用友项目管理-内部版.ppt

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1、 用友项目管理体系用友项目管理体系用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司项目管理小组项目管理小组2011年年0606月月2626日日用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统项目定义项目定义项目项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力任何工作，只要涉及以下几方面，都可以看作项目：任何工作，只要涉及以下几方面，都可以看作项目：明确的结果明确的结果资源资源一段时间一段时间 项目的主要特征项目的主要特征一次性一次性项目组织架构/小组均

2、是临时性质项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力有明确的目标有明确的目标成果性目标（产品、质量、效率等成果）约束性目标（时间、成本的限制）做为管理对象的整体性做为管理对象的整体性要通过完成一系列相互关联的任务需运用各种资源来执行任务不确定性不确定性项目实施中过程中的不可预知因素（时间、成本、资源供应、负责人）质量成本时间项目三要素项目三要素活动为中心的关键大多数项目的关键某些项目要求最终的结要达到一定的标准项目的生命周期项目的生命周期时间投入力量界定计划执行项目移交什么目标什么目标如何实现如何实现监控及必监控及必要调整要调整确认完确认完成可能成可能性机会性机会总总结结项目最简单形式是一系列遵

3、循次序的活动，无论何项目最简单形式是一系列遵循次序的活动，无论何时何地，这些次序固定不变时何地，这些次序固定不变项目的利益相关者项目的利益相关者那些能够影响项目进程和结果，或被进程和结果影响的任何人。那些能够影响项目进程和结果，或被进程和结果影响的任何人。包括:项目项目管理者管理者项目主办者客户/最终用户外部团队项目团队技术专家质量保证项目协调者幕后团队项目管理的定义项目管理的定义指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。即从项目的程的观点、理论和方法，对项目涉

4、及的全部工作进行管理。即从项目的发起到实施全过程进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。发起到实施全过程进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。项目管理既是项目管理既是一门科学又是一门科学又是一门艺术一门艺术准备项目计划组建项目团队激励项目成员监控项目进展情况与利益相关者保持联系和沟通项目管理者的任务项目管理者的任务项目管理者负责项目的日常运作，项目管理者负责项目的日常运作，处于交流沟通的核心。处于交流沟通的核心。坚强的领导能力培养员工的能力非凡的沟通技巧良好的人际交往能力处理压力和解决问题的能力管理时间的技能项目管理者的技能项目管理者的技能项目成功很大程度上依赖于他们的能力和热项目成功很大程

5、度上依赖于他们的能力和热情情.项目管理九大领域项目管理九大领域辅助管理辅助管理基本管理基本管理整体管理整体管理时间与质量的矛盾时间与质量的矛盾时间与资源的矛盾时间与资源的矛盾l热情比较高l兴趣逐渐增长l目标逐渐明确l解决方案即将确定时间质量l热情已到巅峰l兴趣逐渐下降l目标开始模糊l解决方案即将完成，但是疑问出现l热情急剧下降l兴趣开始转移l目标好象同过去失常的项目一样-又一个失败的管理l看不到解决方案-下一个兴奋点在哪里项目早期的风险虽然较高，但管控更容易项目周期拖期长短与实施难度的增加成正比资源投入时间启动阶段收尾阶段实施过程所需的时间并不总是现有的人员成正比关键是要有技巧与经验恰当的结合

6、、良好的团队协作精神与良好的协调根据根据PMIPMI统计，项目基本具有以下特性：统计，项目基本具有以下特性：项目实施十条指导原则项目实施十条指导原则采用有效的 方法以控制项目进度和成果有效规划与管理IT架构以支援应用方案确保各类用户的身心适当程度地参与把握目标、相互理解、创造“双赢”将变革管理纳入整体项目执行计划中设定项目进行时的范围与先后顺序考量策略、组织、流程及IT并确保一致性邀请最高领导的参与以展现支持与决心低中高企业策略与远景技术解决方案企业作业流程以业务流程为导向的项目执行小组尽量减少对标准应用软件的修改财务销售采购生产库存用友用友ERP项目成功的关键因素项目成功的关键因素清晰的项目

