目标进程管理理论与技术.ppt

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1、 MBOMBO的来源的来源MBO:ManagementByObjectives,MBO:ManagementByObjectives,目标管理。目标管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker)管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目共同制定可测量的绩效目标标，并定期检查其完成情况的方法。一 目标管理理论篇 一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬

2、的一整套系统化的管理方式。目标管理的概念1 目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理2 目标管理的实质 3 目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应

3、依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；目标管理的程序目标管理的程序要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家

4、分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元4 目标管理五要素5目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对

5、企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结D:/培训/课堂音乐/故事/一个为目标奋斗20年的故事.flv培训课堂音乐故事一个为目标奋斗20年的故事.flv6 目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式q自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式q统一的管理强调参与计划和自己管制基

6、于Y理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标7 7 目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系：部下程序上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权 8 8 目标管理的意义目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业

7、考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡二、目标进程管理技术精要（一）SH目标管理技术的构成 构成SH目标管理技术的五大工作分析重构业务流程健全完善激励机制规范认同企业目标构建规范企业文化规范组织架构和运行（二）SH目标管理技术的原理分析21：基本概念q管理不等于指挥、控制或约束；q计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；q管理是通过他人做好工作的意志行为；q管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；q管理是交换，但又不仅仅是交换。211、什么是管理？q目 标 管 理 不 是

8、 计 划 管 理 (Management by planning）；q目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；q目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；q目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；q目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。212、什么是目标管理？管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他

9、想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理213、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型qSHSH的的含含义义为为Subjective-ism Subjective-ism Humanity(Humanity(主体主义人性化的主体主义人性化的)；qSHSH目目标标管管理理技技术术的的理理论论前前提提：人人是是一种主体性存在。一种主体性存在。2141、什么是SH目标管理技术？自我意识；自我决定；自我肯定；自我中心；无限欲望；自我异化。21411、主体主义人性假设的六大规定性qSH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。qSH目标管理技术更加强

10、调管理者与被管理者的平等；qSH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；qSH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；qSH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。2142、什么是SH目标管理技术？22、SH目标管理技术的原理221、用户评价的约束原理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估222、自主选择的意志作用过程 自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变222、非自主选择的意志作用过程 接受命令被动行动我说是语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓223、边际对比的激励原理q边际对比悬殊的处境会

11、使人把潜能发掘到最大。224变化比率的比较原理没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。变化的比率225、持续改善的创新原理q千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；q老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。2 22 26 6、目标分类的整合原理、目标分类的整合原理分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责；第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；第三步，将所有目标划分为

12、四类：一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。企业的核心目标可集中概括为三类：q企业投资回报率的增长率；q利润率的增长率；q成本费用率的下降比率。2351、目标分类整合的方法226、目标明确的行为原理行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。227、广泛参与的融合原理参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。228、充

13、分沟通的信任原理矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。229、斜坡推球的渐进原理海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。2210、领导服务的平等原理单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。2211、权随事授的匹配原理只有什么枪，就只能打什么仗；不给枪，就不能打仗

14、。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。23、SH目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系 231、SH目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定 SH目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术方法体系。q加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。q对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。q只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。q在这种情况下，目标的

15、分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。232、它突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和费用(管理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%，最后都实现了10%的降低率。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：甲为：1010=100分乙为：810+21=82分。尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目

16、标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。232、突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。要突破这一局限性，途径有二：一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。233、它突破了“未来不确定，目标确定难”的局限人为什么会不自觉，及不自觉而致使

17、自治成为不治？原因有二：一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为；二是无知导致的无畏盲目行事。突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。234、它突破了“强调自觉自治，但实现自觉自治难”的局限突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。235、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限v精确的绩效评价问题。精确的绩效评价问题。SH目标管理技术是借助于目

18、标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。v横向比较问题。横向比较问题。对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较，SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。236、它突破了“能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难”的局限目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中

19、短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。2371、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限3年中期目标 工作日目标 （上跳确立3年中期目标）第3年第1年年度目标 （上跳确立年度中期目标）第4季第1季季度目标 （上跳确立季度目标）第3月第1月月度目标 （上跳确立月度目标）第30日第1日2372、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因：一是确立目标必须相对全面地进行

20、企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。2381、它突破了“可能会增加管理成本”的局限在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标

21、的由上而下的分解而避免，这是SH目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。SH目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。2382、它突破了“可能会增加管理成本”的局限实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成不变的刚性约束。SH目标管理技术强调实施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之

