班组长的现代管理方法.ppt

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1、班组长的现代管理方法一、讲究方法，善用工具一、讲究方法，善用工具二、班组长的二、班组长的【零管理零管理】方法方法一、讲究方法，善用工具一、讲究方法，善用工具（一）、（一）、PDCA管理法管理法 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、P（Plan）-确定班组方针、工作目标及活动计划；2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中内容的细节；3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准

2、化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。班组班组PDCA循环的特点循环的特点1、班组作为一个生产单元，处于企业各大层级的管理环中，是企业这一大PDCA循环的一个子目。2、班组PDCA是呈螺旋式循环上升的状态。3、PDCA循环集多种科学管理方法于一体。1、分析现状，发现问题；2、分析质量问题中各种影响因素；3、分析影响质量问题的主要原因；4、针对主要问题，采取解决的措施；5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。PDCA循

3、环的八个步骤循环的八个步骤（二）、权变管理法权变管理法由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，这句格言就是权变管理的核心思想。权变管理理论认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。根据这一理论，各种管理程序均不是万能的，而是有条件的。如：甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，让普通职工参与管理这样的办法就比较容易调动职工的积极性；乙企业职工流动

4、性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。要正确运用权变理论的注意点要正确运用权变理论的注意点1、权变管理的实施必须系统化2、权变管理要注重实质1、权变管理的实施必须系统化左改右不改左改右不改下改上不改下改上不改你改我不改你改我不改改了再重来改了再重来2、权变管理要注重实质、权变管理要注重实质任务结构职位权力上下级关系三个要素（三）、人本管理法人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。小故事：小故事：班组长关心、班组长关心、爱护、体贴、爱护、体贴、照顾班组成员，照顾班组成员，形成凝聚力形成凝

5、聚力如何做好人本管理如何做好人本管理v明确目标v建立制度v培育团队精神v尊重每一个员工v训练高效团队v充分发挥员工智慧v调动员工的积极性和创造性v以人为本不拒绝竞争，还应引入竞争 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。（四）、5W2H分析法发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。（1）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作

6、？（2）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（3）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（4）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项

7、目。5W2H分析法的优势我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。陶行知（五）、5个为什么分析法所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（ToyotaProducti

8、onSystem）的入门课程的组成部分，。5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。二、为什么没有发现？从“检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。（六）、8D分析法8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽

9、车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D法的适用范围v不合格的产品问题v顾客投诉问题v反复频发问题v需要团队作业的问题8D工作方法的8个步骤描述问题迅速采取应对措施恭喜团队成功预防控制验证分析根本原因采取永久措施8D法的优缺点1、发现真正肇因的有效方法2、能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统3、预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段8D培训费时，且本身具

10、有难度（七）、ABC时间管理法ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照又重要到轻的顺序划分为，三个等级，然后按照事项的重要等级依据完成任务的做事方法。ABC时间管理法可谓事务优先顺序法的“鼻祖”，它不但屡屡为时间管理专家们所称道，还被许多热忠于规划生活的人们所采用。这种方法可以有效的解决因日常事务异常繁乱而陷入混乱的状况，使学习、工作和生活等活动在有条不紊中进行。1、划分事务级别、划分事务级别根据事务的重要性来规定优先顺序，对每一项工作做如下考虑：“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？”做出判断之后，再根据判断确定事物的级别。级事务如果非常有助于达到目标，即为最

11、重要的事项，将其标注为必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带来领先优势或成功的机会。级事物都是必须在短期内完成的任务。一旦完成，级事务就会产生显著的效果。而如果事务未完成，那么严重的、另人沮丧的、甚至是灾难性的后果就有可能发生。级事务的关键是需要立刻行动起来去做。级事务如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事项，将其标注为应该做的事，是指具有中等价值的事务，这类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。级事务是应该在短期内完成的任务。虽说不如级事务那样一样紧迫，但它仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完

12、成期限较短，就应该将它们很快提升为级。级事务如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项，将其标注为可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这些事务多么有趣后紧急，都应该拖后处理。级事务是可以推迟，但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也会随着完成期限的临近最终转变为级别或级别。2、各级事务所占的比例及价值，而不是看其各级事务所占的比例及价值，而不是看其在的整体中所占的百分比在的整体中所占的百分比总体来说，ABC三级事务在事务总量中所占的比例及价值是这样的：级事务约占任务和工作总量的，这是你必须集中经历完成的事务。对所

13、有达到的目标而言，它真正的价值高达。级事务约占事务与工作总量的，你完成事务的价值也就是。级事务占事务总量的，你完成这级事务的价值仅为。3、各级事务的时间分配原则各级事务的时间分配原则明确事务级别后，首先要全力以赴投入级事务，知道完成或取得预期的效果后，再转入级事务。如果不能完成级事务，可以考虑授权。尽量少在级事务上花费上花费时间。不过请注意，级事务并不是可有可无的。除级和级事务外，工作中还有许多不太重要、但又不得不能不做的事情，比如准备工作、善后工作和日常工作等等。更要注意的是，级事务虽然重要，但未必就要第一时间去做，而把其它事务全抛开。这是由时间的效益性决定。比如，你一天有很多工作，你的级事