7、目标：Clear objectives明确的范围:Clear scope项目计划:Good planning-time,budget,resource团队精神：Team work-good mix良好的沟通机制：Good communication好的项目经理：Project manager激励机制：Incentive应变的能力：Ability to change用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统监控关键点（共监控关键点（共8 8点）点）角色角色大项目会签大项目会签项目

8、立项项目立项项目规划评项目规划评审审项目计划执项目计划执行行产品安装评产品安装评审审实施方案评实施方案评审审质量监控质量监控文档管理文档管理机构实施经理机构实施经理机构项目经理机构项目经理区域实施总监区域实施总监实施方案支持实施方案支持部部行业及咨询实行业及咨询实施部施部总部总部PMOPMO代表为此项工作的责任主体代表为此项工作的责任主体代表需协同负责人完成此项工作代表需协同负责人完成此项工作代表可按需参加此项工作代表可按需参加此项工作二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度序序号号角色角色监控关键点监控关键点大项目会签大项目会签项目立项项目立项项目规划评审项目规划评审项目计划执行项目计划执行

9、产品安装评审产品安装评审实施方案评审实施方案评审质量监控质量监控文档管理文档管理1机构实施经理负责合同初审：负责合同初审：对合同质量、合对合同质量、合同风险进行有效同风险进行有效评估和审核，确评估和审核，确保合同质量合格、保合同质量合格、风险可控风险可控完成完成UFPMPUFPMP平台立项平台立项操作操作参与项目规划评审，给予指导性意见计划执行状况月度跟踪按需参加评审参与实施方案评审，给予指导性意见。对质量检查中发现的问题，督促改正督促项目按照方法论要求进行文档管理2机构项目经理无完成UFPMP项目基本信息初始维护负责项目规划评审负责项目规划评审的总体安排和工作的总体安排和工作部署，并负责将最

10、部署，并负责将最终文档上传至终文档上传至UFPMPUFPMP平台平台计划执行状况周跟踪：计划执行状况周跟踪：每周必须与项目团队进每周必须与项目团队进行项目行项目REVIEWREVIEW，针对项，针对项目计划的制定、执行，目计划的制定、执行，问题处理以及风险预警问题处理以及风险预警进行进行REVIEWREVIEW，并于，并于UFPMP/UFPMP/项目周状态报告项目周状态报告中反馈中反馈负责确定产品及环负责确定产品及环境安装完毕，对产境安装完毕，对产品安装负全责。品安装负全责。对于产品安装评审对于产品安装评审中出现的问题，项中出现的问题，项目经理需督促修正目经理需督促修正.负责确定方案评审的计负

11、责确定方案评审的计划安排、申请提交，对划安排、申请提交，对方案评审负全责。方案评审负全责。对于方案评审评审中发对于方案评审评审中发现的问题，项目经理需现的问题，项目经理需按评审意见进行更正更按评审意见进行更正更新。新。对监管项目质量直接对监管项目质量直接负责。对于质量检查负责。对于质量检查中发生的问题，项目中发生的问题，项目经理必须落实改进经理必须落实改进对于监管项对于监管项目目UFPMPUFPMP文档文档上传率及信上传率及信息维护，由息维护，由机构项目团机构项目团队负责，项队负责，项目经理最终目经理最终负责。负责。3区域实施总监负责合同终审：对合同质量、风险进行终审，确保项目实施交付风险可控

12、且合同质量有所保障督促完成参与项目规划评审，给予指导性意见计划执行情况按需抽检，对于重大计划变更参与审核，给予意见按需参加评审按需参与实施方案评审，给予指导性意见。随机对总部监管项目进行现场质量抽检。对质量检查中发现的问题，督促改正。随机对文档质量进行质量抽检。4实施方案支持部无无按需参加评审无配合协同完成总部配合协同完成总部监管项目的产品安监管项目的产品安装评审工作，并对装评审工作，并对最终安装结果负责。最终安装结果负责。配合协同完成总部监管配合协同完成总部监管项目的方案评审工作，项目的方案评审工作，同时负责组织安排工作。同时负责组织安排工作。无无5行业机咨询实施部无无按需参加评审无无按需参