22、避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。239、它突破了“目标刚性的危害”的局限24、SH目标管理技术是对海尔OEC管理模式的科学提炼和升华（三）SH目标管理技术的操作程序31、构建企业激励机制311、建立目标考核激励制度要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？q把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。q激励约定在前，行为选择在后，

23、依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。要解决的问题：要解决的问题：q把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。q任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。q与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。312、建立目标选择激励制度313、正式颁布企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范 v要解决的问题：让每个员工都明了：要解决的问题：让每个员工都明了：q什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？q什么样的行为和结果会受到

24、什么样的惩罚？q我怎样对自己的行为负责？314、策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制 v要要解解决决的的问问题题：打打消消员员工工心心中中的疑虑：的疑虑：q这些制度会真正贯彻吗？q大奖会兑现吗？v案例：案例：q商鞅变法前的搬木授奖；q海尔禁抢财物和砸冰箱；q钟沛在南京木器厂的禁烟。32、认同企业组织目标 321、在员工普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨 v要解决的问题：要解决的问题：q企业为什么要存在，为什么要发展？q企业怎样才能存在，怎样才能发展？v必有的内涵必有的内涵q企业与社会的关系；q投资者与劳动者的关系；q管理者与被管理者的关系；q员工之间的关系。322

25、、在员工普遍参与下，讨论分析社会发展和社会需求及其发展变化趋势，企业现有资源和可能发展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划 v要解决的问题要解决的问题q企业资源现状：总量、特点怎样？q社会需求发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？q企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？q二者的现在和将来的重合区在哪里？3221、战略选择分析ABCDEFG现在的社会需求发展的社会需求企业现有资源状况企业发展后的资源状况不 变 的需求企业持续拥有的资源A、F可用现有资源维持的业务；B、G必须调整的业务；C用 现有资源发展的业务；D、

26、E须用发展的资源发展的业务。323、在员工普遍参与下，根据中长期发展战略规划制定年度目标计划 v要解决的问题：要解决的问题：q按照企业中长期发展战略规划，本年必须达到什么目标？q怎么达到目标？q每个时段必须作什么？q作到什么程度？q由谁哪个单位部门来作？33、实施员工发展管理331、进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划 v要解决的问题；要解决的问题；q每一个员工个人的发展空间在哪里？q企业发展与员工个人发展能否实现关联？q该员工能否在本企业实现其应有发展？332、由岗位角色个人填写员工自我发展计划表 v要解决的问题：让员工自己作出安排：要解决的问题：让员工自己作出安排：q本年度个人计划有哪些

27、自我发展？q在哪些方面实现自我超越？333、年底由岗位角色个人对照员工自我发展计划表进行总结，分析本年度增添了一些什么新技能、新知识、新观念，在自我的工作目标中创造了哪些新记录，并填写简历管理表，由直接上司审核后送人力资源部进行档案更新。v要解决的问题：要解决的问题：q本年度个人有哪些自我发展和自我超越？q能否安排担任新的职责？34、用户关系的分析341、根据自己现任岗位分析自己的岗位职责，并填写现任岗位职责分析表v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q现任岗位要求我作什么，作到什么程度？q个人是怎样理解所承担的职责的？342、岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户

28、要求确定工作职责 v要解决的问题；让员工明了：要解决的问题；让员工明了：q谁是我工作所形成的产品和服务的用户？q他们对我工作的产品有何要求？343、对照现任岗位职责表进行自己工作形成的产品和服务的用户关系分析 v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q我工作的价值在哪里？q由用户来评价我的工作，标准会是什么？q我该如何分配我的精力和时间？35、岗位角色个人目标体系的拟订351、广泛讨论宣传企业中长期发展战略规划和年度目标计划，让每一个员工在明了企业中长期发展战略和年度目标计划的前提下，思考个人的年度绩效目标要素和目标要求 v要解决的问题；让员工明了：要解决的问题；让员工明了：q我

29、能为企业中长期战略目标和年度目标计划的实现作什么？q最高我能作到什么程度？352、分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？q这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目标的达成？q达成指标目标的关键措施是什么？353、将用户关系分析所确定的工作职责分解成绩效目标要素，并进行分类，确定核心目标、责任目标、项目目标、由核心目标分解来的指标目标 v要解决的问题；让员工明了：要解决的问题；让员工明了：q自己岗位工作的核心目标是什么？q自己岗位

