目标管理与绩效管理的关系.ppt

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1、 目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理 目标管理（目标管理（MBO）n n 1954 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念的概念目标管理（目标管理（Management By ObjectivesManagement By Objectives，简称为简称为MBOMBO），它是德鲁克所发明的最重要、最），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。成部分。n n 目标管理定义：目标管理定义：目标管理是以目标的设置和目标管理是以目标的设置和分解分解(P)(P)、目标的实施、目

2、标的实施(D)(D)及完成情况的检查及完成情况的检查(C)(C)和和反馈改进反馈改进(A)(A)为手段，实现企业的经营目的的一种为手段，实现企业的经营目的的一种管理方法。管理方法。目标管理的目标管理的PDCAPDCA过程过程 PDCAPDCAPDCAPDCA循环循环循环循环又叫又叫又叫又叫“戴明循环戴明循环戴明循环戴明循环”，简称，简称，简称，简称“戴明环戴明环戴明环戴明环”。熟。熟。熟。熟练掌握和灵活运用练掌握和灵活运用练掌握和灵活运用练掌握和灵活运用PDCAPDCAPDCAPDCA循环方法，对于提高我们各项管循环方法，对于提高我们各项管循环方法，对于提高我们各项管循环方法，对于提高我们各项

3、管理运行的效果和效率十分重要。理运行的效果和效率十分重要。理运行的效果和效率十分重要。理运行的效果和效率十分重要。n nP(plan)-P(plan)-P(plan)-P(plan)-策划策划策划策划：根据组织的战略方针，为提供结果建根据组织的战略方针，为提供结果建根据组织的战略方针，为提供结果建根据组织的战略方针，为提供结果建 立必要的目标和过程；立必要的目标和过程；立必要的目标和过程；立必要的目标和过程；n nD(D(D(D(do)do)do)do)-实施：实施：实施：实施：实施过程；实施过程；实施过程；实施过程；n nC(check)-C(check)-C(check)-C(check)

4、-检查：检查：检查：检查：根据战略、目标，对过程和结果进行根据战略、目标，对过程和结果进行根据战略、目标，对过程和结果进行根据战略、目标，对过程和结果进行监视和测量，并报告结果；监视和测量，并报告结果；监视和测量，并报告结果；监视和测量，并报告结果；n nA(Action)A(Action)A(Action)A(Action)行动：行动：行动：行动：采取措施，以持续改进过程业绩。采取措施，以持续改进过程业绩。采取措施，以持续改进过程业绩。采取措施，以持续改进过程业绩。2 2分析分析原因原因3 3确认确认原因原因4 4制定制定对策对策5 5实施实施计划计划6 6检查检查效果效果7 7总结总结经验

5、经验8 8遗留遗留问题问题1 1界定界定问题问题解决解决问题问题八步法八步法应用PDCA管理解决问题的八步法PDCAPDCA循环反复，管理水平逐步提高循环反复，管理水平逐步提高特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步烟台打捞局目标管理烟台打捞局目标管理PDCA过程示意图过程示意图烟台打捞局以绩效为导向的目标管理锥形图烟台打捞局以绩效为导向的目标管理锥形图设定目标设定目标设定目标设定目标（战略层）（战略层）（战略层）（战略层）展开目标展开目标展开目标展开目标（战术层战术层战术层战术层）实施目标实施目标实施目标实施目标（战斗层）（战斗层）（战斗层

6、）（战斗层）科室班组科室班组科室班组科室班组处室和单位处室和单位处室和单位处室和单位局及相关部门局及相关部门局及相关部门局及相关部门-共同愿景、打捞宗旨共同愿景、打捞宗旨-中期目标和战略中期目标和战略-年度目标和工作重点年度目标和工作重点-目标分解目标分解-落实指标落实指标-明确要求明确要求-任务安排任务安排-日常活动管理日常活动管理-定期回顾定期回顾共同愿景共同愿景共同愿景共同愿景-打捞宗旨打捞宗旨打捞宗旨打捞宗旨-打捞价值观创新型七大理念战略目标打捞价值观创新型七大理念战略目标打捞价值观创新型七大理念战略目标打捞价值观创新型七大理念战略目标路线图路线图路线图路线图各部门应根据局战略目标和年

7、度工作重点各部门应根据局战略目标和年度工作重点制定本部门的工作计划制定本部门的工作计划 任务任务内容内容完成完成时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。n nS S Specific Specific 明确性明确性明确性明确性 （明确具体的）（明确具体的）（

8、明确具体的）（明确具体的）n nMM Measurable Measurable可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）n nA A Achievable Achievable可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现)n nR R Realistic Realistic针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际)n nT T Time-bound Time-bound层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间 限度限度限度限

9、度)设定目标的设定目标的SMART原理原理烟台打捞局目标管理流程示意图烟台打捞局目标管理流程示意图中长期目标形成中长期目标形成拟定年度目标拟定年度目标部门展开目标部门展开目标执行执行检讨检讨改善改善局内外部局内外部环境环境SWOT分析分析局年度内外部局年度内外部环境环境SWOT分析分析共同愿景共同愿景打捞宗旨打捞宗旨打捞价值观打捞价值观救捞精神救捞精神中长期方针中长期方针目标、战略目标、战略局年度局年度目标计划目标计划部门年度部门年度工作目标工作目标计计划划实实施施定定期期检检讨讨是否达是否达成目标成目标年年度度工工作作报报告告波特五力模型分析波特五力模型分析过去几年成绩过去几年成绩问题检讨问