13、加评审无无6总部PMO 无定期检查参与项目规划评审，给予指导性意见计划执行周跟踪：根据计划执行周跟踪：根据UFPMPUFPMP平台数据统计分析平台数据统计分析项目计划执行情况，对项目计划执行情况，对于计划执行风险给予提于计划执行风险给予提醒醒无无对总部监管项目进行过程质量监管，每周提交总部监管项目质量检查报告。对质量检查中发现的问题，督促改正根据平台数据，对文档完整率、更新及时率进行检查反馈机制反馈机制销管审批记录销管审批记录UFPMPUFPMP平台平台项目信息项目信息项目规划书项目规划书UFPMPUFPMP项目周状态报告项目周状态报告产品安装评审报告产品安装评审报告方案评审报告方案评审报告总

14、部监管项目质量检总部监管项目质量检查报告查报告项目关键文档项目关键文档二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度1 1。大项目会签。大项目会签责任分工机构负责合同初审：对合同质量、合同风险进行评估。大区总监负责合同终审。监管流程：以销管关于项目会签的相关发文要求为准。二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度2 2。项目立项。项目立项责任分工机构实施经理对项目立项工作直接负责各区域实施总监需督促完成并负有联带责任总部PMO定期进行监督和排查工作。监管要求：所有所有EBU实施项目必须于UFPMP平台上立项监管流程：二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度3 3。项目规划评审。项目规划评审责任分工机构

15、项目经理：负责项目规划评审的总体安排和工作部署，并负责将最终文档上传至UFPMP平台。机构实施经理、机构执行项目经理、区域实施总监、总部PMO必须参加规划评审。其余人员视项目具体情况，由规划评审负责人决定是否纳入评审委员会范围。监管流程：监管要求所有所有总部监管项目必须进行项目规划评审。在项目实施主计划书与客户确认之前之前，需完成项目规划评审工作。在规划评审通过后，方可与客户确认项目实施主计划书。项目规划书模板二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度4 4。项目计划。项目计划REVIEWREVIEW责任分工机构项目经理：对项目计划的制定、执行、跟踪、变更负全责。每周必须与项目团队进行项目REV

16、IEW，针对项目计划的制定、执行，问题处理以及风险预警进行REVIEW，并于UFPMP/项目周状态报告中反馈总部PMO每周根据UFPMP平台数据统计分析项目计划执行情况，对于计划执行风险给予提醒。监管流程：二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度5。产品安装评审责任分工机构项目经理：负责确定产品及环境安装完毕，对产品安装负全责.实施方案支持部：需积极配合协同完成总部监管项目的产品安装评审工作，并对最终安装结果负责。监管流程：监管要求所有所有U9U9总部监管项目必须进行产品安装评审。U8项目按需进行。在正式环境安装完毕后，项目组提交产品安装评审至实施方案支持部。产品安装评审必须在正式环境安装完毕

17、后在正式环境安装完毕后2 2个工作日内个工作日内完成。二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度6 6。方案评审。方案评审责任分工机构项目经理：负责确定方案评审的计划安排、申请提交，对方案评审负全责。实施方案支持部：需积极配合协同完成总部监管项目的方案评审工作，同时负责组织安排工作。监管流程：监管要求所有所有总部监管项目必须进行方案评审。方案评审必须在“业务解决方案”提交客户日之前的1周内完成。只有在方案评审通过后，方可将评审通过的业务解决方案提交给客户确认。二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度7 7。质量监控。质量监控责任分工机构项目经理：对监管项目质量直接负责。总部PMO负责对总部监管项

