制组织结构构 2023/2/19特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责优点：优点：统一指挥、垂直领导缺点

2、：缺点：对最高领导要求高适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一2023/2/192.职能制组织结构职能制组织结构F1F1F1L2L2L2L2L2L2L12023/2/19特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难适用范围：大型企业，多品种生产2023/2/19L1F1F1L2L2L2L2F1F1F2F2L3L3L3L3F2F2业业务务指指导导3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构2023/2/199 厂厂长职能科室能科室 职能科室能科室 职能科室能科室 职能科室能科室 车间主任主任 车间主任主

3、任 车间主任主任 职能能组 职能能组 班班组长 班班组长 班班组长 直直线职能制能制组织结构构 2023/2/1910 10 特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷导的缺陷缺点：缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业适用范围：大、中型企业2023/2/19F2F2F2F2A事事业部业部B事事业部业部C事事业部业部D事事业部业部工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂4.事业部制组织结构事业部制组织结构总公司总公司F1F1F1F12023/2/1

4、912 总经理理人事人事处 计划划处 供供应处 设备处 财务处 研究开研究开发部部 电池事池事业部部经理理 微型微型电池事池事业部部经理理 汽汽车用用电池事池事业部部经理理销售科售科 财务科科 电瓶厂瓶厂 电木厂木厂 销售科售科 干干电池厂池厂 手手电筒厂筒厂 工工业用用电池厂池厂 生生产计划科划科 微型微型电池厂池厂 微型微型电池研池研究室究室 销售服售服务部部 事事业部制部制组织结构构 2023/2/1913 特点特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，高层领导摆脱日常事务，有利

5、于事业部发展，有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向易滋长本位主义倾向适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的规模较大，且经营领域分散的企业集团企业集团2023/2/192023/2/195.矩阵制组织结构矩阵制组织结构总公司总公司职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员2023/2/19一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司

6、的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C2023/2/1917 特点：双重机构，双重领导特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任

7、务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目工作项目2023/2/196.企业集团组织企业集团组织 概概念念:是是一一个个以以大大型型、特特大大型型实实力力雄雄厚厚的的企企业业为为核核心心，以以产产权权联联系系为为主主要要纽纽带带，通通过过产产品品、技技术术、经经营营契契约约等等多多种种方方式式，把把多多个个保保持持独独立立地地位位的的法法人人企企业业连连接接在在一一起起，而而形形成成的的具具有有母母子子关关系系的的、多多层层次的法人联合体

8、。次的法人联合体。2023/2/192023/2/19 企业集团的类型企业集团的类型产品协作配套型产品协作配套型项目成套型项目成套型产销结合型产销结合型科研开发型科研开发型集约生产型集约生产型外向发展型外向发展型综合发展型综合发展型社会服务型社会服务型 2023/2/19最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地区分公司长期、我们对地区分公司长期、坚定和近乎狂热的分权承诺，造成与产品相关的不同部坚定和近乎狂热的分权承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。

9、量，和一种人人为我，却无我为人的精神。”他还说：他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地区分表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地区分公司的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立公司的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。润的影响。”请你针对以上这段话，谈一谈该组织的组织结构类型请你针对以上这段话，谈一谈该组织的组织结构类型以及优缺点以及优缺点2023/2/19组织设计原则组织设计原则命令统一原则命令统一原则因事设职与因人设因事设职与因人设相结合的原则相结合的原则有

10、效幅度原则有效幅度原则权责对等的原则权责对等的原则二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则2023/2/19有效管理幅度原则有效管理幅度原则为了使领导者为了使领导者直接而有效地领导和指直接而有效地领导和指挥下属挥下属，对领导的下属人数就有所限，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。可能导致失控而失败。2023/2/19命令统一原则（或统一指挥原则）命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才

