现场管理与改善实务.ppt

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1、现场管理与改善实务现场管理与改善实务献给每一位献给每一位站站着睡觉的人着睡觉的人目 录一、引言二、生产要改变生产要改变环境是关键环境是关键 三、打破沙锅问到底打破沙锅问到底-五五分析法五五分析法 四、生产要有效生产要有效,平衡是头炮平衡是头炮 五、看你行不行看你行不行,动作要标准动作要标准六、生产顺不顺生产顺不顺,流程整一整流程整一整 本讲座的目的1 1、在在短短期期内内掌掌握握大大量量的的生生产产管管理理技技巧巧和和方方法法，抓抓住住问问题题的的关关键键找出切实可行的措施的方法。找出切实可行的措施的方法。2 2、学学习习和和使使用用这这些些方方法法将将使使你你缩缩短短生生产产周周期期，实实现

2、现时时间间和和费费用用的优化，降低库存和生产成本。的优化，降低库存和生产成本。3 3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。4 4、使使你你学学会会不不用用增增添添设设备备、不不用用人人、财财、物物的的投投资资，有有效效减减少少窝窝工工和和生生产产不不均均衡衡带带来来的的浪浪费费，向向车车间间平平面面布布置置要要效效益益，向向工工艺艺流流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。5 5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；、开发右半脑，打破常规、奇思

3、妙想、开发明创造之路；海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。中国员工有几个不好的习惯中国员工有几个不好的习惯:做事随意做事随意

4、,没有规矩没有规矩;有了规矩有了规矩,弄虚作假弄虚作假,不守规矩不守规矩;遵守规矩遵守规矩,却总是做不到位。却总是做不到位。在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。今非

5、昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。目的目的竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程願景-別人摘不到的果子3 6 4 5 擁有六個標準差的企業能摘到別人摘不到的果實擁有六個標準差的企業能摘到別人摘不到的果實问题的提出问题的提出“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”并非危言耸听并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志根据统计，七十年代初名列财富杂志“500“500强强”排行榜的公司，排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。人类寿命的一半。诸位

6、，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。吉。摘自第五项修炼摘自第五项修炼P19P191.我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时

7、，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？管理的总则管理的总则注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知现场管理的目标现场管理的目标现场管理的目标现场管理的目标1.生產力績生產力績（Productivity）2.品質績效品質績效（Quality）3.成本績效成本績效（Cost）4.時效績效時效績效（Time）5.安全績效安全績效（Safety）6.行為績效行為績效（Attitude）設法將設法將績效績效目標轉化成目標轉化成可衡量之數字，可衡量之數字，才能評估好或壞才能評估好或壞。利利潤潤Q/品質品質C/成本

8、成本D/交期交期S/安全安全M/員工士氣員工士氣Man/作業者作業者Machine/機器機器Material/材料材料Method/方法方法Measurement/量測量測Environment/環境環境5M1E基本目的基本目的管理項目管理項目查檢項目查檢項目(K K級級)(L L級級)管理的五大任務管理的五大任務管理的五大任務管理的五大任務QCDSMQCDSM2.72.7个个“零零”极限目标极限目标“零零零零”最佳品质最佳品质最低成本最低成本最短时间最短时间最佳安全性最佳安全性最高员工士气最高员工士气(QCDSM)QualityCostDeliverySafetyMorale杜绝浪费杜绝浪费

9、缩短生产流程缩短生产流程第一讲现场环境改一改第一讲现场环境改一改一、现场管理和三大因素一、现场管理和三大因素任任何何生生产产活活动动都都离离不不开开人人、物物、场场所所这这三三个个必必备备条条件件。在在通通常情况下，人、物、场所各有三种状态：常情况下，人、物、场所各有三种状态：人的三种状态人的三种状态A A状状态态：劳劳动动者者的的心心理理、生生理理、情情绪绪均均处处于于高高昂昂、充充沛沛、旺旺盛盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。B B状状态态：是是一一种种需需要要改改进进的的状状态态。人人的的心心理理、生生理理、情情绪绪、技技术术四