18、目进行过程质量监管，每周提交总部监管项目质量检查报告。各区域总监将随机对总部监管项目进行现场质量抽检。监管流程：监管要求 对于质量检查中发生的问题，项目经理必须落实改进，机构实施经理、区域实施总监、总部PMO需督促配合此项工作。二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度8 8。文档管理。文档管理责任分工 对于监管项目UFPMP文档上传率及信息维护，由机构项目团队负责，项目经理、机构实施经理及区域实施总监需督促完成并负有联带责任。监管流程：二、用友项目管理制度二、用友项目管理制度用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理

19、手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统一、引论一、引论二、提纲二、提纲三、过程组三、过程组四、知识域四、知识域五、综述五、综述一、引论一、引论项目经理的困惑：项目管理培训遍地开花，项目项目经理的困惑：项目管理培训遍地开花，项目管理工具模板比比皆是，理论与实际差距过大，管理工具模板比比皆是，理论与实际差距过大，如何将项目管理有效落地？如何将项目管理有效落地？项目经理们需要的是什么？项目经理们需要的是什么？合格的项目经理应具有的三种能力：合格的项目经理应具有的三种能力：解读项目信息的能力解读项目信息的能力 发现和整合项目资源的能力发现和整合项目资源的能力 将项目构思变成项目成果的能力将项目构思变

20、成项目成果的能力利用系统的项目利用系统的项目管理工具管理工具树立有效的项目树立有效的项目管理思维方式管理思维方式以不变应万变以不变应万变找到项目的共性找到项目的共性为什么需要统一项目管理方法：为什么需要统一项目管理方法：统一项目阶段划分，项目管理过程，工作方法，统一项目阶段划分，项目管理过程，工作方法，工具和模板、项目工具和模板、项目“共同语言共同语言”；便于达成项目管理的一致性和规范性，公司内便于达成项目管理的一致性和规范性，公司内信息积累、对项目监督和考核；信息积累、对项目监督和考核；提供产品交付质量和客户满意度、提高项目成提供产品交付质量和客户满意度、提高项目成功率和利润率。功率和利润率

21、。一、引论一、引论一、引论一、引论二、提纲二、提纲三、过程组三、过程组四、知识域四、知识域五、综述五、综述二、用友项目管理手册提纲二、用友项目管理手册提纲项目管理知识域细分为12个子域，定义项目实施自启动至收尾，不同阶段所需关注的各种管理领域。项目管理流程组针对12个管理知识域，定义出72个流程组，针对具体项目管理细节给予规范说明。项目管理模板工具项目经理在塑造、规划管理自己的项目时会使用的文档基于文档的角度，提供共44个模板工具。过程：是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。项目过程由项目团队实施。项目管理过程包括有：启动、规划、执行、监控、收尾。为了使

22、项目取得成功，项目团队必须：在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程；权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。二、用友项目管理手册提纲二、用友项目管理手册提纲二、用友项目管理手册提纲二、用友项目管理手册提纲一、引论一、引论二、提纲二、提纲三、过程组三、过程组四、知识域四、知识域五、综述五、综述过程组的综合性过程组的综合性项目的管理是一种有限的努力；所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。项目管理的综合性要求监控过程组与其他过程组的所有方面相配合。三、用友项目管理过程组三、用友项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各

23、过程项目的边界管理项目的边界管理三、用友项目管理过程组三、用友项目管理过程组任何一个项目都会遵守5个项目管理过程组，按相同顺序进行。各个过程组及其子过程在项目完成之前会被反复运用。过程定义和制约了该过程如何利用依据创造成果，一个过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和要完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。收尾过程组：正式验收产

24、品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理过程组间的交互项目管理过程组间的交互三、用友项目管理过程组三、用友项目管理过程组启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组过程相程相互作用互作用的程度的程度开始开始完成完成项目目进度度3.1 3.1 启动过程组启动过程组项 目 启 动项目立项管理项目范围管理项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目问题管理过程知识域项目立项管理知识域销售项目立项实施工作任务书监管销售合同会签动作项目范围管理知识域工作任务书确认动作项目团队管理知识域项目经理选定项目团队组建动作项目沟通管理知识域项目干系人识别动作项目风险管理知识域项目风险评估动作项