11、能从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。保证命令和指挥的统一。（1 1）不能出现多头指挥。）不能出现多头指挥。（2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。（3 3）不能越级请示或反映情况。）不能越级请示或反映情况。2023/2/19命令统一原则（或统一指挥原则）命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。保证命令和指挥的统一。（1 1）不能出现多头指挥。）不能出现多头指挥。（2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。（3 3）不能越级请示或反映情况。）不能越级请示或反映情

12、况。2023/2/19王厂长的等级链王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是

13、不起作用的。这样做中层其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。以前工厂有十三个厂级干部高兴，认为是解放了。以前工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。子、一支笔就走了，散会他也没回来。举举 例例2023/2/19事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。这里热，所以就放一个本子，以便应付另外

14、的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来厂长此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来厂长规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过每人发言不许超过15分钟，超过分钟，超过15分钟就停止。分钟就停止。2023/2/19上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作上下级领

15、导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。问题各忙各的事。

16、王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有以规定领导人的直接下级只有56个人。我个人。我现在多了一点，有现在多了一点，有9个人（个人（4个副厂长，两个顾个副厂长，两个顾问，问，3个科长）。这个科长）。这9个人我可以直接布置工作，个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。找我也一律不接待。2023/2/191.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行理论上的依据是什么？在实践上是否可

17、行？2.2.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找任何人不准找我，找我也一律不接待。我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的请说出赞成或反对的理由。理由。2023/2/19组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而因人设职不是保证人人有事干，而是要保证是要保证“有能力的人有机会去做有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作他们真正能胜任的工作”。2023/2/19权责对等的原则权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必职权与职责必须对称或相等，二者必须

18、协调。须协调。职职责责权权力力利益利益组织设计的原则组织设计的原则2023/2/19市场部经理市场部经理2023/2/19直接责任直接责任组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营销方案的审议，以及新产品

19、上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负负责责组组织织收收集集主主要要竞竞争争对对手手情情报报及及本本企企业业产产品品在在市市场场上的销售情况；上的销售情况；明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理的的分分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；2023/2/19l指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调

20、解解决决下下属属工工作作中中出出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯贯彻彻执执行行公公司司各各项项管管理理制制度度，及及时时向向上上级级汇汇报报本本部部门门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审审核核本本部部门门的的经经费费开开支支，有有效效控控制制本本部部门门活活动动经经费费的的支出；支出；l搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与公公司司内内其其他他部门间的协调工作；部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：l对本部门主要职能的运

21、作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。2023/2/19主要权力主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；权力；在公司核定的范围内审核本部

22、门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。2023/2/19三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素经营经营环境环境对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构整体特征的影响对组织结构整体特征的影响稳定环境机械式管理系统稳定环境机

23、械式管理系统多变的环境柔性的管理系统多变的环境柔性的管理系统2023/2/19实行以严格分工为特征的组织结构实行以严格分工为特征的组织结构高度的集权控制高度的集权控制规范化的规章与程序规范化的规章与程序以成本和效率为中心的严格的计划体制以成本和效率为中心的严格的计划体制生产专家和成本专家在管理中，特别是在高成管理生产专家和成本专家在管理中，特别是在高成管理中占重要地位。中占重要地位。信息沟通以纵向为主信息沟通以纵向为主机械式组织结构机械式组织结构2023/2/19规范化程度较低的组织结构规范化程度较低的组织结构分权的控制分权的控制计划较粗放而灵活计划较粗放而灵活高层管理主要由市场营销专家和产品

24、开发研究专家高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配支配信息沟通以横向为主。信息沟通以横向为主。有机式组织结构有机式组织结构2023/2/19保守型保守型战略略 风险型型战略略 分析型分析型战略略集集权和分和分权集集权为主主分分权为主主适当适当结合合计划管理划管理严格格粗泛粗泛有有严格也有格也有粗放粗放高高层管理人管理人员构成构成工程工程师、成、成本本专家家营销、研、研发专家家联合合组成成信息沟通信息沟通纵向向为主主横向横向为主主有有纵向也有横向向也有横向2023/2/19技术及其变化对企业组织设计的影响技术及其变化对企业组织设计的影响 单件小批量生产：根据客户的需求生产一种，每个单件