30、工作的指标目标是什么？q自己岗位工作的项目目标是什么？q自己岗位工作的责任目标是什么？354、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标 v要解决的问题：要解决的问题：q岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？q对核心目标订立过低施加一定的心理压力；q提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。355、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步确定非核心目标的权重 v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？q什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？q我应该如何分配自己

31、的精力和时间？v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q要完成年度绩效目标，每月要作哪些工作？q达成什么目标？q采取什么样的措施来达成目标？356、分别由员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划 357、由员工个人实行自主控制，把月度目标计划分解为工作日目标v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q为保证月度目标的达成，我每个工作日必须完成什么样质量和数量的工作？q能否找到新途径新办法来保证目标的达成？36、员工目标体系的审核、沟通、确立和颁布361、由各个岗位角色的上司审核岗位角色个人的工作职责，以及由它分解确定的核心目

32、标要素和非核心目标要素及权重设置 v要解决的问题：要解决的问题：q下属的工作职责归纳全不全？q各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？q保证其目标实现的措施是否真正能保障？q个人绩效目标体系的确立得当与否？q是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体系不融洽、不协调的问题？q完成目标的措施能否保证目标的达成？362、由各岗位角色的上司牵头，让工作服务的用户与所属岗位角色个人进行目标体系的讨论修改沟通 v要解决的问题：要解决的问题：q明确用户对其工作所形成的产品和服务的要求；q使用户标准与可行标准吻合。v费用费用/标准比价分析标准比价分析363、由各自的上司与所属岗位角色个人进行工作职责、

33、目标要素、目标要素权重、核心目标进行沟通 v要解决的问题：要解决的问题：q在相互理解的基础上达成共识；q最终确定各个岗位角色个人的目标和权重。364、对各个岗位角色个人绩效目标进行汇总后与企业总目标进行对比分析，并采取措施消除二者的差距 v要解决的问题：要解决的问题：q汇总目标与企业年度目标计划有无差距？q差距有多大？其原因何在？q消除差距的措施何在？企业定额目标下属目标总值=增岗角色的目标；下属目标总值企业定额目标=减岗角色的目标。365、确定企业的目标总体系，并郑重颁布后实施 v要要解解决决的的问问题题：让让员员工工明明了了：目目标标管管理理是是慎慎重严肃的大事，必须认真对待。重严肃的大事

34、，必须认真对待。v颁布办法：颁布办法：q责任书颁布；q任务书颁布；q会议公告；q文件颁布。37、目标实现过程的管理与跟踪 371、各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方v要解决的问题：要解决的问题：q通过看板，实现自我激励；q强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。注意：单位部门负责人的个人目标体注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。二者必须严格一致。372、目标实施情况跟踪 v要解决的问题要解决的问题q各岗位角色个人实现目标的情况如何？q按目标计划履职有无困难？q要达成目标还需要

35、什么帮助？v目标跟踪途径：目标跟踪途径：q目标达成曲线图跟踪；q专门部门检查跟踪；q汇报核查跟踪。38、目标绩效考核381、由岗位角色个人进行月度目标达标总结自评 v要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。v主要解决个人自我考核是否如实的问题。主要解决个人自我考核是否如实的问题。382、由上司收集用户对所属岗位角色个人工作月度目标达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核计分 383、由上司与所属岗位角色个人进行月度目标考核沟通 v重点解决各岗位角色个人下月如何实现绩效改善的问题。重点解决各岗位角色个人下月如何实现绩效改善的问题。384、由岗位角色个人进行

36、年度目标达标总结自评 v主要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。主要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。385、由上司收集整理用户对所属岗位角色个人各月度工作目标的评价单，并据以对个人总结自评进行审核计分 v主要解决个人自我考核是否如实的问题主要解决个人自我考核是否如实的问题。386、由上司与所属岗位角色个人进行年度目标考核沟通 v 重点解决各岗位角色个人下一年度如何实现绩效改善的问题。重点解决各岗位角色个人下一年度如何实现绩效改善的问题。39、激励兑现 391、由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施 v要解决的问题：要解决的问题：q企业激励机制是否能顺利发挥作用？q企业激励机制的作用是否能不断强化？392、制定下年度的岗位角色个人目标体系，并汇总分析 v要解决的问题：要解决的问题：q有无必要调整企业激励制度和激励办法？q如何调整修改企业激励制度和激励办法？谢谢!