25、目问题管理知识域项目问题提交动作 启动过程组开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度3.2 3.2 规划过程组规划过程组项 目 规 划项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域项目经理指派平台立项项目实施小组成立动作项目内部交接项目计划制定项目范围管理知识域项目范围管理计划制定动作项目计划管理知识域项目实施主计划编制动作项目损益管理知识域收款/资源/预算计划编制动作收款/资源/预算计划审批项目质量管理知识域质量管理计划制定动作项目团队管理知识域项目资源规

26、划动作项目沟通管理知识域动作项目沟通计划制定签署沟通需求确认项目风险管理知识域风险管理计划制定动作项目外包管理知识域动作伙伴资源申请项目外包意向确立项目问题管理知识域项目问题判定动作项目成果管理知识域成果管理计划制定动作开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度规划过程组3.3 3.3 执行过程组执行过程组项 目 执 行项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域动作项目内部启动（可选）项目范围管理知识域动作实施解决方案制定实施解决方案实现及确认

27、项目计划管理知识域动作项目阶段/周计划编制项目计划执行项目损益管理知识域动作投入及收款执行项目质量管理知识域动作质量管理计划执行项目团队管理知识域动作项目资源管理项目团队建设开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度执行过程组3.3 3.3 执行过程组执行过程组项 目 执 行项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目沟通管理知识域动作项目沟通计划执行信息发布项目风险管理知识域动作风险应对项目外包管理知识域动作外包会签外包实施项目变更管理知识域变更申请变更分析

28、变更确认动作变更实现项目问题管理知识域动作项目问题处理外部资源申请项目成果管理知识域动作成果提交成果提炼（可选）开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度执行过程组3.4 3.4 监控过程组监控过程组项 目 监 控项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目立项管理知识域项目启动判定（可选）动作项目范围管理知识域实施解决方案评审实施范围核实实施范围变更动作项目计划管理知识域项目计划监控计划执行偏差纠正动作项目损益管理知识域费用控制动作项目质量管理知识域质量管理

29、报告提交质量管理监控改进动作项目团队管理知识域团队绩效考评动作开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度监控过程组3.4 3.4 监控过程组监控过程组项 目 监 控项目立项管理项目范围管理项目计划管理项目损益管理项目质量管理项目团队管理过程知识域项目沟通管理项目风险管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理项目成果管理项目沟通管理知识域沟通管理动作项目风险管理知识域风险监控动作项目外包管理知识域外包项目监控动作项目变更管理知识域变更监控动作项目问题管理知识域项目问题跟踪动作项目成果管理知识域成果审核发布动作开始开始完成完成项目目进度度过程相过程相互作用互作用的程度的程度监控

30、过程组3.53.5收尾过程组收尾过程组项 目 收 尾项目范围管理项目损益管理项目质量管理项目外包管理项目变更管理项目问题管理过程知识域项目成果管理项目范围管理知识域项目验收/交接动作项目损益管理知识域损益评估动作项目质量管理知识域质量管理总结动作项目外包管理知识域外包结算收尾动作项目变更管理知识域变更结束动作项目问题管理知识域项目问题关闭动作项目成果管理知识域成果存档动作开始开始完成完成项目目进度度过程过程相互相互作用作用的程的程度度收尾过程组一、引论一、引论二、提纲二、提纲三、过程组三、过程组四、知识域四、知识域五、综述五、综述无缺陷启动项目立项管理全面掌握项目基本情况，帮助成功规避项目风险

31、，为项目实施工作的开展做好铺垫确定项目实施目标，为项目实施工作开展提供基线四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域项目立项作为项目启动的里程碑的动作，将产生项目管理整体基线项项目实施主计划书目实施主计划书。项目实施主计划书将针对项目进度、风险、沟通、范围进行界定，在项目实施过程中需要不断参照核对，确保项目整体管理的有效进行。控制项目范围项目范围管理确定具体的项目实施范围，成功完成咨询服务工作任务书中所规定的工作控制项目实施的范围变更，确保项目最终成果的验收项目范围管理将产生项目实施过程的范围基线：咨询服务工作咨询服务工作任务书任务书。项目范围管理由以下3个过程组成：项目范围定义实施范围控制