14、务是拟一份报告，需要花大半天时间；同时还有级事务和级事务，比如级事务是一些委派别人去做的小事。那么，在你开始起草报告之前，用几分钟时间把这些小事分配下去，被分配到任务的人相对就会有更多的时间去做了。也就是说，有些时候紧急的事务虽然不重要，但要优先处理。二、班组长的【零管理】方法（一）、“零缺陷”质量管理法被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大

15、到工商业所有领域。零缺陷管理简称零缺陷管理简称ZD。亦称。亦称“缺点预防缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面

16、的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。人们难免犯错误的人们难免犯错误的“难免论难免论”一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望希望不犯错误，把工作搞好。每一个员工都是主角的观念每一个员工都是主角的观念在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助

17、并赋予他们正确的工作动机。强调心理建设的观念强调心理建设的观念传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。树立零缺陷管理的理念树立零缺陷管理的理念零缺陷的精髓就是一句话：第一次就把事情做对”。它包含了三个层次：做正确的事、正确地做事和第一次做正确全面理解零缺陷的精髓把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实

18、施零缺陷管理可采用以下步骤进行：建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人建立相应的制度；要教育和训练员工。确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责

19、与权限。建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、服务等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。零缺陷管理的实施步骤零缺陷管理的实施步骤大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二

20、楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进工作的目的。美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。误区一：零缺陷只是一种质量管理的方法误区二：我们公司的产品质量（服务）已经很高了，零

21、缺陷管理根本没有必要执行误区三：零缺陷管理只适用于制造业彻底消除“马虎”和“差不多”思想（二）、“零故障”设备管理法所谓设备故障，是指设备在使用过程中因某种原因丧失了额定功能或降低了效能时的状态。造成设备故障的主要因素有：1、人为因素2、设备自然劣化3、设备本身的缺陷1、设备故障产生的原因2、管理故障，不能放过任何细节怎样做到设备零故障v预防为主v全员管理v设备分类管理v设备集中维护管理v实行设备管理规范化v树立为生产服务的观念v对设备定期检查v定期召开设备分析研讨会v提高班组成员的业务素质班组长的安全责任杜绝违章操作和违章指挥做好劳动保护工作，保证班组人员“零伤亡”改善作业环境，预防职业病严

22、控事故源头，做到班组“零事故”（三）、“零伤亡、零事故、零违章”安全管理法A、班组长应明确各人员、岗位的安全职责和潜在影响B、操作者应接受过适宜的培训并具备安全操作技能C、班组应建立防错措施，以确保安全D、报告事故1、班组长的安全责任2、杜绝违章操作和违章指挥操作规程是个宝，条款分清莫颠倒；生产作业要遵守，读懂理解更是好；设备故障停了找，任务不用赶和跑；班前班中提醒好，利益只多不会少；马虎出事会迟早，安全第一赚到老。班组劳动保护是企业最基层生产过程中需制定的有关劳动保护的法规制度，它是通过采取一系列技术、教育管理、防护措施，消除生产中的不安全因素，以保护员工在生产过程中的人身安全。3、做好劳动

23、保护工作，保证班组人员“零伤亡”职业病就是劳动者在生产劳动及其他职业活动过程中，由生产性有害因素所引起的特异性疾病。我国法定的职业病共有10个大类115个病种，属于职业病的患者，企业应依法让其享有相关规定的待遇，任何人不能剥夺。4、改善作业环境，预防职业病5、严控事故源头，做到班组“零事故”在现代安全生产工程学研究中，有一条著名的“海因希里法则”，即每一起生产事故背后有29个事故征兆，一个事故征兆背后有300个事故苗头，一个事故苗头背后有1000个事故隐患。海因希里法则又称“海因希里安全法则”或“海因希里事故法则”，是美国著名安全工程师海因希里提出的，海因希里法则的另一个名字是“1:29:30

24、0法则”；也可以是“300:29:1法则”这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。A、事故预防的着眼点B、对人的不安全行为的控制C、物的不安全状态控制班组要做到事故预防，必须要注意几点班组要做到事故预防，必须要注意几点（四）、“零延期”进度管理法生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。（五）、“零浪费”成本管理法等待的浪费库存的浪费动作的浪费搬运的浪费加工的浪费过量生产的浪费提高成本不良品返修的浪费购置和融资费用维修成本机组成本燃油成本起降费和导航费地面运输服务保障成本（售票、旅客登机）航空公司运营成本的构成机场地面勤务保障成本行动第一有三个人在一起散步。忽然，第一个人发现前边有一枚金币，眼前一亮；第二个人接着也发现了，大喊一声，有枚金币；第三个人发现的最晚，但他不露声色、敏捷地大跨两步，弯腰拾起了这枚金光闪闪的金币。请问，你会是其中的哪一位？与大家共勉与大家共勉 谢谢谢谢！