10、要素。部分出四要素。部分出现现了波了波动动和低落情况和低落情况。C C状状态态：是是一一种种不不允允许许出出现现的的状状态态，人人的的四四要要素素均均处处于于低低潮潮或或因管理不善，处于停滞操作状态。因管理不善，处于停滞操作状态。物的三种状态物的三种状态：A A状状态态物物的的放放置置使使人人和和物物处处于于立立即即结结合合的的状状态态，需需要要之之物物能能随手可得；随手可得；B B状状态态物物的的放放置置使使人人和和物物立立即即结结合合，需需要要经经过过寻寻找找或或转转换换信信息才能达到结合的目的；息才能达到结合的目的；C C状态状态物处于不需要与人结合的待清除状态。物处于不需要与人结合的待

11、清除状态。场所的三种状态场所的三种状态：A A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。B B状状态态：指指需需要要不不断断改改进进的的作作业业环环境境。现现场场环环境境布布局局只只能能满满足足产产品品加加工工需需要要，而而不不能能满满足足人人的的生生理理和和心心理理的的需需要要。或或者者现现场场环环境境只只能能满足人的生理和心理的需要

12、，而不能满足产品加工的需要。满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。C C状状态态：指指现现场场环环境境既既不不能能满满足足人人的的生生理理和和心心理理的的需需要要又又不不能能满满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。二、人、物、场所三则结合的状态二、人、物、场所三则结合的状态A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态

13、。人人物物场所场所从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持永远保持A A状状态，不断改善态，不断改善B B状态，随时清除状态，随时清除C C状态状态。强化物流管理，使生产能在。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。范化、标准化。整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方

14、便、目视管理；目的：强化时间管理。便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。目的：消除脏污并防止污染的发生。任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升目的：提升“人的品质人的品质”。安全必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、

15、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。一、整体性与相关性一、整体性与相关性一、整体性与相关性一、整体性与相关性二、适应性与灵活性二、适应性与灵活性二、适应性与灵活性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快三、最大的操作方便和最小的不愉快三、最大的操作方便和最小的不愉快三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数四、最短的运输距离和最少的装卸次数四、最短的运输距离和最少的装卸次数四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障五、切实的安全和防护保障五、切实的安全和防护保障五、切实的安全和防护保障六、单

16、一流向和看得见的搬运路线六、单一流向和看得见的搬运路线六、单一流向和看得见的搬运路线六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准七、最少的改进费用和统一标准七、最少的改进费用和统一标准七、最少的改进费用和统一标准五、五、定置管理设计原则定置管理设计原则塑造一目了然的工作场所让问题看得出来目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”。透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯

17、共有化、问题透明化。目视管理看一看目视管理看一看到处都有目视管理到处都有目视管理 目目视视管管理理和和我我们们的的日日常常生生活活息息息息相相关关，不不管管在在食食、衣衣、住住、行行、吃吃、喝喝、拉拉、撒撒、睡睡等等各各方方面面，只只要要稍稍加加注注意意，不不难难发发现现到处都有目视管理的应用实例。到处都有目视管理的应用实例。透明化透明化视觉化视觉化标准化标准化目视管理的方法目视管理的方法定位法；标示法；定位法；标示法；分区法；图形法；分区法；图形法；颜色法；公告法；颜色法；公告法；方向法；地图法；方向法；地图法；形迹法；备忘法；形迹法；备忘法；透明法；监察法。透明法；监察法。部门部门人员人员

18、状态状态区位区位限位限位指向指向警示警示流向流向音响音响容量容量油位油位水位水位指示透明化指示透明化 标志管理标志管理定点摄影作用 在同样的角度、同样的位置进行拍摄，用于整理、整顿前后的效果比较，也可作改进分析的依据。定点摄影直观、鲜明，有很强的推动力。目视管理的手段红牌作战目视管理的手段红牌作战用醒目的用醒目的“红色红色”牌标明问题所在。不断减少旧的牌标明问题所在。不断减少旧的“红牌红牌”，不断找出新的红牌不断找出新的红牌”，不断地发现和解决问题。，不断地发现和解决问题。总装 厂 号线管理看板我们的口号是：我们的目标：其它事项记录区日生产现况表日生产现况表时间段时间段计划产量计划产量实产实产