25、小批量生产：根据客户的需求生产一种，每个顾客都定购独特的产品。一般用于制造大型的设备顾客都定购独特的产品。一般用于制造大型的设备每一种类型只生产一件的产品。人是生产过程中的每一种类型只生产一件的产品。人是生产过程中的一部分。一部分。大批量生产：是标准化的生产流程，生产大量的产品大批量生产：是标准化的生产流程，生产大量的产品所有的顾客都接受同样的产品，储存标准产品，待所有的顾客都接受同样的产品，储存标准产品，待顾客需要时出售，技术的机器使用率较高，人是顾客需要时出售，技术的机器使用率较高，人是机器设备的补充。如：汽车装配线，制造计算机机器设备的补充。如：汽车装配线，制造计算机卷烟及纺织品等卷烟及

26、纺织品等2023/2/19连续生产：整个工艺流程都是机器化的，是最先进，连续生产：整个工艺流程都是机器化的，是最先进，最复杂的生产技术，流程是连续不断的，操作人员不最复杂的生产技术，流程是连续不断的，操作人员不是生产过程的一部分，机器承担所有的工作，操作人员是生产过程的一部分，机器承担所有的工作，操作人员只是监督仪表，关闭出故障的机器，管理生产。如：化工、只是监督仪表，关闭出故障的机器，管理生产。如：化工、酿酒、炼油、核动力。酿酒、炼油、核动力。2023/2/1942 技技术类型与型与组织结构特征构特征间的相互关系的相互关系组织结构特征构特征技技术类型型单件小件小批生批生产大批大大批大量生量生

27、产连续生生产管理管理层次数目次数目 高高层领导的管理幅度的管理幅度 基基层领导的管理幅度的管理幅度 基本工人与基本工人与辅助工人的比例助工人的比例 大学大学毕业的管理人的管理人员所占比重所占比重 经理人理人员与全体与全体职员的比例的比例 技技术工人的数量工人的数量 规范化的程序范化的程序 集集权程度程度 口口头沟通的数量沟通的数量 书面沟通的数量面沟通的数量 整体整体结构构类型型34239:1低低 低低 高高 少少 低低 高高 低低 柔性的柔性的47484:1中等中等 中等中等 低低 多多 高高 低低 高高 刚性的性的610151:1高高 高高 高高 少少 低低 高高 低低 柔性的柔性的202

28、3/2/19企业发展阶段对企业组织设计的影响企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五的五阶段理段理论 创业阶段段 职能能发展展阶段段 分分权阶段段 参参谋激增激增阶段段 再集再集权阶段段2023/2/19规模对企业组织设计的影响规模对企业组织设计的影响随着企随着企业活活动规模的日模的日渐扩大，大，组织愈来愈：愈来愈：规范化范化 分分权化化 复复杂化化 专职管理人管理人员数量激增数量激增 2023/2/19案案 例例程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王刚抱怨说厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的那位直接受总经理

29、指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。们的工序搞乱了，以后别买他的了。”程世远问：程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？那你为什么不来告诉我呢？”王刚说王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。家供应商，叫他们以后别再运货来了。”2023/2/19程世远说程世远说“是吗？我们已经和

30、那家厂已订立了是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。话，那是采购部经理的责任。”王刚说王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。主任打的。”该公司在权力和责任方面存在哪些问题该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？怎样解决？2023/2/19四、组织结构设计要解决的基本问题四、组织结构设计要解决的基本问题管理幅度的确定管理幅度的确定部门的划分问题部门的划分问题职权的划分问题

31、职权的划分问题2023/2/19部门划分问题部门划分问题2023/2/191 1）人数部门化）人数部门化按人数的多少来划分部门，按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。这种有逐渐被淘汰的趋势。2 2）时间部门化）时间部门化按时间划分部门，通常按时间划分部门，通常适用于最基层组织。适用于最基层组织。部门划分方法部门划分方法2023/2/193 3）职能部门化）职能部门化是以组织的主要职能为基础设是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。职能的执行。部门划分方法部门划分方法2