32、实施范围核实四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域项目范项目范围定义围定义实施范围核实实施范围核实实施范围控制实施范围控制把握项目脉搏项目计划管理确定具体的项目实施计划，确保项目按时完成项目实施主计划中所规定的工作通过建立项目周报制度，收集项目信息，建立对项目实际进展适当的可视性，保持项目的控制；通过项目周报有效控制计划偏差当项目性能明显偏离项目计划时采取有效措施，使实际的项目状态重新回到项目计划的轨道上。评审通过的项目项目实施主计实施主计划划将作为项目计划执行的考核基线。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域收益成本项目损益管理通过项目预算的合理编制，实现在有限的资源下保证项目质

33、量达标、进度合格。通过项目收款计划的编制，确保项目收益的达成。通过对造成费用基准计划变化的因素进行有效管理，确保项目损益情况始终可控。根据项目实施主计划，按项目阶段和里程碑，编制项目收款计划、资源计划，在此基础上编制项目预算。在项目的推进过程中，监控项目的费用支出，配合商务人员进行收款。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域预防胜于检查项目质量管理保障项目实施质量，使实施工作在预订的时间框架内达到预期的目标，并提交最终可交付成果。确定具体的项目实施质量计划，按时完成项目实施质量计划中所规定的工作。通过项目质量管理报告来有效预防和控制质量偏差,保障项目质量目标的达成对项目实施质量进行管理和

34、监控,制定项目质量管理整体计划并对其进行分解，通过明细计划及质量管理报告来确保项目实施质量合格。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域高效团队带来好的绩效项目团队管理帮助项目获取完成项目工作所需要的人力资源，对团队成员进行能力培养，并为团队成员的交互创建必要环境，从而提高项目绩效。对项目团队成员进行绩效考评管理，以提高项目绩效项目团队管理包括四大部分：项目团队组建项目资源管理项目团队建设团队绩效考评四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域项目团队组建项目团队组建项目资源管理项目资源管理项目项目团队团队建设建设项目团项目团队绩效队绩效考评考评关键在于沟通项目沟通管理使项目组内部成员和项

35、目干系人能及时、准确地得到所需要信息，并能正确地理解相关信息。帮助针对项目中的各种问题进行有效的沟通，通过有效地沟通把控项目风险，减少沟通成本，同时提高项目实施满意度，帮助项目按照项目实施主计划顺利开展，最终实现项目成功交付。制定和执行沟通计划，帮助项目信息成功真实的传递，协助项目干系人对项目情况全面了解，推动干系人对项目实施工作和最终成果的认可四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域减少惊讶项目风险管理增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事情的概率和影响。通过项目风险管理以求达到：一是损失事故发生前，预防损失；二是损失事故发生时，减轻损失；三是损失发生后，弥补损失项目风险管理分为：风险

36、识别风险管理规划风险应对风险监控四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域风险风险识别识别风险风险管理管理规划规划风险应对风险应对风险风险监控监控他山之石项目外包管理缓解项目实施交付资源瓶颈,加强规模化实施交付的外部资源部署，优化顾问能力结构，降低用友项目实施成本,提升项目利润。建立伙伴的发展渠道及项目合作模式，加强内外部顾问资源的工作协同，渐进培养伙伴项目交付能力，实现共赢。建设外包伙伴的合作体系，规范项目合作模式，有效支撑用友项目交付。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域规范项目变更项目变更管理通过项目变更管理有效管理项目的变更，规范变更活动、加强变更分析、把握变更影响并得出合理