19、未完成原因未完成原因备注备注今日最优岗位：好的方面：今日最差岗位：差的原因：激励台激励台序号序号被激励人被激励人激励激励激励原因激励原因日期日期激励人激励人生产管理看板组织机构图新品信息New！通知通知公告1#生产进度表2#生产进度表3#生产进度表人员去向表人员去向表姓名姓名去向去向离时离时预回时预回时电话电话责任人及相片：管理栏29进 度 看 板C30计划控制看板计划控制看板进 度 看 板D31案例案例组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通多技能员工多技能员工姓 名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测

20、包装张惠妹徐小凤金 庸韦小宝F4拉 登萨达姆吕不韦员 工 技 能 评 价 看 板32看板管理看板管理员工去向看板33“5S”样板看板图片34生產管理板生產管理板(單位時間產出記錄單位時間產出記錄)計畫數與實績數之差異 2 以內為正常差事例事例 35加工生產線基本的目視管理道具加工生產線基本的目視管理道具那一條生產線正在那一條生產線正在生產什麼產品生產什麼產品生產效率之明示生產效率之明示生生產產線線狀狀況況事例事例 生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的1 1、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以 简化和取消；简化和取消；2 2

21、、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要 3 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过长的路线；长的路线；4 4、研究工作者的动作，消除多余的动作，确定合理的操作或工、研究工作者的动作，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；作方法；5 5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。、分析现场还缺少什么物品和媒介物。第二讲第二讲打破沙锅问到底打破沙锅问到底-五五分析法五五分析法 你看出问题在哪里？你看出问题在哪里？工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费

22、动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工

23、作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因：线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程浪浪 费费不

24、不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的等待现象：常见的等待现象：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/

25、不必要动作不必要动作竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的

26、搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消

27、耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺竞争力领先中心系列课程竞争力领先中心系列课程案例分析与讨论，现场练习：案例分析与讨论，现场练习：讨论测试题1.1.您所在的企业或部门有没有人员浪费的现象，如果有您打算采用何种办法加以解您所在的企业或部门有没有人员浪费的现象，如果有您打算采用何种办法加以解决？决？2

28、.2.您所在的企业有没有导入价值分析，如果没有，您打算字哪方面入手导入价值分您所在的企业有没有导入价值分析，如果没有，您打算字哪方面入手导入价值分析？析？3.3.您认为您所在的公司管理中最大的浪费是什么？您准备怎样解决？您认为您所在的公司管理中最大的浪费是什么？您准备怎样解决？4.4.您的企业物流管理怎样？有无可改进的地方？您的企业物流管理怎样？有无可改进的地方？5.5.您的公司哪种业务浪费的时间最多？公司有没有解决的办法，如果有，您认为该您的公司哪种业务浪费的时间最多？公司有没有解决的办法，如果有，您认为该办法能否奏效？办法能否奏效？三、三、五五分析法五五分析法合併 工作内容、工作步骤和环节

29、。工作内容、工作步骤和环节。不安全、不准确、不规范的动作。不安全、不准确、不规范的动作。不方便或不正常的作业。不方便或不正常的作业。不必要的闲置时间。不必要的闲置时间。对本工序没用的物品和设备。对本工序没用的物品和设备。取取消消 程序图上的操作和检验项目；程序图上的操作和检验项目；把各个小动作合成一个连续的曲线动作。把各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序。把几道分散的工序合并为一道工序。合并可能同时进行的动作。合并可能同时进行的动作。四、四、四种技巧四种技巧简简化化 用最简单的动作来代替繁琐程序和复

30、杂操作用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作 简化不必要的设计结构，使工艺更合理简化不必要的设计结构，使工艺更合理 作业方法简化；作业方法简化；产品类别规格简化产品类别规格简化 饭菜价格简化，自助餐的启示饭菜价格简化，自助餐的启示 运送路线，信息传递路线运送路线，信息传递路线 对程序图上的作业序列进行重排对程序图上的作业序列进行重排 重新排列工艺流程，使程序优化；重新排列工艺流程，使程序优化；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重排流水线工位，消除薄弱环节；重排流水线工位，消除薄弱环节；重新安排作业组的分工，使工作量均衡。重新安排作业组的分工，使工作量均衡。重重