32、023/2/19优势分析优势分析：遵循了分工与专业化原则；遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制有利于上级的领导与控制劣势分析：劣势分析：工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理易产生易产生“本位主义本位主义”与与“隧道视隧道视野野”；应变能力较差；应变能力较差*某制造工厂某制造工厂2023/2/194 4）区域部门化）区域部门化根据地理因素来设置管理部门，根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门全权负责。2023/2/19优势分析优势分析：可取得地区经营效益；有利

33、于发挥积极性；可取得地区经营效益；有利于发挥积极性；培养成通才式的管理者培养成通才式的管理者劣势分析劣势分析：销售副总裁销售副总裁中南地区中南地区经理经理华东地区华东地区经理经理华北地区华北地区经理经理西北地区西北地区经理经理西南地区西南地区经理经理给总部控制工作带来困难；增加管理人员给总部控制工作带来困难；增加管理人员及费用及费用*2023/2/19部门划分方法部门划分方法5 5）产品部门化）产品部门化根据产品及产品系列来划分部门，根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。多角化经营的大企业经常采用。2023/2/19总裁总裁副总裁副总裁（燃料）（燃料）副总裁副总裁（润滑剂和

34、蜡）（润滑剂和蜡）副总裁副总裁（化学制品）（化学制品）营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造某石油制品公司某石油制品公司*2023/2/196 6）顾客部门化）顾客部门化按照自己所服务的顾客来划分按照自己所服务的顾客来划分部门。部门。优势分析：优势分析：更好地满足顾客的要求；更好地满足顾客的要求；有利于组织的长足发展有利于组织的长足发展劣势分析：劣势分析：销售总经理销售总经理零售部零售部经理经理批发部批发部经理经理政府机构部政府机构部经理经理易造成资源争夺与浪费；较

35、难控制易造成资源争夺与浪费；较难控制*某办公用品公司某办公用品公司2023/2/197 7）生产过程部门化）生产过程部门化按工作程序来划分部门按工作程序来划分部门现代趋势分析现代趋势分析：工厂主管工厂主管浇铸部门浇铸部门经理经理制管部门制管部门经理经理检验、包装和检验、包装和发运部门经理发运部门经理某炼铝厂某炼铝厂冲压部门冲压部门经理经理精轧部门精轧部门经理经理之一：按顾客组建部门之一：按顾客组建部门之二：工作团队（或任务小组）的采用之二：工作团队（或任务小组）的采用*2023/2/19管理幅度管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。

36、直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4848人，人，基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属，一般为下属，一般为8 8人。人。2023/2/191 1）工作能力）工作能力管

37、理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素下属工作的不确定性下属工作的不确定性 2023/2/19管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素3 3）工作条件）工作条件 助手的配备情况助手的配备情况是否稳定是否稳定信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相似性工作地点的相似性 ）工作环境）工作环境2023/2/19组织面临的环境是否稳定，会在很大程组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的

38、调整频度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化幅度越率和幅度。环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级请示就越必要、越经常；而此时向上级请示就越必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。幅度就越小。2023/2/19管理层次管理层次一个组织所设的行政指挥机构

39、分几个层一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，设司观官；邑为一卒，设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（齐国的管理层次为（）A 6A 6层层 B 7B 7层层 C 8C 8层层 D 9D 9层层202

40、3/2/19管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系2023/2/19、由于管理层次多必然要导致、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员机构臃肿、人员膨胀膨胀；人员膨胀必然要造成人员膨胀必然要造成管理成本上升管理成本上升；、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分以及部分信息的失真信息的失真