10、题检讨去年去年成绩问题检讨成绩问题检讨波特五力模型分析波特五力模型分析PDCA反复过程反复过程优势、强项 (Strengths)劣势、弱点 (Weaknesses)机遇、机会 (Opportunities)挑战、威胁 (Threats)StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats优势优势劣势劣势机遇机遇挑战挑战SWOT分析方法分析方法优势、威胁战略：优势、威胁战略：充分发挥优势，克充分发挥优势，克服外部威胁服外部威胁弱势、威胁战略：弱势、威胁战略：克服或转化弱势，克服或转化弱势，克服外部威胁克服外部威胁 弱势、机遇战略：弱势、机遇战略：克服或转化弱势，抓住克服

11、或转化弱势，抓住发展机遇发展机遇 优势、机遇战略：优势、机遇战略：充分发挥优势，抓住发充分发挥优势，抓住发展机遇展机遇SWOTSWOTSWOTSWOT战略战略战略战略组合矩阵组合矩阵组合矩阵组合矩阵SO战略战略ST战略战略WO战略战略WT战略战略烟台打捞局烟台打捞局SWOT经营战略分析示意图经营战略分析示意图用波特的“五力”模型进行行业竞争力分析潜在的潜在的加入者加入者行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡代用品代用品供应者供应者购买者购买者供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁代用品或服务的威胁代用品或服

12、务的威胁波特的“五力”模型推荐一本书推荐一本书 挖井的目的和最终结果是要挖出水来，但是图片当中的这个人并没挖井的目的和最终结果是要挖出水来，但是图片当中的这个人并没挖井的目的和最终结果是要挖出水来，但是图片当中的这个人并没挖井的目的和最终结果是要挖出水来，但是图片当中的这个人并没有达到结果。我们来对照一下在我局有多少人只是对挖井负责，又有多有达到结果。我们来对照一下在我局有多少人只是对挖井负责，又有多有达到结果。我们来对照一下在我局有多少人只是对挖井负责，又有多有达到结果。我们来对照一下在我局有多少人只是对挖井负责，又有多少人对出水负责？少人对出水负责？少人对出水负责？少人对出水负责？任务思维

13、与结果思维任务思维与结果思维 任务思维是对程序、任务思维是对程序、过程负责，结果思维是过程负责，结果思维是对做事的目的和价值负对做事的目的和价值负责。责。挖井挖井 绩效管理绩效管理 绩效管理是为了实现组织目标，定期计绩效管理是为了实现组织目标，定期计划、评价、改进组织或员工的绩效的一种正划、评价、改进组织或员工的绩效的一种正式的制度安排，或一种管理活动，或一种活式的制度安排，或一种管理活动，或一种活动过程。动过程。绩效管理工作绩效管理工作PDCA流程图流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间

14、：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训 一、绩效计划一、绩效计划绩效计划绩效计划6、每周工作计划、每周工作计划5、月度工作计划、月度工作计划4、绩

15、效契约、绩效契约 3.班组科室船舶班组科室船舶工作目标工作目标（绩效沟通）（绩效沟通）2.部门目标部门目标 （绩效沟通）（绩效沟通）1.局工作重点局工作重点 （绩效沟通）（绩效沟通）7、月周计划、月周计划完成情况总结完成情况总结（包括例外绩效）（包括例外绩效）绩效计划绩效计划二、绩效实施二、绩效实施1.收集信息收集信息4.绩效辅导绩效辅导2.分析比较分析比较3.绩效沟通绩效沟通5.改进方案改进方案6.改进实施改进实施绩效实施绩效实施三、绩效考核三、绩效考核1.考核标准考核标准6.考核汇总考核汇总2.考核组织考核组织3.考核培训考核培训4.绩效沟通绩效沟通5.考核实施考核实施绩效考核绩效考核四、

16、绩效反馈四、绩效反馈1.分析资料分析资料6.绩效改进绩效改进4.形成共识形成共识2.反馈方式反馈方式3.绩效沟通绩效沟通5.结果应用结果应用绩效反馈绩效反馈绩效沟通的原则绩效沟通的原则（SMART原则）原则）n n1、S-SPECIFIC 直接具体原则n n2、M-motivate 互动原则n n3、A-action 基于工作原则n n4、R-reason 分析原因原则n n5、T-trust 相互信任原则目标设立的目标设立的目标设立的目标设立的SMARTSMART规则规则规则规则S S Specific Specific 明确性明确性明确性明确性 （明确具体的）（明确具体的）（明确具体的）（

17、明确具体的）MM Measurable Measurable可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）可测性（目标可以测评）A A Achievable Achievable可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现可达性（目标能够实现)R R Realistic Realistic针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际针对性（目标符合实际)T T Time-bound Time-bound层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间层次性及阶段性（有时间 限度限度限度限度)技能技能战略战略组织组织体制体制企业文化企业文化作风作风队伍队伍盛放竞争力的木桶 木桶原理：木桶原理：7 7个类目构成木桶的个类目构成木桶的7 7个木板，每一块木板都必须足够长。个木板，每一块木板都必须足够长。？打捞宗旨打捞宗旨价值观价值观共同愿景共同愿景通过目标管理和绩效管理的通过目标管理和绩效管理的通过目标管理和绩效管理的通过目标管理和绩效管理的PDCAPDCA循环循环循环循环达到我们共同远景的达到我们共同远景的达到我们共同远景的达到我们共同远景的PDCAPDCA循环循环循环循环