31、排排五、生产过程的时间大有潜力可挖！五、生产过程的时间大有潜力可挖！六、合理布置工地的基本要求六、合理布置工地的基本要求 1 1、能够适合、能够适合90%90%以上的人进行正常工作。以上的人进行正常工作。2 2、主主要要的的生生产产设设备备的的布布置置要要符符合合生生产产工工艺艺的的要要求求，便便于于工工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。3 3、物物品品放放置置的的高高度度、工工作作台台、椅椅子子的的高高度度都都要要适适合合操操作作工工人人躯躯体体的的特特点点，使使工工人人在在操操作作时时或或取取放放物物品品时时，尽尽量量不

32、不踮踮脚脚、不弯腰。不弯腰。4 4、工工地地上上多多余余的的和和不不必必要要的的物物品品要要及及时时清清除除，以以免免造造成成工工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。5 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。颜色趣话颜色趣话 红色的故事红色的故事茶馆店的妙计为什么茶馆店的妙计为什么不灵？不灵？黄色不一定高贵黄色不一定高贵紫色能提高效率吗？紫色能提高效率吗？用颜色来指路用颜色来指路1、现状调查：、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：、原因分析：一直分析到能采取对策措施为

33、止一直分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战打歼灭战4、制定对策：、制定对策：的方法的方法5、实施对策：、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算存在问题和下一步的打算六、质量改进八个

34、步骤六、质量改进八个步骤 问题根源找一找问题根源找一找8D工作法八项纪律制度工作法八项纪律制度七、现场管理的金科玉律七、现场管理的金科玉律 1 1）当问题（异常）发生时，要先去现场。）当问题（异常）发生时，要先去现场。2 2）检查现物（有关的物件）。）检查现物（有关的物件）。3 3）当场采取暂行处置措施。）当场采取暂行处置措施。4 4）发掘真正原因并将之排除。）发掘真正原因并将之排除。5 5）标准化以防止再发生）标准化以防止再发生。问题根源找一找问题根源找一找 效益哪里来？效益哪里来？诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作

35、要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！键路线缩一缩！现场环境改一改！第三讲第三讲生产要有效生产要有效,平衡是头炮平衡是头炮-人机分析人机分析法法 生产准备活动的挑战生产准备活动是企业的全方位活动，生产主管在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。生产前准备检查表生产前准备检查表生产前准备检查表周次:部门:日期:检查员:项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKNG1生产技术标准产品图纸(样品)制程流程图材料表作业标准书检验标准表2人力余力处理不足人力

36、增补3设备机器模具治工具4物料状况5品质控制第一次生产不良记录新员工6其它生产绩效管理从1977-1986年，日本的生产率年增长5.5%，而同期美国的年增长率仅为2.8%；自20世纪90年代起，美国工人的生产率比日本工人高23%，比英国工人高25%；参与决策、目标管理、小组协作群体以及合理工资系统等，都是面向员工的提高生产率的方法。但爱德华戴明指出：不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。实战演练 标准工时计算表生产综合效率日报表生产综合效率稼动率*作业能率，其中稼动率（实勤时间除外时间）实勤时间*100作业能率合计标准时间合计实用时间*100实战演练：稼动率、效率计算 负荷时间负荷时间

37、 停止时间停止时间 实际循环时间实际循环时间*投入量投入量 理论循环时间理论循环时间 合格数合格数设备综合效率设备综合效率=*100 负荷时间负荷时间 运转时间运转时间 实际循环时间实际循环时间 投入量投入量 设备综合效率的计算方法设备综合效率的计算方法速度运行效率有效运行效率性能利用率=速度工作效率 X 净工作效率 X 100%已知已知:一天的工作时间一天的工作时间:60:60分分*8*8小时小时=480=480分分 一天的负荷时间一天的负荷时间:470:470分分 一天的运行时间一天的运行时间:400:400分分 一天的生产产量一天的生产产量:450:450个个 基准生产周期基准生产周期:

38、0.64:0.64分分/1/1个个 实际生产周期实际生产周期:0.8:0.8分分/1/1个个 不良率不良率:5%:5%停止时间停止时间:早晚早晚5S5S时间时间1010分分,故障故障3030分分,调整调整4040分分,共计共计8080分。分。求求:(1)(1)时间运行效率时间运行效率=?=?(2)(2)速度运行效率速度运行效率=?=?(3)(3)有效运行效率有效运行效率=?=?(4)(4)性能运行效率性能运行效率=?=?(5)(5)良品率良品率=?=?(6)(6)综合效率综合效率=?=?(7)(7)短时停止或空转时间短时停止或空转时间=?=?计算题计算题:No机型批号批量计 划累 计投 入累

39、计生 产累 计差别S.T完成工时直通率无作业(C)/再作业工时(D)No开始 结束原因12345123特别事项特别事项:总投入工时区 分间接(F)直 接早退(-)支援(+)累计(B)正常投入延长投入累 计区 分公式总作业工时直接工时综合效率BHB-FA/(H-C-D)A/BHR%线线 组组 当当 天天 生生 产产 现现 况况人员 时间 人员 时间年 月 日制作人：区 分能 率完成工时 A班/拉长工时主任工时厂长工时注：班/拉、主任、厂长工时需根据工时分类计算出IJK班/拉长运转率主任运转率厂长运转率公式分类间接率F/B(H-C-D)/(H-J-K)(H-J-K)/(H-K)(H-K)/H某某公

40、公司司工工艺艺流流程程分分析析认真填好一张表，喜看成果在手中认真填好一张表，喜看成果在手中 某企业锻工分厂原某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距长，极不合理，往返距离共有离共有154米。如果将米。如果将剪床剪床2移动到锻工车间，移动到锻工车间，整个距离就会缩短整个距离就会缩短106米米 平面图上调一调！平面图上调一调！第二节第二节、向平面流程要效益、向平面流程要效益 料场工装车间剪床2剪床1剪床2拔头机旋转锤半成品库锻工车间剪料工段锻工车间某公司装配车间目前的平面布置某公司装配车间目前的平面布置流水线流水线流水线流水线配件仓库配件仓库检验区检验区成品库成

41、品库 平面图上调一调！平面图上调一调！第三节第三节 向移动方式要效向移动方式要效益益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。流水线上算一算！流水线上算一算！均衡生产线范例均衡生产线范例作作业业时时间间(秒秒)30作业作业时间时间(秒秒)252222202020151810101555工序工序工序一工序一工序工序二二工序工序三

42、三工序工序四四工序工序五五工序工序六六工序工序七七工序工序八八工序工序工序工序一一工序工序二二工序工序三三工序工序四四工序工序五五工序工序六六12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%流水线上算一算！流水线上算一算！1.1.手法名稱:雙手操作法，簡稱為雙手操作法，簡稱為“雙手法雙手法”2.2.目的:學習有系統的記錄人體雙手（足）動作的過程。學習有系統的記錄人體雙手（足）動作的過程。3.3.意義:以圖表的方式，來記錄操作者雙手（足）的動作過程，藉此記錄以圖表的方式，來記錄操作者雙手（足）的動作過程，藉此記錄來做進一步之分析及改善。來做進一步之分析及改善。4.4.應用範圍

43、:4.14.1適用於以人為主的工作適用於以人為主的工作;4.24.2專注於某一固定工作地點之研究專注於某一固定工作地點之研究;4.34.3該件工作有高度重複性該件工作有高度重複性 双手作业分析双手作业分析5.5.雙手作業分析的特徵雙手作業分析的特徵n主要研究物件是操作者的雙手主要研究物件是操作者的雙手n借助於雙手作業圖進行分析借助於雙手作業圖進行分析6.6.雙手作業分析的目的雙手作業分析的目的n研究操作者雙手的動作使其平衡研究操作者雙手的動作使其平衡n發掘發掘“獨臂式獨臂式”的操作的操作n發現拌手，找尋笨拙而無效的動作發現拌手，找尋笨拙而無效的動作双手作业分析双手作业分析双手作业分析代表代表“