37、的变更结论，降低变更带来的风险及成本增加，确保项目产出物的一致性和完整性。项目变更管理：提交项目变更申请并对其进行分析，通过变更程序确认变更，并进行变更后续计划的制订，在此基础上，对项目变更进行跟踪，确保项目的变更一直处于监控之下四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域加强问题监管项目问题管理有效管理项目实施过程中的问题管理，制定合理的问题记录、跟踪、处理流程。通过项目问题管理，实现对项目风险的有效把控和规避，推进项目进度。项目问题管理包括问题识别、问题处理、问题监控以及组织过程资产更新。通过项目问题管理提升现有问题解决速度和质量，同时对于潜在问题进行规避或者有效控制，进而提升项目整体满意

38、度，确保项目高效交付。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域为未来的成功做储备项目成果管理规范和完善项目成果的收集、评审、发布过程,提升用友公司项目知识库及成果分享能力。确定具体的项目成果管理程序和体系，通过项目成果管理来保障项目实施质量及项目目标的达成。对项目实施成果进行管理和监控,制定项目成果管理计划，通过项目成果管理报告来确保项目各项成果的收集、审核及发布。项目成果管理包括：项目成果收集、评审及发布的全过程，项目成果包括项目各类文档、图片、影像等多种媒介。四、用友项目管理知识域四、用友项目管理知识域一、引论一、引论二、提纲二、提纲三、过程组三、过程组四、知识域四、知识域五、综述五、

39、综述五、综述五、综述项目管理方法论的价值“1234”“四个统一”统一项目管理过程统一项目管理过程统一项目阶段划分统一项目阶段划分“三个便于”统一工作方法、工具和模板统一工作方法、工具和模板统一工作语言统一工作语言便于达成项目管理的一致性和规范性便于达成项目管理的一致性和规范性便于公司内部信息积累便于公司内部信息积累便于对项目监督和考核便于对项目监督和考核“两个提高”提高产品交付质量和客户提高产品交付质量和客户满意度满意度提高项目成功率和利润率提高项目成功率和利润率“一个目的”使项目管理使项目管理成为组织的成为组织的竞争优势竞争优势五、综述五、综述辅助管理辅助管理基本管理基本管理整体管理整体管理

40、平衡平衡用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具项目管理工具5.项目管理手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统项目管理常用工具包26个常用项目管理工具方法头脑风暴Brainstorming任务细分WBS矩阵图Matrix网络图Network Chart甘特图Gant Chart直方图Resource Histogram项目评估技术 PERT。用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理手记项目管理手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统顾问尊严教程顾问尊严教程课程目标艰难玉

41、成临危受命冲突是常峰回路转专业为尊山穷水尽亡羊补牢危机四伏风波再起综述第一节.第二节第三节第四节第六节研讨二第七节第八节研讨三教练如镜课程总结步步为营皆大欢喜第五节研讨一第九节总结关键技术关键技术顾问成长顾问成长项目交付项目交付心路历程心路历程SEE意识意识DO行为行为GET结果结果推推力力阻阻力力获取信任获取信任教练式管理冲突管理兴趣挫折厌恶找回感觉开窍麻木领悟项目准备项目准备 蓝图设计蓝图设计 系统建设系统建设 切换上线切换上线 持续支持持续支持成成功功指指数数需求分析需求分析 方案设计方案设计 实施方法论（关键实施方法论（关键/风险）风险）顾问手册详见具体章节顾问手册详见具体章节职业道德

42、职业道德职业素养职业素养职业技能职业技能顾问的基本技能本领从事顾问职业所应遵循的职业道德规范作为顾问应该具备基本素质用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理手记6.项目管理经验分享项目管理经验分享7.项目管理系统历年项目管理培训经验分享用友项目管理体系用友项目管理体系1.项目管理简介2.项目管理制度3.项目管理手册4.项目管理工具5.项目管理手记6.项目管理经验分享7.项目管理系统项目管理系统用友UFPMP价值价值1 1：有助于建立联接客户、顾问、伙伴的实施共享交流社区，实现真正以客户为主导，围绕客户经营的生态服务链。CPMP