41、、决策的路线过长决策的路线过长，判断和决策所需要的时间，判断和决策所需要的时间较长较长、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够都能够中止整个决策流程中止整个决策流程、权力集中在上层权力集中在上层，下属自主性小，参与决策，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；的程度低，创造潜能难以释放；、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通不易沟通。锥形结构锥形结构 的特点的特点2023/2/19扁平组织利大于弊扁平组织利大于弊 、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会、由于管理层次的减少，管理人员也就相

42、应地会减少，不仅可以大大减少，不仅可以大大降低管理费用降低管理费用，同时还有助于，同时还有助于实现实现工作的内容丰富化工作的内容丰富化；、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；来下属尽职、尽责、尽力；、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的

43、整体素质整体素质也非常有好处；也非常有好处；2023/2/19、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高可以提高信息传递的速度信息传递的速度，提高领导决策的效，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；、更重要的是层次减少，人员精干后，加大、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了了员工的工作责任员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。迫使员工自我加压，促使人才快速成长。2023/2/19职权划分问题职权划分问题2023/2/19职权职权

44、：由于处于管理系统的某一职位而拥：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。联系的权力，职务范围内的权限。职能职能：某机构或岗位应发挥的作用。：某机构或岗位应发挥的作用。职务职务：在管理系统或机构中规定担任的工：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。作岗位。职责职责：完成（或承担）一项确定任务：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。所必须履行的义务。概念概念2023/2/19职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职位管理者的个人特性无关

45、。职责与职权具有同等重要性。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为职责可以分为最终职责和执行职责最终职责和执行职责。最终职责指管理者应。最终职责指管理者应对他的下属人员的行动最终负责，所以，最对他的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。终的责任永远不能下授。2023/2/19直线职权指管理者指直线职权指管理者指挥下属工作的权力。挥下属工作的权力。（指挥与命令）（指挥与命令）A A、直线职权从组织最直线职权从组织最高层出发，途径各个层高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生权力线，每到一层发生一次裂变

46、。一次裂变。2）直线职权、参谋职权）直线职权、参谋职权2023/2/19直线职权、参谋职权直线职权、参谋职权B B、在指挥链中，直线职权在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。一指挥原则和连续原则。C C、根据直线职权设置的根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。现目标有直接责任。D D、直线职权并不仅仅存直线职权并不仅仅存在直线系统。在直线系统。2023/2/19参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（性职权（顾问性、服

47、务性、咨询性和建议性顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。目标）。A A、参谋职权的类别有：建议权参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、强制协商权、共同决定权共同决定权 B B、根据参谋职权设置参谋部门根据参谋职权设置参谋部门协助、服务直协助、服务直线部门。线部门。直线职权、参谋职权直线职权、参谋职权2023/2/19集权：把职权集中在组织的领导层，集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个

48、组分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。自主地解决某些问题。3.集权与分权集权与分权2023/2/19衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志 A A、低层决策者的决策频度低层决策者的决策频度 B B、低层决策者的决策幅度低层决策者的决策幅度 C C、低层决策者决策问题的重要性低层决策者决策问题的重要性 D D、上级对下级决策的审查和控制程度上级对下级决策的审查和控制程度2023/2/19分权的影响因素分权的影响因素组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需

49、要2023/2/19组织中不利于分权的因素组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员2023/2/19分权的实分权的实现途径现途径A A、制度分权制度分权B B、工作授权工作授权制度分权制度分权：是在组织设计时，考虑到组织是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和部门设计的基础上，根据各岗位工作任务的要部门设计的基础上，根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限求，规定必要的职责和权限2023/2/19授权的含义：授权的含义：是担任一定管理职务的领导者，是担任一定管理职务

50、的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。理新增业务的权委任给某个或某些下属。工作授权工作授权2023/2/19A A、授权是一个过程授权是一个过程下级认同，并作出承诺；下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（授予职权（同时考虑监控权同时考虑监控权）；）；创造条件；创造条件；权力收回。权力收回。授权的特点：授权的特点：2023/2/19B B、授权不授责授权不授责C C、必