44、移動移動”，表示手由一地點移動到另一地點，表示手由一地點移動到另一地點代表代表“把持把持”，一手握住一個物體，另一手正式在工作，此時握住東西，一手握住一個物體，另一手正式在工作，此時握住東西之手，是為之手，是為“把持把持”之狀態之狀態代表代表“等待等待”，一手正在等待下一個動作，一手正在等待下一個動作代表代表“作業作業”或或“操作操作”，手正從事有生產性的動作，手正從事有生產性的動作 例如 將物體結合在一起，分開、彎苗、轉動、對準、拿起、放下、抓將物體結合在一起，分開、彎苗、轉動、對準、拿起、放下、抓取等等取等等双手作业分析案例双手作业分析案例双手作业分析案例 要點:減少動作排列最佳順序合併動

45、作平衡雙手避免用手掛鉤改進措施：提問技術改進措施：提問技術改進動作順序改進動作順序改變工具及設施改變工具及設施改變佈置改變佈置合併所用工具合併所用工具改變所用材料改變所用材料使用量具、夾具使用量具、夾具同時使用雙手同時使用雙手改善前是單手作業改善前是單手作業伴有轉身動作伴有轉身動作改善后是雙手作業改善后是雙手作業節省工時節省工時提高效率提高效率改善前改善前改善后改善后双手作业分析案例1-检查包裝作业等待右手取成品等待右手取成品同右手同右手同右手同右手等待等待取取PE袋袋左手左手左手左手從流水線取成品從流水線取成品(伴有轉腰動作伴有轉腰動作)檢查產品外觀檢查產品外觀將產品裝入將產品裝入PE袋袋除

46、產品靜電除產品靜電右手右手右手右手將成品放回流水將成品放回流水線線(伴有轉腰動作伴有轉腰動作)BeforeImprovement作業員作業員成品成品一般工作台一般工作台0 02 22 21 11 10 02 22 25555左手左手右手右手双手作业分析案例1-检查包装作业將上一個成品放將上一個成品放回流水線回流水線同右手同右手同右手同右手取取PE袋袋左手左手左手左手從流水線取成品從流水線取成品檢查產品外觀檢查產品外觀將產品裝入將產品裝入PE袋袋除產品靜電除產品靜電右手右手右手右手 左手左手左手左手 右手右手右手右手 0 00 02 22 21 10 02 21 14444AfterImprov

47、ement作業員作業員作業員作業員成品成品成品成品18.10”18.10”13.52”13.52”工時由原來的工時由原來的双手作业分析案例-检查包装作业双手作业案例分析请每组选一道双手作业的工序进行请每组选一道双手作业的工序进行双手作业分析，并提出改善建议双手作业分析，并提出改善建议请每组以吃西餐为例进行双手作业请每组以吃西餐为例进行双手作业分析，并提出改善建议分析，并提出改善建议向动作分析要效益向动作分析要效益 从包饺子谈起从包饺子谈起 动作经济原则动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝

48、着相同的方向活动。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。动作要素减一减！动作要素减一减！搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。利器五利器五 搬运时空压！搬运时空压！现场改善的搬运现场改善的搬运合理化搬运合理化搬运 减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；利用工位器具

49、做到被搬运物料无损耗；合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；合理规划流程，有效缩短搬运距离；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。人机效率提一提！人机效率提一提！经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。人机效率提一提！人机效率提一提！四四人机作业分析法人机作业分析法1.1.手法名稱手法名稱:人機配合法人機配合法(Man-Machine Chart),(Man-Machine Chart),簡稱為簡稱為”人機法人機法”2.2.目的目的:學習如何記錄人與機

50、器配合工作時之過程學習如何記錄人與機器配合工作時之過程3.3.意義意義:以圖表的方式以圖表的方式,記錄操作者與一部機器或多部記錄操作者與一部機器或多部機器之操作關係，並以此記錄來做進一步之分析與改善機器之操作關係，並以此記錄來做進一步之分析與改善4.4.應用範圍應用範圍(1)1(1)1人操作人操作1 1部機器或多部機器部機器或多部機器(2)(2)數人操作數人操作1 1部機器或多部機器部機器或多部機器(3)(3)數人操作一共同之工作數人操作一共同之工作人機作業分析工具：人機作業圖人機作業圖的組成：表頭,圖表,統計人機作業圖的記錄符號：表示工作 表示空閒人机作业分析法人机作业分析法圖表表頭統計人机